中层管理是决定企业成败的关键
2024年赢在中层培训心得体会(4篇)
2024年赢在中层培训心得体会中层管理者作为企业组织中的关键力量，承担着协调上下级、推动业务发展以及实施战略的重要职责。
然而，随着市场竞争的激烈化和企业变革的加速推进，中层管理者也面临着诸多挑战和困境。
为了适应新时代的发展需要，我参加了2024年的“赢在中层”培训。
在这次培训中，我深刻体会到了培训的重要性，同时也获得了许多宝贵的心得和体会。
首先，这次培训使我意识到自身的不足之处。
在培训中，我与来自不同行业和部门的中层管理者进行了深入的交流和互动，了解到了他们的工作经验和管理实践。
通过与他们的对比，我发现自己在一些重要领域的能力和素质还比较欠缺，比如团队协作能力、战略思维和问题解决能力等。
这让我认识到，要想在竞争激烈的市场中获得优势，必须不断提升自己的综合素质，并积极学习他人的经验和方法。
其次，培训中的案例分析和角色扮演让我学会了更好地解决问题。
在培训过程中，我们通过分析真实的案例和情境模拟的方式，掌握了一些管理工具和技巧。
这些工具和技巧不仅帮助我更加深入地理解了中层管理者的角色和职责，也使我在实践中更加灵活和高效地解决问题。
例如，通过角色扮演，我学会了如何在与上级沟通中保持积极主动和高效沟通；通过案例分析，我学会了如何从团队管理和业务发展的角度出发，制定合理的目标和策略。
这些方法和经验对我今后的工作和成长将有着深远的影响。
另外，培训中的讲师和导师给予了我很多有价值的建议和指导。
他们是各行各业的知名专家和成功人士，在培训中分享了自己的精彩经历和管理智慧。
他们与我们进行了互动和讨论，帮助我们更好地理解和应用培训内容。
这些专家的指导和建议对我来说是一种宝贵的财富，它们不仅激发了我的工作热情和创新思维，也让我更有勇气面对困难和挑战。
同时，他们还成为了我今后职业发展中的良师益友，为我提供了重要的帮助和支持。
最后，这次培训使我认识到学习和成长是一个持续的过程。
在培训中，我看到了那些成功的中层管理者们都是如何通过不断学习和实践来不断提升自己的能力和素质的。
执行力是企业管理成败的关键-0
执行力是企业管理成败的关键小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。
企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。
针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，以保证企业管理良性循环地发展。
企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：一、好的执行力必须有好的管理团队。
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。
高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。
但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何提高企业中层管理人员的管理能力
目前大多数企业的中层管理者都缺乏有效而合理的执行能力，着实大多数企业管理中的弊病，使得企业的开展因为管理上的缺陷而不能很好的到达目标。
下面是为大家带来的关于如何提高企业中层管理人员的管理能力的知识，欢送阅读。
中层管理干部是企业人材的中坚力量，而企业经营与开展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才干息息相关。
中层人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续开展和改革，到达更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏塌实实、公正正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。
组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。
这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和奉献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和开展来说至关重要。
在企业中，领导的想法往往只能代表自己，因此通常和员工所想的不太一致，两者的出发点往往不能得到有效地统一。
执行力缺失，使管理者的所有工作都会变成一纸空文或者一场空谈。
世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐开展为国家连锁店，并由大到强，通过卓越的管理团队和优质的效劳逐渐拉大和竞争对手的差距。
而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，并踊跃的发表自己的意见做出方案，可在执行方案和落实实际行动的环节上却打了折扣，方案和战略只是一纸空文，落不到实处。
导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的，迈博咨询认为主要有以下几个方面：一是信息传递方面存在问题。
人力资源的有效配置
人力资源的有效配置人力资源的有效配置人力资源是一个企业最重要的资源之一，它直接关系到企业的成败。
人力资源的有效配置是企业成功的关键因素之一。
人力资源的有效配置是指将企业所拥有的各项人力资源进行合理的分配和配置，使得企业能够达成既定目标。
本文将从以下几个方面来探讨人力资源的有效配置。
一、人力资源的分类在进行人力资源的有效配置之前，首先需要对企业所拥有的人力资源进行分类。
按照一般惯例，人力资源可以分为三类：1. 高层管理者：高层管理者是企业中的决策者，他们确定企业的战略和计划。
他们熟悉企业和市场的现状和未来发展趋势，可以更好地掌握企业的未来方向和发展策略。
