企业成败的决定因素
决定企业经营成败的关键
决定企业经营成败的关键Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998决定企业经营成败的关键一、经营哲学与企业风气企业经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是企业风气，企业风气是流动在企业内的风气，是企业内部职工统一意识，它如同空气和水那样重要，对企业日常经营活动影响巨大。
企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风气则使企业效益每况愈下。
良好的企业风气如何形成，很重要的一点是企业家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到企业末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种企业风气的目的。
比如丰田的“专心致志研究和创造，就能经常先人一步”；本田的“不搞摹仿，坚持独创”；松下的“贯彻适应用户需求的经商之道”；日立的“和、诚与开拓精神”；IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。
诸如此类，都体现了良好的经营哲学，从而形成良好的企业风气，这种风气成为企业长期发展的支柱。
优良的企业风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。
优秀的企业家不会满足于社会上对本企业的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力，比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地使技术和市场占有率这两个企业发展的轮子有效的协调运转。
美国波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货，强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。
二、企业活力与企业家精神企业活力指企业的生气与活力，勇于向风险挑战。
企业活力的源泉是企业致力于企业长期的发展。
现实中，常出现这种情况，当企业规模发展到一定程度，不敢承担风险，采取稳妥的守势经营，不求最好但求无过，其结果没了企业家精神，削弱了企业的活力，职工干劲日落。
社会资本是决定企业成败的重要因素
合作 。社会资本是 以一定的社会关系 为基础 ， 以一定 的合作为前 提 ， 以一定 的群 体或组 织的共 同收益为 目的 ， 通过 人 际互动所形成的一种可 以为人们所用来 实现 自身利益 的社会结 构资源。社会资本通过人际合作来达到促进社会 发展
的 目标 。从某种意义上讲 ， 没有合 作 ， 就没有真正 意义上 的社会资本 。
社会 网络 。社会网络是指社会单位之 间的政治 、 经济 、 管理 以及文化 、 传统 和个人与个 人之 间多种关 系结合而 形成
的网络关 系。社会 网络本身不是社会资本 ， 只有当它被加以工具性的利用时才成 为社会 资本 。 ２ 企业社会资本的 内涵 ． 企业 的社会资本 ， 包括企 业内部的社会资本 和企业外部的社会 资本 ， 是指那些 能够被企 业所控 制的 ， 利于企 业实 有 现其 目标和实现 目标活动的社会 网络结构 。 企业 内部的社会资本主要有 ： 工人之间的社会资本 ， 工人 与高 、 基层 管理者之 间的社 会资本 ， 中、 管理者 之间 的社会
维普资讯
社 会 资 本 是 决定 企 业成 败 的重 要 因素
程 国萍 吴 敏
（ 同济 大 学 经 济与 管理 学院 ， 海 ２０ ９ ） 上 ００ ２
“ 社会资本 ” 是法 国社会学 家皮 埃尔 ・ 布迪厄于 １８ ９ ０年在《 社会科学 研究 》 上发表 的题为 《 社会 资本 随笔》 一文 中正
ห้องสมุดไป่ตู้
念 的内化 ， 其前提是人们认为他们所做 的事情一定是正确的 ； 道德信 任依赖 于人们的共同价值规范 ： 么事情应该做 ， 什 什
