决定企业成败的重要因素-执行力
执行力心得体会范文6篇
执行力心得体会范文6篇下面是本店铺收集的执行力心得体会范文6篇，供大家赏析。
执行力心得体会范文1通过这几次的学习，对企业执行力又有了一个深刻的了解，我个人认为企业执行力的好坏是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要环节。
在激烈的竞争市场，一个企业执行力强弱，决定企业的兴衰。
针对娱乐公司现状，现在公司组织学习，并加强调贯彻落实执行力，这是非常及时和有必要的，具体体会如下：一、通过这次学习得出一个结论，一个成功的企业它们之所以成功，是因为它们都具有较强的执行力，具备如下条件：1、组织内部都建立一种执行力文化。
2、在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密相联的。
3、公司的薪酬设计更多是与业绩联系起来4、组织的领导都有一个共性。
5、组织很注意评估。
而且一个较强的执行力组织还必须同时具备三个基本条件，战略、运营、人员。
这三个流程要紧密结合起来，这就是执行力的精髓所在，也就是一个企业如何配置现有的人力资源、财力资源、物力资源、通过周密详细的计划去实现制定的战略目标，在这个过程中要突出强调具有求实、实干、协作的精神。
二、如何才能提高企业的执行力呢？我个人认为构建一个良好的企业执行力文化是至关重要的。
企业文化是一种力量，随着企业的发展企业文化对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。
企业文化作用非同一般，要想使你的公司、企业富于执行力，就必须将其融入你的企业文化中，只有将执行力融入企业文化中去，使其成为企业文化的一个组成部分，才能使企业中每个人都了解并深入实践。
只有这样，执行力才会发挥作用。
因为一个企业或是一个组织不仅需要一个具有执行力的领导者，同时也需要全员的执行理念。
要建立或维持一个健康、有竞争力的企业，最简单也是最好的办法，就是通过目标统一、战略一致与同事们成为并肩作战伙伴。
三、知人善任，用能执行的人。
人才无疑是企业最重要的资产，企业之间竞争最根本的是人才的竞争，没有一流的人才就不会有一流的公司。
《执行力》读后感(精选5篇)
《执行力》读后感（精选5篇）《执行力》读后感1无论十几年前在企业工作还是后来从事寿险营销团队管理，每天的工作都离不开“执行力”，企业的战略落实、团队的任务完成、个人的目标达成都是需要“执行力”来现实的，有关如何提高执行力的培训参加过很多，与执行力相关的书籍也阅读了不少，近期重温了保罗托马斯和大·伯恩合著的《执行力》，又有了新的启发和“另类”的感悟。
首先谈一下新的启发。
《执行力》主要是围绕着企业经营来论述执行力的重要性，作者长期跟踪研究企业的发展，对执行力的研究深入透彻，其中大量详实的案例使本书读来既简单易懂，书中开门见山抛出一个问题：执行力到底有多重要？作者在书中就列举了众多成功案例：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的.执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。
像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。
在企业的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，让企业的目标往往难以达成，很多公司在初期总是会有一个非常美好的发展愿境和雄伟目标，但最后却无法实现甚至是经营以失败告终，原因各异但最常见也最关键的就是，缺乏贯彻落实计划的执行力，书中提出跨越鸿沟、填满差距的方法，让企业能切实达到目标，持续攀越成长高峰。
企业经营者和团队管理者通过阅读《执行力》肯定都能从中得到灵感，对解决目前在工作遇到的难题会帮助，我把书中的成功案例与实际工作中的问题相结合，重新理清思路，颇有茅塞顿开之感，收益良多。
再谈“另类”感悟。
自从《执行力》、《细节决定成败》等书籍面世后，在全世界范围内引起了很大的轰动，掀起了一个有关“执行力”方面研究的热潮，以上书籍也成为了西方企业管理学的“圣经”般的经典，我也附庸风雅跟着拜读，确实很受用，但却总有似曾相识的感觉，当我学习完几年前风靡全中国的《红军精神》后犹如醍醐灌顶，其实有关“执行力”的问题研究“老祖宗”在中国。
《执行力》读后感(精选3篇)
《执行力》读后感（精选3篇）《执行力》字读后感1近日读《执行力》一书颇有些感触，《执行力》一书的作者通过大量详实而生动的'案例为那些意欲构建执行力组织的企业提供了一个很好的实践模板。
执行力是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
在这个竞争激烈的时代，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
作者通过对长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业发展研究，它们之所以得以成功，是因为他们具有较强的执行力组织。
《执行力》概括阐述了那些经得起严峻挑战的企业组织内部的共同点是：建立了一种执行力文化，组织的薪酬设计更多的是与业绩联系起来，在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连接在一起的，通过制定周密、详细的计划去实现该组织的战略目标，在这个过程中突出强调要具有求实、实干、协作的精神。
新经济理论以成长为先，以愿景为贵。
当今的各大企业并不缺乏经营理念和思想决策，可看了《执行力》一书中众多事例表明在企业运营中永立不败之地的企业确实还太少，它们缺的只是执行力文化。
执行力文化，很大一部分人会误以为是“服从”文化。
其实这样的思想是错误的。
执行力是一种纪律。
执行力文化并不只是靠你或我的力量就能够建立起来。
它是策略的根本。
而是要全员参与进来，大家都朝着共同的目标奋斗，保持始终不逾的精神。
我们不难得出：执行力就是一个企业、一个组织的竞争优势，具体说就是一个企业或一个组织如何配置自身现有的人力资源、财力资源、物力资源，最终实现组织战略目标的策略。
作者在书中提到过的许多企业、组织成功的秘诀给我的启示：首先，领导者制订了非常明确的奋斗目标和战略路线，也会同时考虑自己的行为将影响到员工更好的执行任务，在工作过程中他们都很好的扮演引导的角色，为员工创造良好的执行氛围。
领导者要全面的了解企业，了解员工心态。
知道企业组织每天在做什么，下属每天都做了些什么，各项工作任务进行的如何，在实施目标过程中是否遇到困难，是否已有解决的办法，成功的领导者总是知道适时的与员工进行沟通，关注执行力进程。
《执行力》读后感