2. 中层管理者：中层管理者是企业中的业务负责人和管理者。
他们主要负责制定具体的业务计划和方案，确保企业各项业务的高效顺畅运转。
3. 基层员工：基层员工是企业的实施者，他们承担着企业内部操作和工作的任务，直接参与企业的生产流程。
二、人力资源的有效配置原则1. 根据企业战略来配置人力资源：企业要实现战略目标，就必须在人力资源配置上与企业战略密切相连。
企业需要把更多的人力资源配给与该战略密切相关的业务领域，以提升该领域的竞争力。
2. 重视人才选拔：在企业的人力资源有效配置中，选拔合适的人才至关重要。
企业应该通过多种方式来招聘和选拔各个层次的人才，保证企业在人才方面的竞争力。
3. 培养、发展和管理人才：对于企业中的人才，应该给予足够认可和培养机会，让他们不断地成长和发展。
同时，企业需要实行有效的人才管理制度，让人才能够在良好的工作环境下展示自己的才能。
4. 合理分配工作量：部门之间不应该人多劳动少，也不应该人少劳动多，而是应该根据工作量和人力资源来进行合理的分配。
5. 良好的企业文化：企业文化是人力资源有效配置的内在保障。
要培养一种积极向上、团队协作、奋斗向上的企业文化，使员工在工作中有一种高逼格感，从而催生出优秀的企业绩效。
三、人力资源的有效配置过程人力资源有效配置的过程大致分为以下几步：1. 需求分析：企业应该对当前的人力资源情况进行全面地分析和评估，以确定企业所需的人力资源类型、数量和质量。
提高企业中层管理者执行力之我见
者提 高 执行 力 营造氛 围 。 先 就是 企业 中层 管理人 员理 解 并组 织实 施 的 参 考文献 做 来 【 张 军． 价 值的 产生和 期望 的达 到都 有 赖于 他们 能 力 。相对 于决策 层 定位 于“ 正确 的 事” ｌ 】 浅谈 如 何 增 强 中层 领导 干部 执行 力． ２ ９ ０ 月． 的执行 力 。 以说 ： 好的 执行部 门能 够弥 说 ， 执行 层 的经理 人 的定位 应该 是 “ 可 一个 作为 做事 江汉石 油 职工 大 学学报 ． ０ 年 １ 补决策方案的不足，而一个再完美的决策方 正 确 ”相对 于操 作层 员工 “ ： 做事 正确 ” 的定位 ［ 赵 昌洲 吴艳 ． 何提 高企 业 中层 管理 人 员 ２ １ 如 商场现 代化 ． ０ 年 ｌ ２ ８ ０ ２ 案， 也会死在滞后的执行部门手 中， 从这个意 来说，作为执行层 的经理人 的定位又应该是 执 行 力 的看 法和 建议 ． 做正确 的事 ” 。所 以 中层 管理 人员 必须 提 高 月 ． 义上说 ，中层管理者的执行力是企业管理成 “
分析 企业 中层管 理者缺 乏执 行 力原 因的基 础上 ， 如何提 高企 业 中层 管理 者 的执 行 力提 出了几点 建议 。 对
关键 词 ： 中层管理 者 ； 行力 ； 执 建议
１ 中层 管理者 执行力 在企业 中的作 用 相对 于其他 类 型 的管理者 而 言 ，中层 管 理 者对 企 业 的经 营 结果 有 着更 直 接 的 影 响 。 他 们 是企 业 中的一 个特殊 群体 ，由于他 们 自 身职 责 和权 限的规 定 ，决定 了他们 在 企业 中 既不 同 于高层 领导 又不 同于 一般 员工 的 角色 定位 ， 不仅 仅发 挥着 信息 传递 的 作用 ， 他们 而 且还 具 有 中继 以及 监督 的职能 。 公 司能保 持持 续发 展和 改革 ，达 到更 高
做最好的中层--如何成为单位的栋梁团队
世界零售巨头沃尔玛是由最先的一 间零售铺面逐渐发展为国家连锁店， 并由大到强，通过卓越的管理团队和 优质的服务逐渐拉大和竞争对手的差 距。而一些执行力较差的企业大多通 常会存在这样的“通病”，那就是不 少管理者乐于做决定、布置任务，并 踊跃的发表自己的意见做出计划，可 在执行计划和落实实际行动的环节上 却打了折扣，令计划和战略只是一纸 空文，落不到实处。
比如说高层管理部门需要中层 管理部门向下级传达他们的决策 信息，这个信息传达的过程实际 上也是对信息进行解码再传递的 过程。因而，倘若中层管理者对 上级需要传达的信息领会有偏差， 继而接下来的信息传递就会有很 多出入。
2、是设计出的方案可操作性不强。
方案计划的设立没有根据现实 来制定，因而缺乏可操作性。 另外，在方案制定过程中对意 外情况缺乏准备和设想，导致执 行过程中必须反复请示，由此延 续了落实的进度。
⑥写进相关的历史
⑦提出选择的方案,并对方案的成本/ 风险/收益比进行评估: ⑧要考虑到报告的后果 ⑨弄清楚提交报告后还有多少工作 要做 ——摘自N· 哈斯《政智 学》
了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为 ① 当众让他难堪 ② 情绪化严重，一句话没说好，就开始激 动 ③ 总是发牢骚、抱怨 ④ 一有问题就找领导，既没有自己的主见， 又没有解决问题的方案 ⑤ 一有失误，就找借口，想尽办法推脱
二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把 偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在 第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎 口。
古人云：生于忧患，死于安乐。一个 企业要想长时间立足于市场而不被各方 竞争打垮，久必须居安思危，不断地采 取各项警觉措施开发新的策略促进企业 的发展。 危机意识是企业发展的源动力。只有
企业管理理论中最为重要的是什么
企业管理理论中最为重要的是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的重要性日益凸显。
各种管理理论层出不穷，令人眼花缭乱。
然而，在这众多的理论中，究竟什么才是最为重要的呢？这是一个值得深入探讨的问题。
要回答这个问题，我们首先需要明确企业管理的目标。
企业管理的最终目的是实现企业的长期可持续发展，为股东创造价值，同时满足员工、客户和社会的需求。
