决定企业经营成败的关键
经营十二条心得体会
经营十二条心得体会一、坚定的理念与目标经营成功的首要条件是要有坚定的理念和明确的目标。
理念是指企业经营理念和价值观念，目标是指具体的经营目标和战略规划。
只有明确了理念和目标，企业才能在竞争中保持稳定的发展。
二、注重市场调研和顾客需求市场调研是经营的基础，只有了解市场和顾客需求，才能有针对性地提供产品和服务，满足顾客的需求。
因此，注重市场调研和顾客需求的了解是经营成功的重要因素。
三、建立良好的团队团队的力量是无可替代的，而且是决定经营成败的关键。
企业应该注重人才的培养和选拔，建立一个高效的团队。
优秀的团队将为企业提供强大的支持，使企业能够更好地应对各种挑战。
四、注重产品和服务质量质量是企业的生命线，高质量的产品和服务是成功经营的基石。
因此，企业应该注重产品和服务质量的提升，不断追求卓越，以满足顾客的需求，树立良好的企业形象。
五、灵活应对市场变化市场环境是不断变化的，企业需要灵活应对市场的变化。
只有紧跟市场变化的脚步，及时调整经营策略和产品结构，才能在竞争中立于不败之地。
六、注重品牌建设品牌是企业的核心竞争力，是树立企业形象和提升竞争力的利器。
企业应该注重品牌建设，通过品牌塑造消费者认知和信任，从而获得市场份额和价值。
七、合理的价格策略价格是决定市场需求的重要因素，也是企业盈利的重要手段。
企业应该制定合理的价格策略，既要满足市场需求，又要保证企业的利润，实现长期可持续发展。
八、科学的营销策略营销是企业获取利润的重要手段，企业应该制定科学的营销策略。
通过市场定位、渠道管理、产品推广等手段，提高市场份额，扩大销售规模，实现经营目标。
九、注重企业文化和员工培养企业文化是企业的灵魂，员工是企业的核心竞争力。
企业应该注重企业文化建设和员工培养，提高员工的综合素质和技能水平，从而为企业的发展提供有力支持。
十、合理运用信息技术信息技术在现代经营中扮演着重要的角色，企业应该合理运用信息技术，提高管理效率和工作效能。
加强经营管理 提高运行质量
加强经营管理提高运行质量在当今竞争激烈的商业环境下，企业经营管理的质量是决定企业成败的重要因素之一。
通过加强经营管理，企业可以提高运行质量，实现长期稳定的发展。
本文将探讨如何加强经营管理以提高企业的运行质量。
提高管理人员能力水平首先，企业应该注重提高管理人员的能力水平。
管理人员是企业运行的中坚力量，他们应该具备专业的知识和丰富的实践经验。
企业可以通过培训计划、导师制度等方式提升管理人员的能力，让他们能够更好地应对各种复杂情况，有效地指导员工，推动企业运行的顺利发展。
建立科学的管理制度其次，企业还应建立科学的管理制度。
管理制度是企业运行的框架和规范，它能够引导员工的行为，推动企业向着既定目标前进。
企业可以制定各种管理制度，如绩效考核制度、激励机制、风险管理制度等，确保企业运行的有序性和高效性。
优化运营流程另外，优化运营流程也是提高企业运行质量的重要手段。
运营流程是企业各项工作的具体执行路径，通过优化运营流程，企业可以提高工作效率，降低成本，提升服务质量。
企业可以不断地优化各个环节的流程，消除冗余和低效的部分，使整个运营流程更加顺畅和高效。
加强内部沟通协作最后，加强内部沟通协作也是提高运行质量的关键。
良好的内部沟通可以有效避免信息不对称和误解，减少冲突和摩擦，提高工作效率和协作水平。
企业可以建立定期的沟通机制，如例会、工作报告等，确保信息的透明和畅通，促进各部门之间的协作和合作。
综上所述，通过加强经营管理，企业可以提高运行质量，实现长期稳定的发展。
企业应重视管理人员的能力提升，建立科学的管理制度，优化运营流程，加强内部沟通协作，从而不断提升企业的竞争力和市场地位。
只有不断完善经营管理，企业才能迎接挑战，立于不败之地。
浅谈企业管理的重要性
浅谈企业管理的重要性2016浅谈企业管理的重要性企业管理对于现代企业来说,不是锦上添花的修饰,而是决定企业成败存亡的关键,所以企业管理应该受到企业领导者的高度重视。
只有运用正确的管理理念,才能让企业获得更多的发展机会,最终在市场竞争中获得优胜。
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1 企业管理定义企业管理是通过有组织有计划的对企业经营进行科学合理的计划、运作、组织生产、调控各环节运作、激励和领导员工来实现在有限的物力人力财力和有限资源条件下的合理分配,帮助企业最大限度地实现生产目标和发展预期的一种企业活动。