么事情不可 以做 ； 道德信任 能够处 理经济交换 中事先无法预料 的事情 。物质 信任则依 赖于外在 的强制力量 （ 比如证据 、 合 同等 ） 其处理事先无法预料的事情的能力 比较差 ， ， 但能相对 有效地避免投机行为 。信任 是经济交换 的润滑剂 ， 是经济
影响企业兼并重组成败的六大因素
一
，
品牌 ， 仅 不能 用 ， 不 而且 还 要从 集 团剥离 出去 ； 第 二 ， 公 司也 可 以根 据 自己 的特 殊产 品使 用特 殊 各 的品 牌 ， 如 Ｌ 例 Ｇ的手 机在 韩 国就 叫 Ｃ Ｏ Ｌ Ｙ Ｎ， Ｇ的
从原 品牌 名 中各 取头 一个 字母 组 成 Ｌ 将形 象 传 Ｇ，
达要 素 简单 化 ， 大增 强 了 企业 国际化 经 营 在形 大 象传播 上 的优 势 ， Ｌ 使 Ｇ很 快成 长 为多元 化 经营 的 影响 Ｌ Ｇ核 心 价 值 的企 业 或 者产 品不 能 用 Ｌ Ｇ
部 整合 ， 使并 购 双 方 人力 资 源 的作 用 与并 购 的 目 标 相一致 ； 是 内部整 合 ， 并 购后新 企业 人力 资 二 使 通 过观念 整合 、 才配 置整 合 、 力 资源政 策整 合 人 人 等方 面 ， 实现 新企 业人 力 资源 的有效 配置 。 来
会 引发 一 系列 问 题 。 比如 ， 心 人 力 资源 流 失 引 核
起 的客 户 流失 和 运行 不 稳 ， 失意 ” “ 员Ｔ 的不 满 引
起 负 面影 响 ， 去 工 作 岗位 员 ＿ 的 “ 失 ［ 善后 ” 置所 合 院式 ” 品牌结 构 ， 安 的 打造 成 品 牌形 象 统 一 、 品牌
须首先 解决 三大 难题 ：
务 报表 的 问题 。并 购 之前 ， 购 双方 都 是独 立 编 并 制财 务 会 计报 表 ， 购 之 后需 要 进 行合 并 财 务 会 并
要 财务 情况 更加 透 明 。其 次 是并 购完 成后 的财 务 时发现 并恰 当处 理 ， 否则 ， 直接影 响 到企业 财 务 将 管理 的行使 ， 要 的还可 能会 影 响企业 的发 展 。 重 品牌 整 合是 企 业 重组 的延 续 ， 又 超 越企 业 但 品牌 整 合 的 步骤 ， 要 包 括 以下 三 方 面 ： 主 第
企业管理水平的详细描述
企业管理水平的详细描述企业管理是一项关于组织和调动资源，以实现组织目标的综合性工作。
它涵盖了许多不同的领域，如战略规划、组织设计、人力资源管理、市场营销、财务管理和项目管理等。
企业管理的水平是指一个企业在各个管理方面的能力和表现。
一个企业的管理水平直接影响着其业务的发展和长期的成功。
在评估企业管理水平时，我们可以从深度和广度两个方面进行分析。
深度是指企业在特定领域的管理实践和能力的强度和程度。
一个企业在特定领域的深度管理水平高，意味着它具备了深入了解该领域的知识和技能，并能够应用这些知识和技能来有效地解决相关问题和挑战。
一个企业在市场营销领域具有深度管理水平，可能拥有全面的市场调研和分析能力，能够制定切实可行的营销战略，并在市场竞争中取得优势。
另外，一个企业在人力资源管理方面具有深度管理水平，可能拥有出色的员工招聘和培训机制，能够建立良好的员工关系，并为员工提供良好的发展和福利待遇。
广度是指企业在各个领域的管理实践和能力的广度和综合性。
一个企业在各个领域的广度管理水平高，意味着它能够同时处理多个领域的管理任务，并在不同领域之间进行协调和整合。
一个企业在战略规划方面具有广度管理水平，能够将组织的愿景和目标转化为具体的战略计划，并协调各个部门和团队之间的工作以实现这些目标。
同样，一个企业在财务管理方面具有广度管理水平，能够有效地管理公司的财务流程，包括预算控制、资金管理和财务报告等。
在撰写这篇文章时，我将按照从简到繁、由浅入深的方式来探讨企业管理水平这一主题，以便您能够更深入地理解。
我将介绍企业管理的基本概念和重要性。
在这部分中，我将解释企业管理的定义和范围，以及管理水平对企业长期发展的影响。
接下来，我将探讨企业管理的核心要素和关键能力。
在这部分中，我将介绍战略规划、组织设计、人力资源管理、市场营销、财务管理和项目管理等方面的管理要素，并说明每个要素的重要性和作用。
我将深入分析企业管理水平的评估方法和工具。
企业管理细节决定成败
细节决定成败与企业管理（一）冒建国■ 一个企业如何垮越失败壁垒，走向成功呢？有人说要靠高瞻远瞩的战略，有人说要靠富有创意的营销策略，也有人说要靠独到的投资眼光。
