双汇连锁店经营模式
双汇商业模式的解析与思考
双汇商业模式的解析与思考双汇是中国最大的肉食品加工企业，其商业模式的解析与思考对于了解和研究中国食品加工行业具有重要意义。
双汇商业模式的成功，不仅在于其规模化的生产和销售能力，更在于其市场定位、品牌建设和供应链管理等方面的优势。
双汇在市场定位方面做出了明确的选择。
作为一家专注于肉食品加工的企业，双汇聚焦于满足中国市场对于肉制品的需求。
通过深入了解中国消费者的习惯和口味偏好，双汇推出了一系列适合中国消费者口味的产品。
同时，双汇还针对不同消费群体推出了多个产品线，如双汇香肠、双汇火腿等，以满足不同消费者的需求。
这样的市场定位使得双汇能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
双汇注重品牌建设。
在中国食品加工行业中，品牌的影响力至关重要。
双汇通过持续的品牌宣传和广告投放，成功塑造了“双汇”品牌的形象。
消费者对于“双汇”品牌的认知和信任度不断提高，使得双汇在市场中具备了强大的竞争力。
双汇还注重产品质量和安全，通过严格的质量控制和监管体系，保障产品的品质和安全性，进一步增强了品牌的竞争力。
双汇在供应链管理方面也做出了积极探索和创新。
作为食品加工企业，双汇面临着原材料采购、生产加工、物流配送等多个环节的挑战。
为了提高供应链的效率和降低成本，双汇与众多农户建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应。
同时，双汇还引入了信息化技术，实现了生产过程的数字化管理和监控，提高了生产效率和产品质量。
在物流配送方面，双汇通过建立自己的物流体系，实现了产品从生产到销售的快速配送，确保产品的新鲜度和及时性。
双汇商业模式的成功离不开以上几个方面的综合优势。
市场定位的准确性使得双汇能够抓住消费者需求的脉搏，满足不同人群的口味偏好；品牌建设的成功使得双汇在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为消费者信赖的品牌；供应链管理的创新使得双汇能够以高效和低成本的方式生产和配送产品。
这些优势使得双汇能够在中国食品加工行业中占据领先地位，并持续保持着稳定的增长。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
从双汇连锁经营策略看食品行业的连锁态势
看食 品行业 的连锁态势
胡建 华
【 文章摘要】 食 品 行 业 属 于 较 为 刚 性 的 消 费行 业 ，虽然在金融危机 中受到 了一 定的影 响 ，但是／ ０ ９ Ａ２ ０ 年开始 ，景 气度 呈现逐 步上升 的趋 势。而双 汇作 为食 品行业 的 重 要 公 司 ，跻 身 中 国连 锁 行 业 的 百 强 企 业 ，对其进行研 究有一定的意义。虽然 受到 了 “ 肉精”事件的影响 ，双 汇的 瘦
二 、从 双汇连锁经营分析 食品行业的 从 双汇连锁经营分析食 品行业 的 连锁店 主要 问题 连 锁店成功 因素 正如上文所提到的， 食品行业是一个高
一
双汇 的连锁经营 有较强 的典 型意义 ， 同处于食品行业的春都、 雨润等火腿肠企业 也竞相投入于连锁经营中， 而笔者发现其 中 这些企业连锁经营的成功因素均较为一致， 因此笔者以双汇为例， 探讨中国食品行业连 锁店成功的部分因素。 首先， 连锁店要找准细分市场 ， 能够做 好精准营销，展开错位经营。根据迈克尔 ・ 波特的战略理论 ，企业要能够在竞争中胜 出 ，主要有低成本、差异化等战略 ，而双汇 作为 国内冷鲜肉的首家企业 ， 定位于中高端 的客户 ，自然难 以做到低成本竞争 ，而这些 连锁店要成功就必须能够做好错位经营 ， 在 差异化 中取胜。 连锁店会在 当地根据居 民的 消费 习惯 、消费水平、市场竞争程度等，展 开错位经营 ， 避开其他市场的影响 ，紧紧围 绕顾客的消费需求，培育 自身的特色，以生 鲜产品带动顾客的忠诚度 ， 带动其他商品的 销售 ， 带动整体 门店的营业额，将门店打造 成品牌店 。 其次，寻求认可，融入社区，实现本地 化。根据 品牌理论，品牌是建立在顾客的心 中，而非企业的口中，品牌 的美誉度、知名 度、 认可度等均受顾客所影响。连锁 门店要 能够在各个不同的社区中得到认可， 就必须 能够实现本地化，让当地民众认可。一般食 品连锁店均是在社区附近或者农超市场附 近， 而生鲜产品直接面向家庭妇女和老年人 等， 很多食 品的连锁店都会主动和居委会处
双汇招商运营方案
双汇招商运营方案一、背景介绍双汇是中国知名的肉制品品牌，公司成立于1992年，总部位于山东省青岛市。
