战略管理过程概述
战略管理的流程
战略管理的流程战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的计划和决策过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理对于组织的成功至关重要。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略、实施计划并监督执行。
以下是战略管理的流程：1. 确定组织使命和愿景。
首先，组织需要明确自己的使命和愿景。
使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的期望状态。
确定使命和愿景可以帮助组织明确自己的定位和发展方向。
2. 分析外部环境。
接下来，组织需要对外部环境进行分析。
这包括政治、经济、社会、技术、法律等各个方面的因素。
通过对外部环境的分析，组织可以了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. 分析内部资源和能力。
除了外部环境，组织还需要对自身内部的资源和能力进行分析。
这包括人力资源、财务资源、技术能力等方面。
通过对内部资源和能力的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，为制定战略提供依据。
4. 制定战略。
在分析了外部环境和内部资源和能力之后，组织可以开始制定战略。
战略是指组织长期发展的方向和方法。
战略制定需要考虑市场定位、产品发展、竞争策略等方面，以确保组织在竞争中具有优势。
5. 实施计划。
制定了战略之后，组织需要将战略转化为具体的行动计划。
这包括确定目标、制定计划、分配资源、建立绩效评估体系等方面。
实施计划需要全员参与，确保每个人都明确自己的责任和任务。
6. 监督执行。
最后，组织需要对实施计划进行监督和执行。
这包括定期评估绩效、调整计划、解决问题等方面。
监督执行可以帮助组织及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。
总结。
战略管理是一个持续不断的过程，需要组织不断地适应外部环境的变化。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确发展方向、有效利用资源、应对竞争挑战。
因此，组织需要重视战略管理的流程，不断优化和改进，以保持竞争优势。
战略管理的步骤与实施策略
战略管理的步骤与实施策略战略管理是组织在不断变化的环境中制定和实施长期目标的过程。
它可以帮助组织界定其愿景、使命和价值观，同时制定可持续发展的策略。
本文将探讨战略管理的步骤和实施策略，以帮助读者更好地理解和运用战略管理。
一、战略管理的基本步骤1.环境分析：战略管理过程的第一步是对外部环境和内部资源的分析。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革等因素，内部资源包括员工能力、资金状况、技术设施等。
通过环境分析，组织可以更好地理解当前的市场趋势和竞争力，为后续的战略制定做准备。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要明确战略目标和长期愿景。
目标应该是具体、可衡量和可行的，以确保组织在实施战略过程中有明确的方向和指导。
3.战略选择：在目标设定的基础上，组织需要评估和选择适合的战略方向。
这可以通过SWOT分析、竞争优势评估、市场细分等工具来实现。
组织应该评估每个战略选择的风险和机会，并选择最具潜力和可持续发展的战略方案。
4.制定战略计划：一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划。
这包括分解战略目标为具体的行动计划，明确责任和时间表，以确保战略能够顺利实施。
5.组织实施：战略的实施是整个战略管理过程中最关键的一步。
组织需要有效地分配资源、建立沟通渠道、设定绩效指标，并监控战略的执行进度。
6.绩效评估与调整：战略的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
组织应该制定合适的评估指标，对战略的效果进行评估，并在必要时对战略进行调整和优化，以适应变化的外部环境。
二、战略实施策略1.建立有效的沟通渠道：战略的成功实施离不开有效的沟通。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，确保各级员工对战略的理解和参与。
定期组织沟通会议和培训，分享战略目标和进展，以激发员工的积极性和创造力。
2.建立绩效评估和激励机制：组织应该建立科学的绩效评估和激励机制，以调动员工的积极性和工作动力。
这可以包括制定明确的绩效指标，设定奖惩机制，以及提供培训和晋升机会等。
简述战略管理流程
简述战略管理流程
战略管理流程是一个系统的过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段。
1. 战略分析：这个阶段主要是对企业的内外部环境进行评估，识别机会和威胁，以及确定组织的优势和劣势。
这需要收集并分析大量的信息，包括市场趋势、竞争对手的行为、客户需求、技术进步等。
这个阶段的目标是形成对当前战略形势的全面理解。
2. 战略选择：在完成战略分析后，组织需要选择最适合的战略。
这可能涉及到对不同的战略方案进行比较、评估，并最终确定一个或多个具体的战略方向。
战略选择需要考虑多种因素，包括组织的使命和愿景、市场定位、竞争优势等。
3. 战略实施：这个阶段是将选定的战略转化为实际的行动计划。
