重大项目组织管理实施细则

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南昌市重大重点城市建设项目管理实施细则(洪府发[2004]3号)

南昌市重大重点城市建设项目管理实施细则洪府发[2004]3号第一章总则第一条为进一步规范我市城市基础设施建设项目的管理，加快推进项目建设，最大限度地发挥投资效益，降低工程投资成本，确保建设项目安全、优质、高效、廉洁地实施，根据国家、省、市有关法律、法规以及《南昌市人民政府办公厅关于转发市建委等五部门的＜南昌市市政基础设施工程建设实施管理办法的通知＞》（洪府厅发[2003]69号）、《南昌市人民政府印发南昌市人民政府关于利用国家开发银行以政府信用为基础的城建项目贷款资金管理办法的通知》（洪府发[2003]34号）的有关规定，结合我市实际，制定本实施细则。

第二条本实施细则所称城市基础设施建设项目是指财政性资金或以政府信用为基础的贷款资金的各类城建项目（下称工程项目），涉及到国家、省里项目投入资金并有规定的，从其规定。

第三条其它城市建设项目参照执行。

第二章前期管理第四条工程项目的前期工作在遵循国家基本建设程序规定的基础上，应根据工程项目的性质、类别及投资额的不同区别对待，力求简化前期手续。

（一）工艺、技术简单、建设方案明确、结构安全系数较大的工程项目，符合城市近期建设规划的，可凭立项批准文件，直接采取一阶段施工图设计审查。

1、建安投资在500万元以下的城市道路拓宽、改造项目；2、小桥新建及200万元以下的桥梁维修、加固（非结构安全性）项目；3、投资额300万以下的公路、排水、市政、园林的维修与改造项目；4、符合城市近期建设规划的城市基础设施维修、改造及道路的拓宽、改造。

（二）采取一阶段设计时，市发展计划部门可直接凭施工图设计及预算组织初审并批准概算。

（三）市建设、规划、国土、房管等部门在审批发证时，应本着从简、从快的原则，按以下规定操作：1、建设用地规划许可证：凭市发展计划部门批准的立项及市规划部门的地形图、批准的规划方案到市规划部门办理；2、建设用地批准书：凭立项批准文件、《建设用地规划许可证》到市国土部门办理；3、建设工程规划许可证：凭立项批准文件、《建设用地批准书》、经审查批准的施工图设计文件到市规划部门办理；4、拆迁许可证：凭立项批准文件、《建设工程规划许可证》向市房管部门申请办理。

项目管理办法及实施细则

项目管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。

第二条本管理办法所指的科研项目包括：（一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。

（二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。

第三条科研项目的管理原则：（一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。

（二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。

（三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。

第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。

第二章科研项目管理机构第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。

第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。

第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。

部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。

大型工程项目管理制度

大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。

2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。

3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。

二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。

2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。

3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。

4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。

三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。

2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。

3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。

4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。

四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。

2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。

3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。

五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。

2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。

3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。

六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。

2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。

七、总结。

建设工程项目管理实施细则 (全)

建设工程项目管理实施细则1、总则1.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，使项目管理更加具体、细化、可操作性，制定本细则。

1.0.2本细则适用于新建、扩建建设工程的施工项目管理，是在《建设工程项目管理规范》的基本前提下和本项目管理的具体情况编制的。

更加具体明确的规范建设工程施工项目管理行为，企业各层次与人员的职责和相互工作关系，考核项目经理和项目经理部的基本依据。

1.0.3实施细则应实行项目管理责任制和项目成本核算制。

1.0.4建设工程施工项目管理，除应遵循《建设项目管理规范》和本细则外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2、项目管理规则2.1项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

2.1.1项目管理规划大纲由技术负责人组织编写、编制过程中可依据下资料：1、招标文件发包人及招标文件的解释及提供的信息和资料。

2、领导层对招标文件的分析研究结果。

3、工程概况、现场情况等。

4、有关市场信息及同类（或竞争）施工企业的技术状况等。

5、法定代表人的投标决策意见。

2.1.2 项目管理规划大纲应包括下列内容项目概况；实施条件分析、投标活动及签定合同的策略；管理目标；组织结构；质量目标和施工方案；工期目标和施工总进度计划；成本目标，风险预测和安全目标；现场管理和施工平面图；投标和签定施工合同；文明施工及环境保护等内容。

2.2项目管理实施规划，必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编写完成。

2.2.1编制过程依据资料：项目管理规划大纲；“项目管理目标责任书”；施工合同。

2.2.2项目管理实施规划应包括下列内容：工程概况；施工布置；施工方案；施工进度计划；资源供应计划；施工准备工作计划；施工平面图；风险管理；信息管理；技术经济指标分析。