实际上这些都不是问题的根本答案。
真正具有决定意义的，是对微若河砾的细节的关注和恰到好处的处理。
■重视战略不能废弃细节，每个人都把细节做好，才是对战略的一种支持。
执行不力和细节失误，会导致宏观战略面目全非，魔鬼就可能将企业完全吞噬，从“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到企业管理的最高境界。
•、真正的商机来自于对细节的关注■细节是一种很微妙的商机，你可以追求它，但又不能苛求,但你必须时刻关注它，因为它是存在于一个为人注意的角落。
■重视细节，商机就不会溜走。
真正的商机就来自于对细节的关注，一些看似不起眼的细节，却往往就是夫堑。
■安全刀片大王吉利，没有发明刀片之前是一家瓶盖公司的推销员。
他从20多岁时就开始节衣缩食, 把省下来的钱全部用在发明研究院中。
经过20年, 〔也仍然一事主成。
■ 1985年夏天，吉利到休斯敦市岀差，在返回的前一天买了火车票。
第二天早晨，他起床迟了一点, 正匆忙地用刀子刮胡子，旅馆的服务员急匆匆地进来喊他说：“再迟5分钟，火车就要开了！” 吉利听到后，一紧张，不小心把嘴巴刮坏了。
■吉利一边用纸擦血一边想：如果能够发明一种不容易伤皮肤的刀子，一定大受欢迎。
就这样，他开始埋头钻研。
经过千辛万苦的努力之后，他终于发明了现在深受广大客户欢迎的安全刀片，摇身一变成为“世界安全刀片大王”。
■吉利之所以能够成为安全刀片大王，就是因为他注意了生活中的细节，使他成为一名有心人。
他同时也告诉我们考虑了细节、注重细节的人，不仅能认真对待工作，将小事做细，而且注重在做细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
■成功的企业并非来自伟大的构想，细节带给企业发展和腾飞的契机。
对于一个公司来说，不注重细节就不可能发现商机，经商者只有能洞察别人所未注意的细节，才能做别人所未做的事情，进而获得成功。
战略决策的关键因素
战略决策的关键因素随着市场竞争的日益激烈，战略决策成为决定企业成败的关键因素。
在制定战略计划时需要考虑的因素非常多，因此正确地评估和处理战略决策的关键因素是企业成功的关键所在。
本文将从以下几个方面来探讨战略决策的关键因素。
1.核心竞争力核心竞争力是指企业与竞争对手相比相对优势的特定领域或技能。
一家企业的核心竞争力应该是其核心战略的重点，需要建立在企业长期的实践和经验积累的基础上。
在制定战略决策时，企业应该认真考虑其核心竞争力的优势，避免产生过度自信或过度依赖的情况。
2.市场分析市场分析是指通过收集和研究市场数据来评估产品或服务的潜在市场规模和需求。
这种数据可以包括消费者的人口统计学数据、竞争对手的市场份额以及市场趋势和消费者需求的变化等。
通过对这些数据进行分析，企业能够更准确地评估战略决策的风险和回报。
这也是决定产品上市时间和市场渗透率的关键因素。
3.团队能力一支高效的团队是战略决策中不可或缺的因素。
在制定战略计划之前，企业需要评估其团队成员的能力和熟练程度，确定团队成员在实现目标方面的角色和职责，并确保他们在实现过程中得到适当的支持和培训。
这样可以保证企业在实施战略决策时无往不利。
4.经济环境在进行战略决策时，企业还应该考虑到当前的经济环境、政策情况和行业趋势等外部因素。
这些环境因素可能会对战略决策的实施产生一定的影响，因此，在制定计划时应该充分考虑这些因素。
5.资源优化资源是企业实施战略计划的重要资本。
包括人力资源、财务资源、技术资源和物流资源等。
有了资源的支持，企业才能够更加自信地制定计划和决策，没有充足的资源支持，企业难以在市场竞争中立于不败之地。
结论战略决策是企业成功的关键所在，正确的决策需要企业认真评估战略决策的关键因素，包括核心竞争力、市场分析、团队能力、经济环境和资源优化等。
企业通过有效的战略规划和实施，有望在市场竞争中立于不败之地，获得成功和发展。
韩国企业文化：员工关系决定企业成败
韩国企业文化：员工关系决定企业成败
韩国企业文化强调员工关系的重要性，认为员工之间的合作和团队精神是企业成功的
关键因素之一。
在韩国企业中，员工之间的关系被视为基础和决定性因素，可以影响企业的发展和竞
争力。
韩国企业通常强调团队合作和集体责任，鼓励员工之间的相互支持和沟通。