这包括配置资源、建立组织结构、设计运营流程、制定营销策略等。
此外，还需要通过培训和激励措施，确保员工理解和支持新的战略。
这个阶段的目标是使组织能够高效地执行选定的战略。
以上是关于战略管理流程的简述，希望对您有所帮助。
战略管理过程6个步骤
战略管理过程6个步骤嘿，咱今儿就来聊聊战略管理过程的 6 个步骤，这可老重要啦！第一步呢，就是环境分析。
你想想啊，咱就好比在大海里航行的船，不搞清楚周围是风平浪静还是波涛汹涌，那能行嘛！得知道咱身处啥样的大环境，有啥机会，又有啥挑战。
就像咱出门得先看看天气，是带伞还是戴墨镜，一个道理呀！接下来，就是制定战略目标啦。
这就好比咱要去一个远方，得先确定好目的地在哪儿呀！不能瞎转悠不是。
有了明确的目标，咱才有努力的方向，才有前进的动力呀！不然东一榔头西一棒子的，啥也干不成。
然后呢，就是战略选择啦。
这可有的挑咯！就像去超市买东西，各种牌子各种款式，得选个最适合咱的呀！不同的战略就像不同的道路，有的平坦但可能远点，有的崎岖但也许能快点到。
这可得好好琢磨琢磨，选错了可就麻烦咯！第四步呀，战略实施。
光说不练假把式，定好了战略就得行动起来呀！这就好比盖房子，设计图再好，不一块砖一块砖地盖，那房子也出不来呀！实施的过程中可得细心点，认真点，别出啥岔子。
再接着，就是战略评估啦。
咱得时不时看看走的路对不对呀，有没有跑偏呀！就像咱走路得时不时回头瞅瞅，看看有没有走歪咯。
要是发现有问题，赶紧调整，可不能一条道走到黑呀！最后一步，战略调整。
这世界变化快呀，计划赶不上变化的时候多了去了。
那咱就得灵活点，根据实际情况调整咱的战略。
不能死脑筋呀，得与时俱进，跟着时代的步伐走。
你看，这6 个步骤环环相扣，少了哪一个都不行呀！就像人的五官，少了一个都不完整。
咱要是能把这6 个步骤都做好了，那咱的事业呀、生活呀，肯定能顺风顺水，蒸蒸日上！咱可不能小瞧了这战略管理过程，这可是咱走向成功的法宝呀！大家可得好好重视起来，别不当回事儿哟！。
战略管理流程
战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。
下面将介绍战略管理的常见流程。
第一步：环境分析。
环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。
内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。
第二步：目标制定。
在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。
目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。
第三步：战略选择。
根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。
战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。
常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。
第四步：行动计划。
在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。
行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。
第五步：实施和监控。
在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。
实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。
第六步：评估和反馈。
在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。
评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。
第七步：持续改进。
战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。
企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。
总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。
通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
简述企业战略管理的全过程
简述企业战略管理的全过程
企业战略管理的全过程
企业战略管理是指企业需要制定和实施各种计划以及实施措施来实现
长期目标的一个系统过程。
企业战略管理的全过程包括计划、组织、
控制、参与等四个步骤。
首先，企业战略管理的计划阶段。
企业首先要制定长期发展方针，把
企业发展目标和活动计划确定下来，建立企业发展方针，把各类决策
制定成一个整体框架，把企业发展目标作为各种决策和行动的准则。
其次，企业战略管理的组织阶段。
企业计划过后，就要实施，企业需
要进行组织，组织企业的决策、行动、责任分工。
这一阶段重要的是
企业通过明确各个部门之间的协调关系，来使各部门有效地协调合作，达到企业发展的目标。
第三，企业战略管理的控制阶段。
企业的很多计划实施和活动都需要
相应的控制。
控制的内容主要包括监督日常工作，检查和审核有关资料、报表，进行绩效管理等，能够确保企业的发展方向走的正确，并
根据实际情况对发展方向进行调整。
最后，是企业战略管理的参与阶段。
企业的管理不能只是一个人的工作，而应该把所有员工都加入到其中，让员工了解企业发展的目标，