多年来，双汇凭借其高品质的产品和良好的企业形象在市场上取得了卓越的业绩。
随着市场竞争的日益激烈，双汇决定加大招商运营的力度，以提升市场份额和盈利能力。
二、目标1. 提升品牌知名度：通过加大品牌推广和宣传力度，将双汇打造成为消费者心目中的首选品牌。
2. 拓展销售渠道：开拓新的销售渠道，如电商平台、超市、餐饮连锁等，以提高销售额和市场占有率。
3. 加强合作伙伴关系：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商运营策略1. 品牌推广(1) 提升知名度：通过广告、媒体宣传、公关活动等手段，加大品牌推广力度，增加品牌知名度。
(2) 建立品牌形象：通过塑造企业形象、文化和价值观，树立双汇的良好品牌形象，使消费者产生信任和认同感。
(3) 社交媒体运营：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，积极与消费者互动，提升品牌在年轻人中的影响力。
2. 渠道拓展(1) 电商渠道：与电商平台合作，开设官方旗舰店，通过线上销售提升销售额。
优化产品展示、推荐算法和物流配送，提升用户购买体验和物流效率。
(2) 大型超市：与大型超市合作，建立长期稳定的供货关系，将双汇产品引入超市货架，以便消费者可以方便购买到。
(3) 餐饮连锁：与大型餐饮连锁店合作，提供专供产品、定制包装等服务，满足餐饮业的需求，扩大市场份额。
3. 合作伙伴关系(1) 供应商：与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定和质量可控。
与供应商定期沟通，分享市场需求和销售情况，共同制定合作方案。
(2) 经销商：通过建立高效的经销商网络，提高产品覆盖范围和销售能力。
培训经销商团队，提供市场营销支持，共同推动销售业绩的提升。
(3) 关键客户：与关键客户建立深入的合作关系，提供个性化的产品和服务，满足其特殊需求，确保合作的稳定和长期发展。
四、运营实施方案与保障措施1. 运营实施方案(1) 成立专门的招商运营团队，负责市场调研、合作伙伴招募、销售渠道拓展、品牌推广等工作。
双汇案例分析报告
双汇集团企业道德文化案例分析Shineway business ethics case studies and cultural学院：营销与物流管理学院班级：营销0970姓名：范林燕学号：9207097007双汇3.15“瘦肉精”案例：河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。
事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。
2011年3月25日，相关记者从“瘦肉精”事件国务院联合工作组获悉，河南“瘦肉精”事件所涉案件调查取得重要突破，截至目前，肇事“瘦肉精”来源基本查明，并发现3个“瘦肉精”制造窝点。
目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
联合工作组还通报，截至2011年3月24日，“瘦肉精”事件中被河南省有关部门控制、刑拘、立案侦查的人员已达68人，其中“瘦肉精”销售人员26人，使用养殖户33人，生猪经纪人7人，企业采购人员2人，并对43名公职人员进行了调查取证。
相关人员表示，目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
双汇集团企业文化理念：双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。
目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。
双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。
双汇连锁店经营模式
双汇连锁店经营模式特点与问题分析一、对双汇连锁店的界定双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。
近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。
与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。
双汇集团--供应链管理分析