《执行力》读后感本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
下面是小编为你整理了“《执行力》读后感”，希望能帮助到您。
《执行力》读后感（1）我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。
下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。
一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处。
新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点，推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。
我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。
以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。
在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。
近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。
二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业，我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的！无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。
在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力！相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。
而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。
执行力是决定企业成败的关键因素
执行力是决定企业成败的关键因素随着企业竞争的不断加剧，执行力已经成为一个企业经营成败的关键因素。
不管这个企业处在多好的商业环境，其战略多么正确，只要执行力不强，绩效是不可能达到预期目标的。
执行力就是通过有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法把战略决策转化为结果的能力。
企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。
其中组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。
在美国大约有70%的企业失败并非因为制订低水平的企业战略，而是因为所制订的战略没有被有效地执行。
成功=5%战略+95%执行力。
一、执行力存在的问题近来有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他要素占10%，所以许多企业开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但还存在许多问题。
1.不知“执行力”为何物有些企业把执行力曲解为权威或权力，高层管理者说了算，什么事都亲力亲为，可下面的人要么干起来不得力，要么没事干，而高层却疲于奔命，执行效率不高。
2.组织结构不合理许多企业对组织机构的设置，随意性大，科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应缓慢。
这些都会使企业的执行力降低。
3.管理制度不科学（1）出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常朝令夕改，让员工无法适丛。
（2）企业的各项管理制度不健全，管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上。
（3）管理制度缺乏针对性、不利于执行，或者过于繁琐，不利于执行，从而降低了企业的执行力。
（4）管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力。
4.缺乏科学的考核激励机制（1）考核机制不健全。
在工作中，没有人监督，出现监督“缺位”现象，只要求去做，至于结果如何，没有人检查。
或者是不能对整个执行过程进行有效的监督考核。
考核只是应付，没有认真执行，考核不考核差别不大。
监督考核机制的缺失，使得员工在执行决策时责任意识不强，执行力不足。
企业成败的重要因素在于执行力
企业成败的重要因素在于执行力企业的成败往往取决于多个因素，如市场环境、竞争力、战略规划等。
然而，最重要的因素之一就是执行力。
执行力决定着企业能否按照规划和战略来行动并取得成果。
没有良好的执行力，企业的计划和战略只会停留在纸面上，无法转化为真正的行动和效益。
首先，良好的执行力能够保证企业目标的实现。
无论企业的目标是什么，只有通过有效的执行才能实现。
良好的执行力可以帮助企业制定合理的行动计划，并将其有效地分解为具体的任务和步骤，从而推动团队成员积极地参与和执行。
只有通过将策略转化为行动，企业才能够逐步实现目标，取得持续的成功。
其次，良好的执行力能够提高企业的竞争力。
市场环境的变化越来越快，竞争也日益激烈。
企业如果没有良好的执行力，就无法及时响应市场变化，无法快速调整战略，从而导致竞争劣势。
而具有良好执行力的企业能够及时抓住机遇，快速响应，有效地利用资源，提高竞争力，并在市场中立于不败之地。
此外，良好的执行力也有助于构建高绩效的团队。
团队成员们都知道目标并清楚自己的责任，通过高效的沟通与协作，使得每一个人的任务都能够按时地完成。
良好的执行力会激发员工的积极性和创造力，提升团队的凝聚力和战斗力，从而实现企业目标的达成。
然而，要提高企业的执行力并非易事。
首先，需要建立明确的目标和策略，确保企业的发展方向清晰明确。
其次，需要做好组织与协调工作，确保任务的分解与人力的有效配置。
此外，培养团队成员的执行能力和意识也是非常重要的。
可以通过定期的培训与沟通，提高员工的专业技能和执行能力，激发他们的创造力与积极性。
此外，企业还需要建立健全的执行管理体系，确保执行的质量与效率。
这包括对任务的跟踪与反馈，对绩效的考核与奖惩等。
通过建立一套科学合理的执行管理体系，可以提高执行效率，并及时发现和纠正问题，保障企业的战略和目标的顺利实施。
总的来说，执行力是企业成败的重要因素之一。
它在各个方面都产生着重要的作用，能够实现企业目标、提升竞争力和构建高绩效的团队。
提高企业中层管理者执行力之我见