良好的企业管理不仅需要管理者具有正确的管理意识还需要具备敏锐的市场洞察力,并且需要在企业内部建立起一整套良好的管理运作体系。
2 我国现代企业管理现状我国虽然从多年前就已经开始倡导现代化的企业管理,但是在探索和摸索了这么多年之后,发现仍然存在着许多问题急需解决。
目前我国现代企业管理现状主要有：首先企业管理者往往凭借经验进行领导决断,缺乏充足的市场调查和理论支持,从而给提升企业收益带来隐患。
其次是企业内部未能形成团队工作意识,员工对于企业难以表现出足够的忠诚度,人员流动性非常大。
再次企业管理没有形成科学合理的统一标准,管理规定朝令夕改,员工感到无所适从。
最后企业管理未能在更大范围内广泛开展,企业内部未能形成统一的管理体系,从而难以提现管理的规模化效应,以至于让管理者和被管理者都只能疲于应付。
另外在管理过程中过于强调数据化评判标准,比如业绩、出勤状况等,未能充分体现人性化管理的优势作用。
3 良好的企业管理对企业发展的重要性良好的企业管理能够帮助企业更好地利用有限资源完成更大范围内的生产与创造活动。
良好的企业管理能够帮助企业内部员工之间形成良好的工作氛围。
良好的企业管理能够帮助企业更好地调配人员职务和分工,帮助员工发挥自身最大工作优势。
良好的企业管理能够帮助企业形成良好的企业文化,从而在市场竞争当中树立更加令人信服的企业形象,进而获得市场竞争的优势地位。
生产与运作管理(复习题)
1、全面质量管理：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
2、企业战略管理：从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。
企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。
3、装配线平衡：使人员之间或机器之间尽量平衡，这样装配线的产出才能达到要求的水平。
装配线平衡问题与设施规划相牵连。
装配线的平衡与否直接影响到制造系统的生产率。
装配线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。
一个工作站要完成的工作总量与分配到该工作站的基本工作单元总数是一致的。
装配线平衡问题就是将所有基本工作单元分派到各个工作站，以使每个工作站在节拍（即相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间）内都处于繁忙状态，完成最多的操作量，从而使各工作站的未工作时间（闲置时间）最少。
4、宽放时间：是指在生产过程中进行非纯作业所消耗的附加时间，以及补偿某些影响作业的时间。
它是标准时间的组成部分之一，而非指所消耗的时间。
至今国内外尚无统一的分类标准。
需要指出的是：企业已规定l0min或15min的工间休息时间，应把这些福利作为缩短工作日的时间，不应计入宽放时间。
、5、敏捷制造：是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
波特五力分析
波特五力分析企业战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。
决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。
反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
而在我的企业管理决策中，我想经营创办的企业是药店！原因有三：1创业就要对行业清楚有一定的行业基础，否则无法进行创业，而对于我，我所学专业是药品营销，我将来的工作如果不出意外就是做药品营销，所以必会长期跟药店以及与医药市场中的相关人打交道，同时对医药行业也会有很多了解，这样可以为我开药店打下良好的经验和人脉基础。
有了这些基础我才有实力有准备去自己开创企业，这是我选择开药店的第一点原因2办企业需要涉及到资金问题，太大的成本可能承担不起，或者风险太大，而开一家药店算上租门市成本，购进药品成本，招收店员成本以及一些成本加在一起总成本应该在十多万左右，而我创业的时候既开药店的时候应该是在中年时期，这样的一个成本我应该不难拿出或可以承受，而且风险性不是很大，更重要的是一年之内应该可以就收回成本，所以在经济基础上开药店也是我的合理选择。