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就 是“五个正确”，即“在正确的时间、正确 的地点、以正确的数量和质量把正确的商品 送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在 的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的 新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不 断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省 首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统， 根据集团不同阶段的发展需要，制定 了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管 理系统了解实时库存，并根据库存由 系统自动生成订单制定符合市场需求 的生产计划，通过大宗采购，统一配 送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速 扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未 形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略
作业一之双汇发展好生意分析
好生意需要具备的两个条件，判断好生意有两招：第一招：看公司能不能活得久。
公司要想活得久，市场潜力要大，市场竞争要小。
第二招：看公司能否赚更多的现金。
主要看现金流三拷问：投资环节看小熊值，运营环节看净营业周期，销售环节看销售收现率、白条率、预收率。
一、双汇发展的主营业务在做双汇年报7问的时候我们知道，双汇发展有两大核心业务：分别是肉制品业务和屠宰业务。
因此，我们对于双汇好生意部分的分析也需要从这两大核心业务入手：二、屠宰业的市场潜力和市场竞争（一）屠宰业市场潜力1、猪肉市场：猪肉消费量和生产量情况中国是全球最大猪肉消费国，同时也是全球最大猪肉生产国，统计局数据显示，2018 年猪肉消费量、产量分别占全球 49.3%、44.7%。
（中国是全球最大猪肉生产国及消费国）受传统消费习惯影响，猪肉成为国人最主要的动物蛋白摄入来源，约占到国人肉类消费的60%。
经历数十年的高速发展，城乡居民收入水平提升带动猪肉需求量持续增长，在2014年达到需求量峰值，此后2015-2018年需求量逐年小幅下降。
（近年来我国猪肉消费量和人均年消费量）从数据上来看，中国猪肉需求量已经趋于饱和，后续虽有县乡居民人均消费量提升的推力，但市场也面临老龄化带来的饮食习惯改变，比如年纪大的人吃肉少吃素多，以及牛肉、羊肉等其他替代品的冲击。
2、猪肉市场：从猪价对比看进出口既然国内的需求量基本上没有上涨空间了，是否可以开拓海外市场呢?中国猪价在全球主要猪肉生产国中处于较高水平，与主要出口国美国相比，中国近4年生猪价均高于美国同期80%以上。
中国猪价高于国际水平，主要原因在于：⑴国内玉米、豆粕价格贵于海外，综合饲料成本偏高；⑵养殖技术与发达国家仍有差距，饲料转化率、母猪生产能力均偏低；⑶养殖规模化程度仍然偏低，家庭农场生产效率不高。
（中国生猪价远高于美国）而且，我国还在进口猪肉哦，虽然对占总消费比重比较低。
因此我们可以得出一个结论：中国基本不可能通过出口再去抢占其他国家的猪肉消费市场，相反由于差价的存在，每年我们还要从国外进口猪肉的需求。
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双汇连锁店经营模式特点与问题分析一、对双汇连锁店的界定双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。
近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。
与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。
而经营面积在60平方米以下、人数在10人之内、只经销双汇生鲜肉制品的双汇特约店和商超专柜是由双汇经销商开发的，不属于双汇商业连锁体系，因此不在本文的研究范围之内。
二、双汇连锁店的推出背景1.双汇连锁店的推出是双汇集团产品结构优化升级的需要20世纪90年代，以火腿肠为代表的高温肉制品是双汇集团的主力产品，也是企业销售收入和利润的主要来源，虽然双汇在火腿肠市场上占有绝对优势，但是该市场正日渐趋于饱和，市场增长空间有限。