者提 高 执行 力 营造氛 围 。 先 就是 企业 中层 管理人 员理 解 并组 织实 施 的 参 考文献 做 来 【 张 军． 价 值的 产生和 期望 的达 到都 有 赖于 他们 能 力 。相对 于决策 层 定位 于“ 正确 的 事” ｌ 】 浅谈 如 何 增 强 中层 领导 干部 执行 力． ２ ９ ０ 月． 的执行 力 。 以说 ： 好的 执行部 门能 够弥 说 ， 执行 层 的经理 人 的定位 应该 是 “ 可 一个 作为 做事 江汉石 油 职工 大 学学报 ． ０ 年 １ 补决策方案的不足，而一个再完美的决策方 正 确 ”相对 于操 作层 员工 “ ： 做事 正确 ” 的定位 ［ 赵 昌洲 吴艳 ． 何提 高企 业 中层 管理 人 员 ２ １ 如 商场现 代化 ． ０ 年 ｌ ２ ８ ０ ２ 案， 也会死在滞后的执行部门手 中， 从这个意 来说，作为执行层 的经理人 的定位又应该是 执 行 力 的看 法和 建议 ． 做正确 的事 ” 。所 以 中层 管理 人员 必须 提 高 月 ． 义上说 ，中层管理者的执行力是企业管理成 “
分析 企业 中层管 理者缺 乏执 行 力原 因的基 础上 ， 如何提 高企 业 中层 管理 者 的执 行 力提 出了几点 建议 。 对
关键 词 ： 中层管理 者 ； 行力 ； 执 建议
１ 中层 管理者 执行力 在企业 中的作 用 相对 于其他 类 型 的管理者 而 言 ，中层 管 理 者对 企 业 的经 营 结果 有 着更 直 接 的 影 响 。 他 们 是企 业 中的一 个特殊 群体 ，由于他 们 自 身职 责 和权 限的规 定 ，决定 了他们 在 企业 中 既不 同 于高层 领导 又不 同于 一般 员工 的 角色 定位 ， 不仅 仅发 挥着 信息 传递 的 作用 ， 他们 而 且还 具 有 中继 以及 监督 的职能 。 公 司能保 持持 续发 展和 改革 ，达 到更 高
执行力的论文
执行力的论文执行力的论文论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，以下是小编收集的执行力的论文，欢迎查看！浅谈企业执行力进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争的同时，一个企业的执行力如何，又将决定企业的兴衰成败。
下面，就执行力浅谈一点个人的认识。
一、执行力含义的理解执行力是什么，是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务，我认为执行力也就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。
在领导者提出工作的任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成它，就叫做有执行力。
今天，无论是企业高层、中层还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不佳的问题；如果每个人在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
结合到我们农场来说，我认为要提高各级管理人员的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。
二、企业执行力不佳的因素企业的`执行力不佳，我认为主要有以下几个方面原因：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的规章制度也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。
三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，使制度无法执行下去。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。
三、强化执行力主要体现在哪些方面强化执行力，也就是确保执行力行之有效。
我认为企业要在以下几个方面下功夫：（一）要做到加强学习更新观念执行力并不是工具，而是工作态度。
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将运营流程与人员战略流程相结合
要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核 心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了 三个流程的连接。 思科公司：一切只为提高顾客满意度 建立富有人情味的站点 开放论坛和案例库 将顾客分类服务 倾听顾客的声音
通用电气公司的人才评估：C会议
f）着眼于执行力的绩效管理
绩效管理法的核心要素 •绩效计划 •动态、持续的绩效沟通 •绩效评价 •绩效诊断与辅导 •又回到起点——再计划
全视角绩效考核系统： •综合性强，集中多个角度的反馈信息 •信息质量可靠 •通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理 •减少偏见对考核结果的影响 •从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展 意识
对外部环境的假设 了解客户和市场 如何在获利的同时实现成长 竞争对手的情况 企业的执行力如何 制定合适的阶段性目标 兼顾长期和短期的平衡 企业当前面临的主要问题 在可持续的基础上追求获利
让战略流程与人员、运营流程相联系
战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。 在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的
执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估， 还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。 在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而 不是缩小了。
e）有效的人才评估
执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全 面、公正，同时也是对被评估人的培养。
反思
运营流程是否考虑了战略人才的衔接？ 是否以顾客需求和满意度为基础？ 是否让各部门协调？ 公司流程以什么为出发点？以什么为基础？
评估的作用
及时的评估可以发现战略计划的偏差，以 便在后续行动中进行纠正
反思
公司的策略制定和策略执行是否脱节？ 策略规划委员会的功能和方法是否健全？ 该如何加强策略的执行力?