3、项目经理责任制3.0本部经理层、项目管理层和劳动作业关系描述。

3.0.1本部进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

重点工程业务管理制度

重点工程业务管理制度一、总则1. 为了加强重点工程项目的管理，保障工程质量，提高经济效益，特制定本管理制度。

2. 本制度适用于所有参与重点工程项目建设的单位和个人。

3. 重点工程项目必须遵守国家有关法律法规，坚持科学决策、民主管理、公开透明的原则。

二、组织机构与职责1. 设立项目管理办公室，负责日常管理工作，协调解决项目实施过程中的问题。

2. 项目经理负责全面工作，包括项目计划制定、组织实施、质量安全监控等。

3. 技术部门负责技术支持、创新研发、工艺优化等工作。

4. 财务部门负责资金管理、成本控制、经济核算等工作。

5. 安全生产部门负责安全生产管理、应急预案制定与执行。

三、项目计划与实施1. 项目计划应明确项目目标、进度安排、资源配置、预算编制等内容。

2. 项目实施应严格按照计划进行，确保各项工作有序开展。

3. 对于项目中出现的问题，应及时调整计划，采取有效措施予以解决。

四、质量控制1. 建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业要求。

2. 定期对工程质量进行检查，发现问题及时整改，防止质量问题的发生。

3. 加强质量意识教育，提高全体人员的质量管理水平。

五、安全生产1. 严格执行国家安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制。

2. 定期开展安全生产检查，及时发现并消除安全隐患。

3. 加强安全生产培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。

六、资金管理1. 建立严格的财务管理制度，确保资金的合理使用和有效监控。

2. 加强成本控制，合理配置资源，提高资金使用效率。

3. 定期进行财务审计，确保资金流动的合法性和合规性。

七、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，建立项目管理信息系统，实现信息共享和快速反馈。

2. 通过信息系统对项目进度、质量、成本等进行实时监控和管理。

3. 定期对信息系统进行维护和升级，保证系统的稳定运行。

八、监督管理1. 建立项目监督机制，接受政府和社会的监督。

2. 鼓励公众参与项目管理，对项目实施过程中的问题进行举报和建议。

重点项目规章制度范本

重点项目规章制度范本第一章总则第一条为规范重点项目的管理和运作，保障项目顺利进行，制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于公司的所有重点项目，项目包括但不限于建设工程、科研项目、技术开发项目等。

第三条项目管理部门负责本规章制度的执行和监督，并对项目实施过程中的问题进行及时处理。

第四条项目经理是项目的直接领导和管理者，负责项目的全面规划、组织、实施和监督。

第五条项目相关人员包括项目经理、项目组成员、项目参与单位等，各自的职责和权限由项目管理部门统一规定。

第六条项目立项应经过公司领导层审批，并签订相关协议和合同，明确项目的目标、任务和责任。

第二章项目筹备阶段第七条项目经理应组建项目团队，确定项目的组织结构和人员配置，明确每个成员的职责和任务。

第八条项目团队应制定详细的项目计划和进度安排，明确项目的工作内容、时间节点和完成标准。

第九条项目团队应对项目风险进行全面评估，制定应对措施和应急预案，确保项目的顺利进行。

第十条项目经理应做好项目预算和资金管理工作，保证项目的经费来源和使用符合规定。

第三章项目实施阶段第十一条项目团队应按照项目计划和进度安排，高效组织实施项目各项工作，确保项目进度和质量。

第十二条项目经理应及时掌握项目进展情况，定期召开项目会议，及时调整工作计划和措施。

第十三条项目团队应加强与项目参与单位的沟通和协作，协调解决项目实施过程中的问题和难题。

第十四条项目团队应及时向项目管理部门报告项目进展情况，接受监督和检查。

第四章项目验收阶段第十五条项目完成后，项目团队应按照约定的验收标准进行自我评估，确保项目的质量和效果达到预期目标。

第十六条项目团队应组织相关单位和领导对项目进行验收，接受评审和审查。

第十七条项目验收合格后，项目经理应及时整理项目资料和报告，做好总结和经验积累。

第十八条项目验收不合格时，项目经理应认真分析问题原因，找出解决方案，重新整改和验收。

第五章项目收尾阶段第十九条项目结束后，项目团队应做好项目资料的整理和归档工作，及时报送项目结题报告。

项目策划管理实施细则(2020版)

项目策划管理实施细则（2020版）1 总则1.1 《项目策划书》是企业和项目部执行的纲领性文件，是《项目管理目标责任书》及《项目部实施计划书》编制的依据，应具有指导性。