在韩国企业中，员工之间的关系通常是垂直的和等级制度化的。
员工在组织中的地位
和角色通常由其在组织中的地位和职位决定。
上级对下级的指导和指挥是常见的，并
且员工对其领导者的忠诚和尊重是被重视的。
此外，韩国企业也非常重视员工的忠诚度和员工之间的信任关系。
员工对组织的忠诚
度被视为一种价值观，并被认为可以提高员工的工作效率和整体绩效。
韩国企业经常
进行团队建设和企业文化培训，以加强员工之间的信任和合作关系。
然而，韩国企业文化中也存在一些挑战和问题。
由于强调集体责任和团队合作，个人
主义和自我表达的机会可能受到限制。
同时，过度强调等级制度和垂直关系可能导致
沟通和创新的阻碍。
总而言之，韩国企业文化中员工关系的重要性被广泛认可，并被视为企业成败的决定
性因素之一。
韩国企业通过强调团队合作、信任和忠诚度来促进员工之间的良好关系，并努力克服一些可能的挑战和问题。
关键细节决定企业成败
关键细节决定企业成败【摘要】企业的成功与失败往往取决于关键细节。
本文从重要性分析、案例分析、影响因素探讨以及成功与失败案例分析等角度探讨了关键细节对企业命运的影响。
通过成功案例分析和失败案例分析，阐明了细节在企业经营管理中的关键作用。
结论部分指出了关键细节决定企业成败的重要性，并展望了未来可能的发展方向。
只有注重细节、严谨细致的管理，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
【关键词】企业，成败，关键细节，重要性分析，案例分析，影响因素，成功案例分析，失败案例分析，结论，未来展望，总结。
1. 引言1.1 关键细节决定企业成败一家企业要取得成功，关键细节至关重要。
这些看似微小的细节往往能够决定企业的成败。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化细节，才能获得竞争优势并取得长期发展。
关键细节包括但不限于产品质量、客户服务、市场营销、成本控制等方面。
一个稍纵即逝的机会、一个细节的疏忽、一个小小的错误，都有可能毁掉一个企业。
企业需要高度重视细节，不容忽视任何细微之处。
成功的企业往往在细节上做足功夫，精益求精，精益求精。
他们注重每一个细节，从而积累起了无形的竞争优势。
相反，失败的企业往往忽视了细节，导致最终的失败。
关键细节决定了企业的成败。
企业需要不断优化细节，注重细节管理，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
的观念需要深入人心，成为企业经营的基本理念。
2. 正文2.1 重要性分析企业成功与失败往往取决于关键细节的把握。
重要性分析是对企业经营过程中关键细节的重要性进行深入剖析和探讨。
关键细节在企业经营中扮演着至关重要的角色。
这些细节可能涉及到市场调研、产品设计、营销策略、成本控制、供应链管理等方方面面。
如果一家企业无法准确把握这些细节，就很容易陷入困境或甚至面临倒闭。
细节决定成败的思想也体现了管理者对企业长远发展的关注。
通过对关键细节的重视和分析，企业可以更加清晰地认识自身优势和劣势，及时调整经营策略，从而保持竞争力和市场地位。
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企业成败的决定因素
2011年03月03日来源：价值中国
决定企业成败的到底是产权还是管理，是一个能人还是一个团队，是创业的激情还是管理的理性？
变革的时代，成功乃失败之母
企业的创生和发展依存于一系列的条件和机遇。
失败总是多于成功，如同第666次试验才成功了666粉。
失败有时又能转化为一种新的成功，如同3M公司不干胶的诞生。
有时物质上的失败又能转化为精神上的成功，悟出一些更高层次的道理，为以后的成功奠定一种企业经验和法人直觉的基础。
诸此种种都是“失败乃成功之母”的喻义。
但是在如今这个全球产品、劳动和资本全面一体化的时代，一切都在迅速变革，更需要我们体悟的是“成功乃失败之母”的深刻喻义。
国有企业老总就看政府的眼色，把企业经营当政治工具；民营企业老总就看产品市场，只有产品管理，没有公司管理；从机关下海的人就信“关系”，把政治当生意；上市公司形式上稍好一些，实质上是五花八门，都难脱旧胎，穿新鞋走老路，甚至走股市炒作操控这一新生的邪路。