策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！ 有战场，没将军，迟早烟灭！
（2）人员流程设计
针对下一阶段的策略而选人 建立完善的领导人才输送管道 适当处理绩效差的人 人力资源部的角色定位 有效的人才评估 着眼于执行力的绩效管理
a. 针对下一阶段的策略而选人
传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任 用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标 相结合。 建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
微软公司：择人任事
当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅 开发软件，而且具有零售营销能力的公 司时，选择了软件设计的外行，营销专 家罗兰德.汉森 开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面 对的最大用户群体缺乏软件基础，起用 了没有软件基础的林纳特
通用电气：慎选CEO
c）适当处理绩效差的人
执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作， 哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面 地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。
d）人力资源部的角色定位
执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的 战略计划或预定目标。
（一）战略流程设计 （二）人员流程设计 （三）运营流程设计
（1）战略流程设计
战略计划的制定 让战略流程与人员、运营流程相联系 战略计划的评估 计划跟踪
战略计划的制定
战略计划的要素应包括
该业务部门当前的状态 发展方向是什么 应当采取哪些行动以实现这个目标
制定战略计划应注意的几个问题
制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到
失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行 不力。 好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行； 还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什 么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去 获得合适的人选。
战略计划的评估
战略评估会议应该讨论的问题
每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何 战略计划是否具有针对性 选择的方案是否正确 三个核心流程的衔接是否清楚
索尼公司：聘用外国人才
为了成功推行国际化战略， 索尼公司大量起用外国人才， 而且在其最高经营领导机构 董事会中聘任外国董事。这 些人对索尼公司的了解虽不 及日本人，却对公司的国际 化发展作出了贡献。
b）建立完善的领导人才输送管道
• 对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才 • 对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标
开放式强力对话
使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性， 也是对员工进行培养和指导的绝好机会。
促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上 决定着评估是否能起到应有的作用。
开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的 一大支柱。
促进对话的方法：
将人们当作个人来看待 揭露关系中的负面模式 允许和鼓励反馈 让每位员工都参与对话
决定企业成败的重要因素
执行力
决定企业成败的重要因素
执行力
面对同样的客户，采取相似的策略，为何 业绩却大不相同？
企业如何才能实现自己的目标，最终取得 胜利呢？
执行力
组织执行力-化三流为一流 领导执行力-没有领导力就没有执行力 个人执行力-化腐朽为神奇
人员流程
执
行 力 战略流程
运营流程
执行力组织的核心流程设计
IBM的机构重组： • 过去的二元结构 产品事业部和海外分 部地域分割，各自为 阵，没有以客户需求 为基础
• 重组后 以客户为基础，分为12个行 业集团，建立统一的市场营 销部门
让各个部门协调起来
让各部门协调起来，同步行动是执行计划的 基本要求和前提条件。要使各部门协调同 步，就必须使各个环节都基于相同的假设， 同时让其目标协调起来，并将他们略而选人？ 是否知人善任？ 好的剧本是否有好的演员？ 如何筛选评估人才？ 对绩效欠佳的，如何处理？ 人力资源的定位？ 对人才的定义是什么？ 矮人国？
(3) 运营流程的设计
将运营流程与人员战略流程相结合 让各个部门协调起来 运营计划的制定
健全的假设 可行的目标+延伸的目标 目标的优先顺序