1.2 《项目策划书》的主要内容应包括：项目调查、风险评估、项目战略定位、投标策略、项目部组织形式、主要节点工期、主要施工组织方式、设计管理、主要资源组织方式、主要指标分析、项目资金流分析等。

1.3 对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续的同时，进行《项目策划书》的编审。

1.4 临时设施管理严格执行公司《项目临建设施管理规定》（2020版）（附件1）。

1.5 项目临时设施组织方式未通过审批前，项目部不得进行临建施工；项目主要施工组织方式未通过审批前，项目部不得进行任何实体工程施工。

1.6 《项目策划书》的编制、评审和执行情况纳入各级机构评价考核体系，通过日常工作检查、项目综合考评、二级机构管理考评、内部审计等监控手段，对本规定的执行情况进行检查。

1.7 编制人员：直管项目层级的工程部、市场部、技术部、商务部、物资部、人力资源部/办公室、财务部等部门。

1.8 审核人员：直管项目层级的生产副总、营销副总、总工程师、总经济师、总会计师、单位负责人等。

1.9 审批人员：单位负责人（指分公司总经理或城市公司总经理）。

1.10 发放范围：公司领导、公司部门部长和副部长；各直管项目层级领导、部门经理和副经理；项目部。

1.11 本细则规定了《项目策划书》的编制、评审、检查等一系列要求，各级机构应严格遵照执行。

2 项目策划书的编制、审核2.1 编审要求：2.1.1 由直管项目层级负责项目策划编制工作。

2.1.2 接到中标通知后2天内，由直管项目层级市场部经理通知工程部经理，启动项目策划书编制工作，流程同步知会项目拟派项目经理。

流程启动后，5天内完成线上项目策划书编制、审核。

2.1.3 倡导拟任项目经理、技术经理和商务经理等项目主要管理团队，提前介入项目营销工作、投标工作，倡导项目营销阶段拟派项目管理团队和实施阶段履约管理团队的连续性。

工程项目管理实施细则(5篇)

工程项目管理实施细则为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。

对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。

2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。

部门审核和实施。

4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。

2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。

审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。

行组合议标。

4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。

标的施工方不少于三家。

部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。

知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。

8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。

9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。

9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。

项目管理办法及实施细则

（二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。

第三条科研项目的管理原则：（一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。

（二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。

（三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。

第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。

第二章科研项目管理机构第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。

部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。

衡阳市人民政府办公室关于印发衡阳市重点建设项目管理实施细则的通知-衡政办发[2007]11号

衡阳市人民政府办公室关于印发衡阳市重点建设项目管理实施细则的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 衡阳市人民政府办公室关于印发衡阳市重点建设项目管理实施细则的通知（衡政办发[2007]11号）各县市区人民政府，市直机关各单位：《衡阳市重点建设项目管理实施细则》已经市人民政府同意，现印发给你们，请认真贯彻实施。

二OO七年七月二十一日衡阳市重点建设项目管理实施细则第一章总则第一条为加强和规范重点建设项目管理，保证重点建设项目的工程质量和建设进度，提高投资效益，增强重点建设项目对区域经济发展的促进作用，根据《湖南省重点建设项目管理办法》（省人民政府第169号令）和有关法律、法规、规章的规定，结合我市实际，制定本实施细则。

第二条本实施细则适用于本市行政区域内重点建设项目的建设和管理。

第三条符合下列条件和规模标准的对全市国民经济和社会发展有重大影响的建设项目，可以列为市重点建设项目：（一）基础设施、基础产业和支柱产业中的重大项目；（二）文化、教育、卫生、体育等社会事业中的重大项目；（三）能促进本市产业升级的高新技术项目；（四）重大生态建设、环境保护项目；（五）对加快实现区域性中心城市建设有重大影响的第三产业项目；（六）其他有特殊意义的重大项目。

列为市重点建设项目的投资总额一般应当在5000万元人民币以上，特殊行业、特殊领域可适当降低标准。

第四条凡申请列入市重点建设项目，属政府性投资的项目必须已经完成可行性研究报告审批；属企业投资的项目必须已经完成核准或备案。

第五条市重点建设项目涉及到的政府各部门和相关单位都应树立为市重点建设项目服务的意识，积极配合，简化手续，提供快捷优质服务。

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公司级重大项目组织管理实施细则
为了实施和完成好公司级重大项目，规范公司级重大项目的管理工作，特拟定本方案，本方案将从项目组设立，项目负责人，项目组成员，项目组工作机制，项目组考核五个方面进行规范。