究其原因无非两个方面，一是各类企业家所处的文化和政策环境不同形成各自的路径依赖，二是企业家自身的职业经历和个人经验形成了各自的心智模式。
政策环境和企业家个性淹没了管理的理性和规则，是整个时代的病症还是这个文化固有的基因？
企业作为一种治理机制：产权的职能
根据新制度经济学理论，市场和企业是两种相互替代并相互依存的治理机制，市场是一次一次的合约，企业则是一组合约。
由于客观的外部环境和主观的当事者心念都是动态和变化的，导致我们不可能签订一个能够穷尽一切或然事项的完全合约。
企业需要有人承担最后的风险，也就是需要老板。
老板承担最后的风险，拥有最后的剩余收益――别人都走了还在那顶着的人就是老板，这就是老板的产权职能。
产权极为重要，是企业理性的基础，也是企业的首要规则。
企业需要产权，但是谁拥有产权更合理、更有效率呢？换句话说，最佳产权安排的原则是什么？回顾一下前面所讲的以企业家或管理层为核心、在三个市场上竞争、吸纳三类成员参加的公司三角概念。
看看谁最有风险承担能力并且有承担风险的欲望，谁投入的资产专用性最强――在本企业很有价值而离开本企业则几乎没有价值或价值大打折扣，谁的投入对企业的成败最为关键并且其努力程度不可监控。
这就是选择谁当老板的基本思路，也是最佳产权安排的三项基本原则。
企业作为一种治理机制：关键成功要素和控制权安排
组成企业进行紧密合作，不同特性资源的投入者之间要尽可能地事先讲清楚一些基本原则。
以避免事到中途，投入通用资源的人以“退出”威慑来敲榨投入专用资源的人，或者是反过来。
著名的公司治理问题专家、布鲁金斯学会研究员、《所有权与控制――重思二十一世纪的公司治理》一书
作者玛格丽特.布莱尔女士，提出企业要以全面价值最大化替代股东价值最大化，所着重强调的因素就是员工对企业进行的“本企业专用的人力资本投资”。
其他一些宣扬利害相关者模式公司治理的学者，一些批评金融市场短视的学者，以及团队生产理论等等，所要解决的也是这一问题――如何根据关键成功要素来配置企业的产权和控制权，如何通过最佳的产权和控制权安排来管理和预防合作中的风险。
不同行业和不同成长阶段的企业关键成功要素不同。
随时审视外部的环境与自身的能力，识别关键成功要素，根据关键成功要素的不同进行股权和各层次控制权的调整与重新分配――这是动态企业理论和动态组织结构设计的精髓。
企业很小的时候，为了生存要打市场，哪顾得上什么管理。
但是发展到一定阶段、企业有了一定的基础之后，一个人带一些喽罗兵打江山的时代已经过去了，为了上台阶，为了规范化，招聘来一些高层次高学历的人，但是创业者却不知道如何授权，如何建立管理的规则。
满腔热情加盟进来志在作职业经理的人们则有老板是“叶公好龙”的感觉，自己有劲使不上，特别地“心累”。
创业老板渴望建立规则、倡导建立规则，使自己能够轻松和解脱一些；但又惧怕建立规则，怕失去控制，怕失去身为“老大”的一些自由决策的快乐。
人性的弱点会导致一些明显有利的合作多嬴局面就是形不成。
缺乏适时适宜的理论指导和适时适宜的沟通机制也是企业从激情到理性、从争斗到规则、从一个英雄的个人到一个默契的团队转换失败的一个重
要因素。
理性来自激情之后的沉思，规则来自争斗之后的谈判。
市场如战场，在市场上冲杀需要勇猛和激情，做企业则需要理性和规则。
从单靠中国式的人情纽带到并用西方式的契约关系
决定企业成败的到底是什么？经营大于管理还是管理大于经营？
中国式的人情纽带和西方式的契约关系哪种方式更好？业务发展规模和组
织发展阶段之间是否存在规律性的关系，什么样的规律？如此等等都是问题，没有一句话的结论。
中国企业做不大有文化上谁都不服谁、缺乏合作精神的原因，也有法律体系不发达、难于建立起信任关系的原因，更有整个社会的世纪末情绪和变革时代人们时间眼界短浅等方面的原因。
但是，对市场经济运作的一些具体机制的不理解甚至误解是一个重要的原因。
美国每年大量的创新企业并不是技术创新，而是制度和具体的机制创新，业务和管理流程创新，各个层面上公司治理机制的创新！
产权是基础，产权明晰和多元化之后还需要管理；能人至关重要，有了能人之后还要建立团队；要永远保持创业的激情，但要适时适宜地增加管理的理性。
保持企业的持续成功，需要根据业务变化和具体条件变化，不断地变革产权结构和管理模式，融合能人和团队的关系，平衡创业的激情和管理的理性，从专注经营到平衡经营和管理的关系，从单靠中国式的人情纽带到
并用西方式的契约关系。