上海家化案例分析

• 今天，家化已通过和全球最大的化妆品零售商Sephora丝芙兰的合作将佰草集 品牌推向最高端的化妆品市场。登陆法国后的第一个月在没有任何广告投入 的情况之下，佰草集以11个产品的销售名列丝芙兰香榭丽舍旗舰店87个护肤 品品牌中的前10名，其主打产品太极泥更在2000多个单品中位居前4名。在登 陆法国和荷兰的一年间，佰草集销量持续快速增长，其主打产品太极泥一直 是丝芙兰 TOP 5 最受欢迎单品之一。
最近两年看其情况，当初决策是否正确？
• 上海家化财务 货币单位：人民币万元
上的优势。对于本土的产业要抓住并好好利用这个优势。
• 第五，抓住自己还有很多细分市场。跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌， 但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可 能在一些关键细分市场上毫无顾及地满足本地消费者的需求。这也是很多本 土企业的竞争空间，比如家化自己的六神在夏季市场的成功。 • 第六，尽管很多人对中国日化企业都是一片不看好，我觉得如果就此放弃的 话是非常可惜的。跨国公司还真的没有强大到能把中国市场全部征服。宝洁 在资源和运作能力上有高人一筹的地方，但我们也不是毫无希望，一定要拱 手让出。看不到明天的突破是不对的。化妆品理性消费时代虽然远一些，但 理性会增多。社会的认知改进不是一天就改变的。只要在这个市场上积极进 取，经常发发声音，和消费者沟通，适当改进产品和价格，把这些细微的工 作都做了，我觉得消费者还是信赖本土品牌的。
上海家化怎样才能和实力强大的跨国公司竞争呢？
• 第一，在研发上不弱于跨国公司。组织一流的的研发队伍，建设一流 的设备，一流的人才，使自己的产品不比他们的弱。 • 第二，必须重视消费者需求，对市场研究投入要关注。。有些专家说： 本土企业是策划型公司，跨国公司是研究型公司。在这一点上，我认 为对研究的重视和跨国公司没有区别，这样总能找到一些空缺的市场。 • 第三，抓住决策的速度相对于跨国公司快一些。这是所有中国企业都 具备的优势。跨国公司的决策要经过层层审批，对数据的要求非常严 密。在中国目前的市场环境下决策速度也是一个优势。 • 第四，在政府关系和经销商关系上，我们本土企业也有感情上、政策
• 同年，家化与日本Kanebo嘉娜宝合作，之后创建了上海嘉娜宝化妆品有限公 司，合作生产嘉娜宝系列化妆品推向市场，并借合作的机会开始学习艺术化 生产的观念，对生产过程施行严格的质量把控，工艺改进。 此后，每一个 个性鲜明的时代，上海家化都能在国际合作中获得领导中国时尚的力量，而 每一次合作都在预示着上海家化义无反顾的国际化进程。从最初的技术联合 到新时代的资本融合，从产品创作到联手经营，从企业间合作到集团间联盟， 从携手日化集团到牵手时尚巨头，上海家化不断站在国际的视野审视时代， 为影响国际时尚，更为民族奇葩绽放于世，不断积蓄着她的力量。
上海家化：六神沐浴露案例分析
上海家化集团简介
• 或许很多人没有听说过上海家化，但是相信几乎 所有人都听说过六神，“六神”花露水应该是很 多人多年的记忆，甚至是现在也依旧能在炎炎夏 日看到它的身影。上海家化是国内历史悠久的民 族工业企业，在化妆品行业中具有较高的声誉。 在上海家化所拥有的六神、美加净、清妃等系列 化妆品品牌中，六神品牌在个人保护用品市场上 独占鳌头。上海家化拥有花露水、浴露、粉类、 香皂等四条主要产品线的六神品牌的销售额2010 年达到30.9亿元，较2009年销售额增长14.7％， 企业总资产上升13.88%。Fra bibliotek• •