一、项目组设立
凡符合公司《创新项目管理办法》中公司级重大项目立项条件，并经公司项目管理委员会同意立项为公司级重大项目的，按照项目实施需要设立项目组。

项目组规定如下：
1.项目组需确立项目发起人1名，发起人一般由公司高管担任，主要负责协调与该项目相关的各项资源与关系。

项目发起人可交叉担任。

2.项目组任命项目负责人1名，一般由公司中干或相关领域专家、骨干担任。

项目组负责人原则上不得同时担任其他正在进行的公司级重大项目负责人（公司领导有特别安排的除外）。

项目负责人将由项目发起人提名，经总经理同意通过。

3.项目发起人与负责人依据项目实施需要，从公司相关部门抽调人员组成项目组。

成立项目组，需由项目发起人提议，经总经理同意。

每一位项目组人员可以在几个同时进行的项目中兼职工作。

项目组成员，将由项目发起人与项目负责人、其他有关部门领导协商确定。

4.项目组相当于一个独立的部门，在项目的实施期间，所有业务活动均需按照公司的各项规章制度进行。

项目组属临时性机构，待项目完成后，项目组将予以解散。

项目组的成立和撤消、项目负责人的任免及项目团队成员的组成和解散均以企业管理部正式文件为准。

二、项目负责人
1.项目负责人的职责：领导项目的计划、组织和控制工作，以实现
项目目标；保证项目工作所需资源，并利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成一定的任务；跟踪实际工作进程，并与计划进程进行比较；完成预定收益目标；制订项目实施所有决策；处理所有可能出现的冲突和矛盾。

2.项目负责人应具备的素质：具备相关专业技术知识的深度；具备必要的综合知识面的广度；必须在管理知识和管理技术上训练有素，并在实践中能灵活运用。

3.项目负责人应具备的技能：应是一个优秀的领导者，激励项目组成员成功地执行计划，以实现项目目标；应全力培养和发展项目组成员，具有知人善用的能力：应有较强的人际交往能力，与项目团队及自己公司的上层管理人经常保持联系；项目经理应具有果断及时的决策能力。

4.项目经理的权限：有项目组的组建权，对团队人员有向上级主管的提名权；有项目实施的计划及执行控制权；有与相关职能部门领导的工作协调权。

5.可根据具体项目情况，由公司的相关副总经理作为项目负责人的直接上级负责项目领导工作。

三、项目组及成员
1.项目组：项目组是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，项目组工作就是项目组成员为实现这一共同目标而共同努力。

公司将根据实际项目需要，从相关部门中抽调人员组成项目团队。

2.项目组成员：项目组人员将身负双重职责，并以项目组工作为重心，同时兼顾职能部门工作。

项目组中的每一位成员同时可能受双重或多重领导，即不仅要受职能部门领导的指挥，还要受一个或多个项目负责人的指挥和领导。

有关项目工作，则必须直接向项目负责人汇报，而就职能部门的工作，则必须直接向职能部门领导汇报。

3.项目组成员需具备的特征：成员具有不同的专业知识、技能和经
验；成员不仅在技能上互补，而且在性格上、气质上能相容；成员不仅要有很强的专业技术能力，而且还需要有很好的人际关系能力；成员不仅善于相互竞争、相互促进，而且还善于相互合作、相互帮助、相互学习，从而不断地提高各自的素质和能力；发扬团队精神，相互协作、相互依存、同舟共济，形成团队凝聚力。

四、项目组工作机制
1.组织结构
考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为5-8人，不超过15人。

组织结构示意图可参照如下：
项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作职责）：
2．项目组沟通方式：
项目组会议（全员参加）——主要的正式沟通方式，可进行周例会，也可根据项目实际情况召开例会，项目负责人为例会召集人和主持人，形成会议记录，报送企业管理部。

电子邮件（个人建立专门文件夹）——信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。

电话—按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；
3.项目组例会各成员汇报方法：
（1）汇报方式：Powerpoint + Multi-media
（2）汇报内容格式：
（1）各项目成员的个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。

（2）项目组负责人总结项目任务进展总体情况，组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。

（3）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。

（4）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务。

（5）项目组负责人会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进。

5.项目组成员常用联系清单：
五、项目组考核机制
1.考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限。

2.考核指标：从四个方面来评价。

团队管理：注重内部管理及控制；项目进程控制：注重项目本身的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目成果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益。

具体情况如下：
1.项目实施中所采取的分析方法、工作方法需明确写出，各项目组可根据项目的需要灵活采用各种方法，并在项目汇报、报告文稿中有明显体现。

2.关于每两周的例会汇报及项目组自身例会的汇报格式，各小组请参照前面的建议可做进一步的改进和完善。

3.项目组考核机制为各重大项目内部考核机制，每个项目组需每半年对项目组成员按照这一指标体系进行考核，考核结果报企业管理部，该考核结果将作为项目评审的参考依据。