为了实现这一目标，企业需要在多个方面进行有效的管理，包括战略规划、组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销等等。
但在这些管理领域中，有一些核心的要素贯穿始终，起着决定性的作用。
我认为，企业管理理论中最为重要的是领导力。
领导力是推动企业前进的关键力量，是决定企业成败的重要因素。
一个优秀的领导者能够为企业设定清晰的愿景和目标，引领企业朝着正确的方向发展。
他们能够激发员工的积极性和创造力，使员工愿意为实现企业的目标而努力奋斗。
同时，领导者还能够在面对复杂的环境和挑战时做出明智的决策，带领企业克服困难，实现突破。
那么，什么样的领导力才是优秀的呢？首先，优秀的领导者应该具备长远的战略眼光。
他们能够洞察市场的变化和趋势，提前布局，为企业赢得先机。
他们不会被眼前的利益所迷惑，而是着眼于企业的长期发展，制定出具有前瞻性的战略规划。
其次，优秀的领导者应该有强大的沟通能力。
他们能够清晰地表达自己的想法和目标，让员工理解并认同企业的发展方向。
同时，他们也能够倾听员工的意见和建议，及时了解员工的需求和想法，从而更好地激励员工。
此外，优秀的领导者还应该具备坚定的信念和勇气。
在面对困难和挑战时，他们不会退缩，而是敢于担当，勇于决策，带领企业走出困境。
除了领导力，企业文化也是企业管理理论中至关重要的一环。
企业文化是企业的灵魂，是企业价值观、行为准则和工作方式的总和。
一个积极向上、富有凝聚力的企业文化能够为企业的发展提供强大的动力。
它能够塑造员工的行为和思维方式，使员工在工作中自觉遵循企业的价值观和行为准则。
中层管理人员试题
一、填空题1.决定企业成败的一个关键因素往往是(企业的使命）2.既是管理的终点，也是它的出发点的是（目标）3.企业的宗旨,价值观和( 愿景),构成了企业目标塔的塔尖.4.使事情按计划进行的活动,或者说纠正偏差、纠正航向的活动,管理学中称做（控制）5.企业标高超越活动的基本思路是 (企业的业绩)6.未来新型管理模式的方向是(面向过程）。
7.控制步骤的第二个步骤是(衡量实际绩效)8.在沟通技巧中较有效的工具是(反馈)9.管理的首要活动是(计划)10.如果把组织比作一台大机器的话，那么组织结构就是这台机器的构造。
要使机器运作起来，必须给以动力。
要使组织这个机器运作起来，则是靠（权利）来推动的。
11.通过管理的计划职能,明确了组织的目标以及实现目标的途径;通过管理的组织职能,营造起了一个高效的组织结构;通过（领导)职能，就要在组织中营造起一种氛围，一种促使人们全心全意、全力以赴、自觉自愿去实现组织目标的气氛。
12.为了实现一定的目标，从诸多备选方案中选择可行方案的过程,在管理中就叫做（决策）。
13.“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”主要揭示了管理职能中的(协调)重要性14.尽管授权很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授权，因为在授权方面存在着一个原则是(责任的绝对性原则)。
15.沟通的过程主要有信息的发出者、信息的接收者和（信息传播媒介)三个环节构成．16.(过程）是理解现代管理的一把钥匙，抓住了这把钥匙,很多内容就可以把它连接为一个统一的整体,可以有一个全局的认识。
17.正是由于（管理宽度)的存在,使得组织必须进行部门化。
当管理工作量超出了一个人所能承担的范围之后,管理者就不得不把自己的一部分工作分给别人。
随着组织规模的进一步扩大,管理工作就会层层下分，这就形成了一种层次性的结构。
18.历史的经验可以帮助我们进行有效的管理。
从古典理论可以看出，从一个在杂乱无章的环境中要走出来,首先是要进行制度化、（规范化)、标准化，这是从事管理的基础。
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中层管理是决定企业成败的关键
发布时间：2002-1-14 阅读：126次
之所以说中层管理是决定企业成败的关键，并不是说高层和基层管理不重要，而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用，并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断。
首先，从中层在企业组织中所处的位置来看，中层处于承上启下的位置，对企业决策和公司制度的贯彻落实，在组织沟通中起着上传下达的关键作用。
在组织沟通中，目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题：一是向下沟通不畅。
具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解，员工的认识与高层的认识有偏差，公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念，公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。
二是向上沟通不畅。
基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层，造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路，一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策，对企业的运营和发展是致命的。
三是平行沟通不畅。
横向工作缺乏有效的沟通和协调，部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。
在实际工作中，一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾，许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任，大部分经理会辩解说：我是在正确履行自己的职责，是对方在扯皮。