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现在推出产品，时机合适吗？
合适。 (一) 1990年，联合利华刚刚在中国打开沐浴露这一市场，在这几年里市场上的沐浴露均 有联合利华提供，市场上的发展空间具有很大的发展潜力。 (二) 中国在改革开放以后人民的物质水平发展迅速，对生活的的质量要求提升，在卫生 方面更加注重。人们在个人护理及卫生投入的资金比例逐年上升。行业年增长率高达 30%。 (三) 中国的化妆品和护理行业都处在最开始的发展阶段，没有一个巨头在这块市场中占 据着主导方向与产品的生产垄断。外来企业数目及在这块市场中的份额占有量少。初 期的竞争环境较为平均压力较小。 (四) 联合利华的前期充分的宣传让一部分的城市居民接受了沐浴露这类产品，六神可以 借势推出产品而减少一部分宣传费用。而且这类产品的进口关税当时较高，本土化的 产品可以建立自己的人气和价格方面的优势。 (五) 上海家化的六神品牌在中国足有悠久的历史和生产经验，在本土市场具有较高的人 气。六神的品牌在人群中已经拥有广泛地认识，更加容易被接受。
上海家化历史
家化的历史 上海家化上海家化(集团)有限公司、上实日用化学品控股有限公司、上 • 海工业投资(集团)有限公司、福建恒安(集团)有限公司、上海广虹(集团)公 • 司和上海惠盛实业有限公司等六家公司将原上海家化有限公司整体变更为 • 股份有限公司。 家化前身 • 家化前身 1898年，鸦片战争的失败和戊戌变法的夭折使中国陷入一场巨大灾难之中。 此时，以产业兴国为理想的民族企业——上海家化前身——香港广生行有限公司诞生 了。借助曾获巴拿马奖的著名花露水品牌“双妹”，广生行迅速成为民族化妆品业的 领头羊。 用化学品制造厂 • 家用化学品制造厂 1949—1978：从明星家用化学品制造厂到家用化学品厂在新中国 公私革的浪潮下，由香港广生行上海分公司、历史悠久的中华协记化妆品厂、内地最 早的花露水生产商上海明星香水厂以及东方化学工业社强强合并为“上海明星家用化 学品制造厂”，这是“家化”最早的由来。此间推出的“友谊”、“雅霜”两大品牌， 成为新中国人最早的护肤品。 独占熬头 1978-1990：独占熬头的家化。十一届三中全会后，家化踏入了发展的快车道， 于1990年，登上了发展史上第一座高峰——固定资产超过6000万元，销售额达4.5亿 元，利税1.05亿元，位居全国化妆业之首，此间，推出的美加净系列产品成为国内销 售量最大、品种规格最全、获奖次数最多、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌， 创下多项全国第一。 合资风云 1991年上海家化厂被迫拿“露美”、“美加净”两个品牌与美国庄臣公司合资，建立 上海庄臣公司。合资后“露美”、“美加净”即被打入“冷宫”，当年销售额锐减2.5 亿元，陷入谷底。失败的合资让上海家化反省民族品牌的战略发展之路。
使用原有的六神品牌推出沐浴露产品合适吗？会不会导致原 有品牌稀释？