3自己创办企业一定要想到两点，一是能不能赚钱，一是能不能长期发展。
我先说发展：谈到发展就要提到开药店的商品既药品，药品应该说是人们所离不开的，而且应该也不会有被替代的可能，也就是说其是具有可持续性的…那么自然而然开药店本质上也是具有可持续性的，而外在因素上就是经营的发展性，因为我将来所从事的专业是药品营销，经过十年二十年的历练，所以肯定会对经营药店以及医药行业的行情、知识、管理经营方法、销售手段都有所建树，这样会保证我的药店具有经营的发展性，所以总体来讲开办药店是具有发展的；还有一点就是之前提到的是否赚钱，自己经营创办企业都是想赚钱的，而开药店的利益相对来说也是比较大的因为药品本身的利润就很大，如果有配套的管理方式，和销售手段，其销量也是很可观的，这样商品上的利益大，又有销售量，就应该可以赚取不少的利益，所以开药店是很赚钱的…基于以上三点原因所以我选择的创办企业是开药店。
关键细节决定企业成败
关键细节决定企业成败【摘要】企业的成功与失败往往取决于关键细节。
本文从重要性分析、案例分析、影响因素探讨以及成功与失败案例分析等角度探讨了关键细节对企业命运的影响。
通过成功案例分析和失败案例分析，阐明了细节在企业经营管理中的关键作用。
结论部分指出了关键细节决定企业成败的重要性，并展望了未来可能的发展方向。
只有注重细节、严谨细致的管理，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
【关键词】企业，成败，关键细节，重要性分析，案例分析，影响因素，成功案例分析，失败案例分析，结论，未来展望，总结。
1. 引言1.1 关键细节决定企业成败一家企业要取得成功，关键细节至关重要。
这些看似微小的细节往往能够决定企业的成败。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化细节，才能获得竞争优势并取得长期发展。
关键细节包括但不限于产品质量、客户服务、市场营销、成本控制等方面。
一个稍纵即逝的机会、一个细节的疏忽、一个小小的错误，都有可能毁掉一个企业。
企业需要高度重视细节，不容忽视任何细微之处。
成功的企业往往在细节上做足功夫，精益求精，精益求精。
他们注重每一个细节，从而积累起了无形的竞争优势。
相反，失败的企业往往忽视了细节，导致最终的失败。
关键细节决定了企业的成败。
企业需要不断优化细节，注重细节管理，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
的观念需要深入人心，成为企业经营的基本理念。
2. 正文2.1 重要性分析企业成功与失败往往取决于关键细节的把握。
重要性分析是对企业经营过程中关键细节的重要性进行深入剖析和探讨。
关键细节在企业经营中扮演着至关重要的角色。
这些细节可能涉及到市场调研、产品设计、营销策略、成本控制、供应链管理等方方面面。
如果一家企业无法准确把握这些细节，就很容易陷入困境或甚至面临倒闭。
细节决定成败的思想也体现了管理者对企业长远发展的关注。
通过对关键细节的重视和分析，企业可以更加清晰地认识自身优势和劣势，及时调整经营策略，从而保持竞争力和市场地位。
执行力是决定企业成败的关键因素
执行力是决定企业成败的关键因素随着企业竞争的不断加剧，执行力已经成为一个企业经营成败的关键因素。
不管这个企业处在多好的商业环境，其战略多么正确，只要执行力不强，绩效是不可能达到预期目标的。
执行力就是通过有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法把战略决策转化为结果的能力。
企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。
其中组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。
在美国大约有70%的企业失败并非因为制订低水平的企业战略，而是因为所制订的战略没有被有效地执行。
成功=5%战略+95%执行力。