这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。
导致这些现象的关键环节，就在企业管理系统的中间管理层面。
因此，提高中层管理者的工作意识和沟通能力，是确保组织有效沟通的根本。
其次，从执行的层面看，中层管理是执行的枢纽。
执行的枢纽，就是企业执行的关键部位，是各个执行环节中的中心环节，枢纽运转不灵，高效执行的大门就难以开启。
通常认为，执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确，这三个核心流程是否运转有效，都取决于中层管理的工作成效：（1）选正确的人，就是选会执行的人，包括各级管理者和员工；（2）做正确的事，其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈，为公司做出正确决策提供依据和参考信息，同时决策过程也离不开中层的参与，这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的；（3）把事情做正确，是管理工作赋予中层管理者的天然职责。
高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源，中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理，中层是工作任务的具体组织者和执行者。
一个企业执行力不好，往往不是员工层面执行不力，而是在中间的执行层面，工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力，导致中断执行或者遇到了执行障碍。
中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。
从执行本身来看，管理者要想提升下属员工的执行力，首先必须提升自身的执行能力。
管理的真谛是自我管理，一个自身工作成效不高的管理者，是很难管理好别人的。
管理者要为下属做出表率，才能带动下属的工作意识，提升执行的效力。
第三，从管理的发展阶段来看，中层起着承前启后、开创未来的推进作用。
一位新提拨或新上任的管理人员，他的工作并不是以自己的管理基础为起点，而必须站在前任的管理基础上起步，把前任工作推向一个更高的层面，让所负责部门的工作绩效更上一层楼。
管理大师德鲁克也曾谈到：“过去50年来，对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。
我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情，是20世纪20年代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。
”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考，必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破，才算是胜任的中层管理者。
第四，从管理的现状来看，中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。
企业中层的整体管理水平相对较低，企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才，已成为制约企业发展的瓶颈。
很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层
管理者没有接受过系统的管理训练，缺少职业化的管理思路，尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺，思维模式和工作意识没有主动转变，仍然延续过去做业务和做技术的工作思路，在管理本部门工作和带领团队方面，虽然尽心尽力但仍然力不从心，急需在管理方面补课。
第五，从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看，中层管理人员急需提升。
信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题，很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。
一是全球化的冲击，要求管理者必须面对世界，而不是像过去一样，眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部；二是信息化和新科技的影响，要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力，对所需的知识和信息做出系统思考，对工作中遇到的问题做出正确的决断。
三是随着新生代的成长和步入工作岗位，要求管理者必须了解新生代员工的特点，充分理解人性和把握人性。
按过去的管理方式管理新形势下的员工，越来越行不通了。
总之，一方面，中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。
另一方面，绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要，并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出，不解决这个矛盾，管理绩效就难以提升，企业就难以健康发展。
因此，中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素，通过提升中层管理者的管理素质和技能，促进企业整体管理水平的提升，对提高管理绩效和企业发展至关重要。
（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
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