让他们发挥其所有的能力，参与到企业发展中。
总之，企业战略管理的全过程主要包括计划、组织、控制、参与等四
个步骤，各个环节相互联系，共同完成企业发展的目标。
企业应当强
化企业战略管理，有效地实施计划、组织和控制，让员工积极参与，确保企业发展的顺利实现。
简述战略管理理论发展的历程
简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。
首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。
在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。
他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。
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再论战略过程战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。
咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；而学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离。
管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：计划学派观点或者学习学派观点，外部竞争分析或者内部资源分析，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。
本文前面部分简要回顾一下战略发展的十个学派。
我们同时思考这样两个问题，这些学派是在分别研究不同的战略制定过程呢？还是在研究同一过程的不同部分？对这两个问题的回答都是肯定的。
然后我们将揭示最近的一些研究趋势，即在传统的这些学派之间进行交叉分析。
对于权威学者来说，这可能意味着混乱和无序的产生，但对其他人（也包括我们自己）来说，这却表明了一个可喜的选择，一个从更为广泛的角度来研究问题的方法。
用战略管理中常用的比喻来形容之：在战略管理的大树上又生出了新枝。
战略制定的十大学派(the schools of strategy formation)创新学派把战略从精确的设计、计划或定位转向比较模糊的前景，或者更加广泛的角度✧设计学派：一个精确定义的过程(design school)✧计划学派：一个正式规范的过程(planning school)✧定位学派：一个分析研究的过程(positioning school)✧创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school)✧认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school)✧学习学派：一个最新出现的过程(learning school)✧权力学派：一个谈判妥协的过程(power school)✧文化学派：一个社会性过程(cultural school)✧环境学派：一个反应性过程(environmental school)✧构造学派：一个转变过程(configuration school)有关战略管理的争论(prating about strategic management)十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。
但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。
这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。
经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。
这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。
将来，不同的观点还会出现，因为有关河流源头的问题，实际上是一个如何解释的问题，而不是一个等待发现的问题。
战略管理也面临同样的问题，我们都在试图用不同的方式解释它。
一些战略领域的探险家们发现了一些解释战略过程的“首要原则”。
这些原则通常来源于经济学、社会学、生物学等领域的基本规则。
其他一些人则提出了一些中心概念，如组织和文化，来解释为什么有的战略成功了，而有的战略却失败了。
这些探险家们也如盲人摸象一样，仅仅抓住了战略管理的某一部分便喋喋不休，仿佛这头大象的其他部分根本不存在。
或者即使承认其他部分的存在，也认为它们并不相关而加以忽视。
XXX在一篇文章《什么是战略》（What is Strategy？）中把战略过程描述为一个精心设计和详细推理的过程。
他在其文中不但否认了战略学习的重要性，而且干脆不承认它的存在。
“如果把战略的范围扩张到包括员工和组织安排等方面，那么战略就变成了一个无所不包的东西，一切组织所进行的或包含的内容都成了战略的组成部分。
这样一来，问题不仅复杂化了，而且使得从竞争环境到公司定位以及员工技能和组织行为的因果关系链变得模糊不清”但是战略为什么不能成为一个“无所不包”的东西呢？与公司定位相比，战略难道不显得更加深刻透彻吗？为什么必须要有这样一个因果关系链，而且这种所谓的因果关系链仅仅是一维单向发展的呢？波特的战略过程观把他导向了一个令人惊讶的结论：他认为日本公司很少有战略，因而他们必须学会制定战略。
但是日本公司的绩效状况是有目共睹的，如果波特的论断是真的，岂不是要认为战略对于企业成功来说是一个可有可无的东西？但在我们看来，事实却不是这样。