一、执行力存在的问题近来有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他要素占10%，所以许多企业开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但还存在许多问题。
1.不知“执行力”为何物有些企业把执行力曲解为权威或权力，高层管理者说了算，什么事都亲力亲为，可下面的人要么干起来不得力，要么没事干，而高层却疲于奔命，执行效率不高。
2.组织结构不合理许多企业对组织机构的设置，随意性大，科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应缓慢。
这些都会使企业的执行力降低。
3.管理制度不科学（1）出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常朝令夕改，让员工无法适丛。
（2）企业的各项管理制度不健全，管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上。
（3）管理制度缺乏针对性、不利于执行，或者过于繁琐，不利于执行，从而降低了企业的执行力。
（4）管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力。
4.缺乏科学的考核激励机制（1）考核机制不健全。
在工作中，没有人监督，出现监督“缺位”现象，只要求去做，至于结果如何，没有人检查。
或者是不能对整个执行过程进行有效的监督考核。
考核只是应付，没有认真执行，考核不考核差别不大。
监督考核机制的缺失，使得员工在执行决策时责任意识不强，执行力不足。
经营利润率的计算公式
经营利润率是企业经营成败的关键经营利润率是企业在一定时间内所获得的经营利润占该期销售额的比率。
它是衡量企业经营效果的重要指标，也是管理者们了解企业盈利情况、制定经营策略、优化经营结构的重要依据。
经营利润率=经营利润÷销售额×100%
其中，经营利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用
通过经营利润率的计算，我们不仅可以了解企业的盈利能力，还可以发现企业的问题所在。
如果经营利润率持续下滑，说明企业的盈利能力在减弱，需要从多个层面入手探究原因，进行调整和优化。
此时，管理者需要对企业的各项经营活动进行精细化管理，优化企业资产结构，降低成本开支，提高销售效益，从而提高经营利润率。
总之，经营利润率是企业经营成败的关键指标之一。
管理者需要密切关注企业经营利润率的变化，积极探索提高经营利润率的策略和手段，从而提高企业盈利水平，实现可持续发展。
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决定企业经营成败的关键Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998决定企业经营成败的关键一、经营哲学与企业风气企业经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是企业风气，企业风气是流动在企业内的风气，是企业内部职工统一意识，它如同空气和水那样重要，对企业日常经营活动影响巨大。
企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风气则使企业效益每况愈下。
良好的企业风气如何形成，很重要的一点是企业家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到企业末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种企业风气的目的。
比如丰田的“专心致志研究和创造，就能经常先人一步”；本田的“不搞摹仿，坚持独创”；松下的“贯彻适应用户需求的经商之道”；日立的“和、诚与开拓精神”；IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。
诸如此类，都体现了良好的经营哲学，从而形成良好的企业风气，这种风气成为企业长期发展的支柱。
优良的企业风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。