• 适时卡位沐浴露是一个大胆而又正确的决策是对自己品牌的一次良好的延伸， 这一次延伸使得自己在市场竞争中获得一次完美的胜利。 • “六神”的名称取自于《本草纲目》对“六神丸”的记载，是中医传统上用 来治疗痱子和其他夏季疾病的药方名称，其中主要成分是珍珠粉和麝香。按 照这个处方，六神花露水以“去痱止痒、提神醒脑”为明确产品诉求，这个 产品迅速赢得了60％的花露水市场份额。 • 由六神花露水积淀而成的“六神”品牌的内涵是“清凉、清爽、舒服”，它 是一个夏天的品牌，这是“六神”品牌延伸的决策依据。有市场调查表明， 在沐浴露进入国内市场之前，国内消费者是用香皂来洗澡的，但是，在力士 沐浴露进入国内市场后，城市居民的洗澡方式正在快速转变，而且，随着城 市居民中拥有单独住房、单套住房人数的增多，沐浴用品的消费群体正在逐 渐扩大，沐浴露市场呈现出一个明显的增长趋势，而城市居民的沐浴频次和 沐浴用品的消耗量在夏天是最多的。在注意到市民在夏天洗澡的大市场后， 上海家化又深入分析，消费者希望在夏天洗一个什么样的澡？答案正是“清 凉、舒爽”。最终，一个全新的细分市场、消费者夏天洗澡的价值期望和六 神的品牌内涵，这三条线最终在沐浴露产品上汇合了 。 • 因此，在产品诉求上，与 国际品牌大多宣扬的“润肤、除菌”等功效不同， “六神”沐浴露 突出产品“清凉、清爽”的感觉，而又因为 延续了 “六神” 花露水的传统风格，使人自然联想到中药成份对清热功能的促进，因此“六 神”沐浴露树立了自己独特的 清爽形象。 在这一点上六神沐浴露始终保持的 与六神花露水的诉求一致性。因此这次利用六神品牌推出沐浴露产品是合适 的。
品牌战略的要义就在于让品牌充分发挥“马太效应（马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象 ）”，聚焦资源，放大优势，在“滚 雪球”运动中不断累积品牌资产。对知名品牌的延伸可以给企业带来许多 “馅饼”，如借助品牌的忠诚心理，减少新品的“入市”成本；扩大同类产 品的产销能力，提高市场占有率；利用核心产品的无形资产，提高关联产品 的规模经济效益等等。但是同时我们也看到不适当的品牌延伸将品牌带入 “陷阱”——稀释产品形象并影响原本深受欢迎的产品的销售。 就六神的品牌延伸自己的观点： 六神本就是一中药药方，“六神”驱蚊花露水品牌采用的是中药的传统配方， 运用现代科技手段而研制成的。“中药配方+现代科技”是“六神花露水” 的技术诀窍，“六神”希望利用这一技术诀窍，使品牌延伸的范围就会进一 步扩大 当核心同一性上升到兴趣点层次，品牌延伸的范围就会变得很大。以兴 趣点为代表的品牌同一性，使该品牌的价值诉求集中在某一兴趣领域，而不 再局限于某种特定的产品类别或技术专长，从而使得在该兴趣点内，品牌延 伸变得容易和广泛。“清新体验”的诉求，就是希望将“六神花露水”品牌 的核心同一性提升到这一层次。
国际合作 就像真正的伟大没有国界，梦想超越彼此，照耀世间众生。上海家 化早在上世纪八十年代就大胆走向世界，在国际合作中寻觅实现美丽的一切 奇迹。 第一次合作始于1987年，这一年家化首度与法国L‘Oreal欧莱雅建立 技术合作关系，联袂推出“梦巴黎”和“清妃”香水系列。在与欧莱雅的合 作过程中，家化开始逐步学习建设自己的科研体系，将科学概念引入化妆品 的开发生产。
公司创立了10 余个品牌，但获得市场肯定的仍然是几支定位明确、 能够针对不同层级市场进行营销和推广的品牌，避免了自有品牌间 的无序竞争而造成市场份额流失的尴尬。
问题讨论
• • • 现在推出产品，时机合适吗？ 上海家化怎样才能和实力强大的跨国公司竞争呢？ 使用原有的六神品牌推出沐浴露产品合适吗？会不会导 致原有品牌稀释？ 最近两年看其情况，当初决策是否正确？ 作为其最有力的竞争对手，联合利华采取了什么样的反 应？效果如何？ 如何提高产品附加值? 新的渠道改革较之以前有什么本质变化？ 在目标市场推进上，为何先南后北？ 创新问题；上海家化如何根据市场状况使产品与其契合?