（必须指出，当前日本经济或银行体系中存在的种种问题并未导致日本公司在管理实践上的效率降低）我们认为，日本公司用不着学习战略，相反，到可以教教波特先生什么是战略学习（strategic learning）。
当然，在咨询或写作时，为了获得成功或使书籍更加畅销，大师们总要维护自己的立场观点，在自己的思想体系周围跑马圈地，划定边界，而忽视或者否定别人的观点。
用我们的比喻来说，屠户们（当然我们自己也包含在这个群体中）砍肉时只是根据自己的方便和需要，而不顾事实究竟如何，同样，偷猎者只是抓住象牙不放，而听任大象的躯体腐烂。
需要指出的是，这种行为对于管理实践者来说毫无用处。
象我们在前文中指出的那样，管理者必须面对战略制定这一个大象整体，不仅要让它活下来，还要帮助它保持一些现实生活的能量。
当然，管理者可以用不同的方式来达到目的，——正如大象可以作为负重的动物也能作为庆典的象征一样——但是必须把它当成一个完整无缺的整体来对待。
战略管理最大的失败就在于过于倚重某一学派的观点。
战略管理领域曾经是计划学派的天地，后来基于详细推理计算的定位学派占了上风，现在则是学习学派风靡一时。
解读各家学派(opening up the schools)现在，我们很高兴地注意到学术研究领域内的一种新的趋势，这就是把传统的各家学派观点进行交叉，混合分析，并得出新的更有趣的结论，随之也出现了许多新的研究文献和成果。
例如利益相关者分析把计划学派和定位学派的观点综合到一起，而波特等人又把定位学派和权力学派的方法结合起来，提出了“战略操纵”(strategic maneuvering)理论（包括先动优势first-mover advantage，声东击西use of feints等等）最为流行的是把学习学派的观点和其他学派的观点结合起来。
混沌理论(Chaos theory)用在战略管理中可以看作是学习学派和环境学派的结合。
而最有名要数的“动态能力”(dynamic capabilities)理论，它是由核心能力(core competence)观念的创始人帕拉哈拉德与哈默尔(Prahalad and Hamel)提出的，该理论可以看作是学习学派和设计学派的结合，以强有力的领导鼓励战略学习。
“以资源为基础的理论”(resource-based theory)与此类似，是由学习学派和文化学派结合而成的。
下面列出了一些最新的研究动态组合：战略学派的合成新兴方法学派渊源动态能力设计学派——学习学派以资源为基础的理论文化学派——学习学派软技术（如情景分析和利益相关者分析）计划学派——学习学派——权力学派结构主义认知学派——文化学派混沌及演变理论学习学派——环境学派学院理论环境学派——权力学派——认知学派内部创新环境学派——创新学派革命性变革构造学派——定位学派谈判战略权力学派——创新学派战略操纵定位学派——权力学派一个过程还是多种方法？二者都有道理虽然战略管理的各学派之间有着明显的区别，有一点却一直存在争议：即这些不同学派到底是代表了不同的战略过程呢，还是代表了同一战略过程的不同方面或者不同研究方法？在这个问题上，大家存在不同意见，我们情愿这种分歧状况继续保持，而不愿妄下断言，因为每一种说法都有其道理。
有的学派明显代表了是战略制定过程的某一阶段或某一方面（如图A所示）：➢战略家头脑中的认知学派处于这一过程的中心➢定位学派仔细研究和分析现有的数据，并将它们输入战略制定过程，因而位于前面➢计划学派稍稍向前展望，为制定的战略作好规划➢设计学派从更加深入的角度对战略进行分析和前瞻，位置更前➢创新学派对未来的展望更加超前和独特➢学习学派和权力学派从下面仰视战略过程，考察比较细致的问题：打个比方，学习学派研究草根，而权力学派则研究岩石——这也许是一些组织所不愿披露的问题➢文化学派则从上面俯视这一过程，隐藏在各种信仰、观念的云彩中➢在文化学派之上，环境学派注目凝视，姑且这么比喻吧。
➢构造学派，注视整个战略过程，或者说，环绕在其周围，这与认知学派深入这一过程之中刚好相反分析这样一个复杂的过程一定会使人头晕目眩，但这就是战略过程这头大象的本来面目。
这种复杂性不是战略家们或者我们自己的过错，战略过程本身就是如此。
战略制定既是判断设计过程，也是构想创新过程，还是不断学习的过程，她既要透彻分析，也要大胆变革，既包含个人的认知过程又包含社会性相互作用，既有合作又有冲突。
战略过程的前面需要分析研究，后面需要计划安排，中间还要谈判妥协，所有这些都比需考虑环境的要求，缺一不可。
然而，战略过程往往可以因情况不同而更加倾向于某一学派所描述的特征。
在一个崭新的环境或剧烈变化的环境中，也许更倾向于创新学派；在一个动态发展的条件下也许趋向于学习学派。
有时更加依赖个人认知而不是社会互动（比如在小型企业中）；有时更倾向于理性分析（例如在成熟的大规模生产条件下），有时又倾向于灵活机动（例如在动态变化的高科技领域）。
环境因素有时是决定性的，然而有时单凭领导者的才能已经可以操纵一切。
所以，战略过程中有着不同的阶段和时期，而不是绝对意义上的某一形式。
图A 把战略视为一个过程定位学派认知学派计划学派设计学派创新学派权力学派构造学派目前的研究趋势倾向于认为，各个战略学派代表着不同的战略过程。
图B用两个维度来加以表述：内部过程状况和外部条件状况，各个学派分别分布于这个二维象限的不同位置。
如果管理实践者能够在不同的过程中加以选择，这也许不是一件坏事，只要人们不犯图C 所列的极端化错误。
图B．把战略当作多个过程混认派文化学派外部环境构造学派有权力学派序可定位学派控计划学派设计学派创新学派理性自然内部过程图C.战略制定过程中的极端化错误战略演变战略的演变是由管理实践者推动的，因为他们在不断开创着解决问题的新办法。