优秀的企业家不会满足于社会上对本企业的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力，比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地使技术和市场占有率这两个企业发展的轮子有效的协调运转。
美国波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货，强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。
二、企业活力与企业家精神企业活力指企业的生气与活力，勇于向风险挑战。
企业活力的源泉是企业致力于企业长期的发展。
现实中，常出现这种情况，当企业规模发展到一定程度，不敢承担风险，采取稳妥的守势经营，不求最好但求无过，其结果没了企业家精神，削弱了企业的活力，职工干劲日落。
成功企业面临经济不景气或能源危机，未必一定是采用紧缩战略，而是寻求机会，开拓发展。
比如：日立的最高经营者面临70年代的石油危机并未采取减量经营战略，而是采取“攻守兼备”的战略，研究开发费从未削减过，在困境中求得生存与发展；美国通用汽车公司在80年代出现7亿多的决算赤字，但他们仍然拿出2亿多美元作研发，取得超前的发展。
所以企业活力的源泉不光看到眼前的利益，而是为将来的企业发展敢担风险，体现企业家不断进取的精神。
攻势经营、超前投资是企业活力和企业家精神的体现。
象征以进攻为中心的经营重要标志是研究开发费和设备项目投资。
研究开发费占销售额5%以上的企业说明企业家精神极盛。
成功企业这一指标很能说明这一问题，日立为7%、佳能为8%、IBM为8%、富士为6%。
由于目前支出的研究开发费并不保证将来一定会得到回报，所以具有很大的风险性，但是因为风险大就不敢投资，那么以后的风险会更大、更致命。
回顾各成功企业的成长轨迹可以发现，对企业长期发展起决定作用的是企业家依据其旺盛的企业家精神做出的决断。
五十多年前，IBM公司并不在行业中居于领先地位，当时该公司接受了美国空军让其生产半自动地面警戒系统的任务，这个系统在当时要求极高的技术支持。
如果接受这一订货任务但不能如期完成的话，则身败名裂。
据说当时几家大企业都不敢投标。
IBM最高领导人认为这是提高企业技术水平的最好机会，虽有风险但一旦成功就会获利丰厚，结果IBM成功了。
这一成功影响和意义十分深远，在以后从阿波罗计划到宇宙飞船等美国国防计划实施中，IBM计算机一直唱主角。
在此基础上，1964年，IBM实施更大的发展计划，开发从小型电子计算机到大型的电子计算机360个系列产品，投入50亿美元。
保持长期发展的成功企业有一个共同特点：以企业家为首的全体职工，从不满足现状，善于向更高的目标挑战。
为了激发企业的活力，成功企业还设法促进企业内部竞争，比如一些企业采用按不同产品或按不同市场划分事业部制，使各事业部如同独立的公司一样相互竞争。
通过这种方式就可以掌握究竞哪种产品发展好，哪个部门对公司的贡献大，给其压力激发活力。
三、信息的收集能力与选择能力经营者由于信息质量不同所作的决策有极大的差别，高质量的信息产生好的决策。
即使高智能的企业家，若是依据不充分的和可信度低的情况所作的决策，也不可能是正确的。
现代社会中充满着各种各样的信息，但要真的从中筛选出企业经营所必需的信息或有价值的信息却不是件十分容易的事。
作为经营资源的信息，应该说最重要的是同经营环境如何变化+、主导产品的需求如何变化有关的信息。
信息收集能力和选择能力强的企业，能比其它企业更早地预见未来，从而迅速且超前地采取对策。
信息能力优秀的企业，能从定期情报的时间系列变化中确切地把握该企业可能发生或面临的问题。
企业大型项目的投资，一个很重要的工作是事先作可行性分析，可行性分析是否真的有用，关键是在收集和选择信息的数量与质量，例如与项目投资相关的信息：需求、原材料供应、技术水平、价格、成本、盈利、市场份额，这些方面的相关资料和数据是否能比较真实的反映未来的变化，如果产生较大偏差，就会给企业带来决策误导。
规模比较大的公司，信息在传递进程中会造成失真，所以要建立良好的沟通线路，需要用规章制度来规范信息传递路线与传递方式。
参与国际竞争的企业，则应详细了解和分析进入国的宏观与微观经营环境。
四、技术开发能力在21世纪，企业生存与发展关键是技术开发能力。
研究开发的方向决定企业的命运，任何企业能用于研究开发的资源都是有限的，因此要求企业选择研究开发项目，明确研发方向。
3M公司在选择开发项目时，确定以下几个标准：与公司原有技术是否具有共同性、产品生产后市场规模的大小、市场占有率、价格成本利润水平、成功概率、对其它部门波及效果、投资回收期、该项目是否符合企业的发展方向、其它公司是否着手搞这个项目等。
研究开发决定企业数年后的命运。
企业不但要重视对新产品的开发，还要重视对现有产品进行改良。
产品改良与开发新产品相比，周期短且失败风险小，因此，企业将重点放在改良现有产品也是很自然的事。
但是由于竞争企业也进行改良产品的研究开发活动，因此，很难通过改良研究实现产品的差别化，竞争取胜难度大。
新产品的开发和产品改良都应事先掌握用户需求，走在用户需求前面。
技术开发能力决定企业未来成长能力，成功企业都十分重视技术开发，将企业内部优秀人才安排到研究开发部门，因为只有提高技术开发能力才能提高企业的增长能力。
另一方面，研究开发速度是在竞争中获胜的决定性因素之一，好不容易成功地开发出产品或实现划时代的改良，但如果让竞争企业抢先一步开发出来，或者开发成果先于竞争企业，但实现企业产业化方面落后，那么，研究开发费的绝大部分将白白浪费。
五、营销能力经营卓越的企业，比如美国的宝洁、可口可乐、GE、GM、3M、IBM公司，日本的丰田、松下、佳能等公司，都十分重视市场营销并取得极佳的业绩。
营销管理渗透于企业供产销全过程，而不是局限于产品销售环节。
营销部门是企业重要的职能部门，营销战略是企业重要战略。
营销管理过程包括：市场调查、营销环境分析、市场细分、选择目标市场、市场定位、制定营销组合策略、制定营销计划、营销创新等。
营销管理最本质的内容是发现需求并设法满足需求，为达此目的，需要作一系列工作。
在目前产品同质化、市场异质化、买方市场的营销环境中，与其说是产品制胜，不如说是营销制胜，比如：IBM、可口可乐、宝洁公司等都是营销十分强劲的公司。
六、人才开发能力人是第一资源，日本有一名言“事业即人”，越是成功的企业，人才越多，在那些对人才开发方面具有丰富经验的企业中，首先录用那些符合本企业文化传统和经营理念的优秀人才。
日美优秀企业当中，都是采取录用新毕业生，然后采取长期培养的方针，决不是采取从其它公司拉人的办法。
日美优秀企业录用新毕业生时，与其说重视大学成绩，不如说更为重视人的品质，此外还注重选拔那些具有统率能力、协调能力，富有热情、性格随和的人才。
优秀企业聚集优秀人才，优秀人才造就优秀企业。
致力于发展的企业应重视人才。
在人才开发能力较强的企业当中，最高领导对培养人才抱有极高的热情。
日本的日立制作所除了给员工在职培训外，还给每个人以进修机会，建立脱产培训的教育体系，他们在企业内部建立学校，日立公司的社长、董事、课长、部长都亲自去给学员上课，将公司的经营哲学与经营战略战术等传递给学员，而且还与学员讨论该公司存在的特定问题。
所以日立拥有大量的优秀人才。
日本的松下电器公司甚至提出了“生产产品之前先造就人才”的经营理念。
如何开发人才如何调动人才积极性，极为重要的一点是采用各尽所长的人事制度和实力主义的提拔制度，在接受学习机会、个人发展机会、评优评奖、劳动、分配等各方面，创造一个公正、公平、公开的人事环境。
七、对经营环境变化的适应能力当今时代，政治、经济、法律、需求、竞争等环境因素急剧变化，企业进入了不确定时代。
企业经营环境变化客观要求企业密切关注形势的变化，做到见微知着，未雨绸缪，及时做好应对之策，提高应变能力。
GE公司在第一次石危机后，成功开发出许多省能源省人力的新产品和改良产品，建立战略性的计划体系，因此能很及时的制定出适应石油危机及世界性的经济萧条的对策。
宝洁公司应对经济危机之策，开展全公司的降低成本活动，省能源、省资源、省销售费和管理费，将研究开发重点放在产品改良和降低成本方面。
应对环境变化最重要的就是在发生重大事件之前就应能有所预测，并事先采取措施，建立适应变化的体制。
通过分公司独立核算制和通过产品事业部制增强应变能力，是两种有效的应对风险策略，各分公司或事业部实行独立核算，成立各自的利润中心及投资中心，具有相对独立的责任和权限，能制定迅速适应各种产品的市场变化、需求变化、竞争变化等应对之策。
企业的技术革新和对战略的正确规划也在很大程度上影响着企业对经营环境变化的适应能力。