西方发达国家的发展实践表明，高温肉制品由于营养破坏程度大、口味差等原因正日渐被淘汰，而冷鲜肉由于营养高、新鲜、口感好等优点在鲜肉市场上占有90％以上的份额。
遵循发达国家的发展经验，结合自身在生猪屠宰上的既有优势，双汇集团于90年代末逐步明确了开发冷鲜肉这一新型产品的发展战略，并投入巨资引进和建立了世界一流的生猪屠宰和冷分割生产线。
但是冷鲜肉需要在0-4℃的低温环境下储存、运输和销售，而当时的市场条件还难以由外部经销商提供满足这一特殊要求的储运、销售环境，因此为了配合冷鲜肉的市场推广，双汇集团大胆进入鲜肉零售市场，于1999年12月成立双汇商业连锁有限公司，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推广和销售双汇冷鲜肉。
2.90年代我国生猪屠宰销售秩序混乱，客观上为双汇冷鲜肉的品牌化、连锁化经营创造了有利条件20世纪90年代末，我国生猪屠宰和销售市场十分混乱，乱宰，乱杀，销售病死猪、注水猪的恶性事件时有发生，给广大消费者的饮食安全带来巨大隐患。
为解决猪肉市场的混乱无序状态，全国许多大中城市以及国家工商总局、国家经贸委等纷纷发起肉食品市场专项整治行动，通过实施生猪定点屠宰、统一卫生检疫等措施，加强对猪肉市场的监督和管理。
上述措施不仅打击了不法商贩私屠乱宰的违法行为，也为双汇集团这样的知名肉企进入生鲜肉零售市场打开了方便之门，提供了难得的进入机会。
可以说，双汇连锁店的推出时机非常好，既符合市场的迫切需求，又得到了政府政策的支持，因此双汇集团选择连锁化、品牌化的经营方式是在确保冷鲜肉特有品质基础上的一个较优选择。
3.双汇集团的品牌优势给双汇连锁店的推出奠定了雄厚的市场基础在双汇冷鲜肉推出之前，双汇已经是中国肉类市场上的知名品牌，为广大消费者所认可，这一品牌代表了高质量、美味的肉类产品。
双汇集团对新开发的冷鲜肉仍使用双汇商标，这一做法实际上是给双汇冷鲜肉的推广贴上了品质保证标签，意味着冷鲜肉具有双汇品牌一贯的健康、安全、高质量和新鲜的质量标准。
借助双汇品牌的市场优势，双汇冷鲜肉连锁店一经推出就具有市场信任度、顾客忠诚度等方面的优势，这确保了双汇冷鲜肉的连锁经营始于一个很高的发展起点，避免了前期艰难的市场开拓过程，给双汇连锁店的成功经营奠定了雄厚的市场基础。
4.双汇集团的生产规模优势和强大的融资能力为双汇冷鲜肉连锁经营提供了物质后盾1996年9月，双汇集团投资2.6亿元建设的双汇食品城（现双汇工业园）一期工程全部竣工投产，2000年12月，投资5.6亿元的双汇食品城二期工程也全面竣工投产，双汇集团的生猪屠宰、加工能力得到大幅提高。
此外，1998年12月双汇集团控股的双汇实业股份公司5000万A股股票在深交所成功上市，开辟了双汇集团的直接融资渠道，使双汇集团的融资能力大幅提高，融资成本明显降低。
种类齐全、数量充足的产品供给与充沛的前期资金投入是连锁零售网络建立和运营的必要前提，上世纪90年代末双汇集团已经做好了上述准备，具有同行业其他企业所不具备的强大的生产规模优势和融资优势，这给双汇集团实施冷鲜肉连锁经营提供了重要的物质保障和强大的经济后盾，确保其顺利发展。
三、双汇连锁店的发展历程在双汇连锁店成立之初，由于占有多方面的有利条件，发展势头很好，但是随着连锁网络的不断扩张，双汇连锁店的发展在近年经历了较大的波折和起伏。
根据双汇连锁店销售收入增长率、门店数量增长率、店铺设立省区的变化以及战略指导思想的转变，双汇连锁店的发展大致经历了三个阶段。
1.1999年年底至2003年的高速增长1999年12月，第一家双汇连锁店在双汇总部漯河市建立。
2000年双汇连锁店在河南省内发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，销售收入达到1.83亿元，当年成功跻身中国连锁行业前100强，居第88位。
2001年-2003年，双汇连锁店继续保持旺盛的增长势头，门店数量分别达到123、193和300家，门店年增长速度分别为46.4％、56.9％和55.4％；三年中双汇连锁店的销售收入分别为4.73亿元、6.4亿元和9.8亿元，年增长速度分别达到185.9％、35.3％和53.2％。
快速的增长使双汇商业连锁公司在这三年中稳居中国连锁行业百强之列，排名分别为第69、76和65位。
除了数量的惊人增长外，双汇冷鲜肉连锁事业的发展同时经历着质的飞越。
2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大。
但是，这一阶段过快的网络扩张给双汇连锁店下一阶段的调整收缩埋下了伏笔。
由于冷鲜肉的运输销售半径只有300公里，这就要求双汇省外生产基地的建设必须与连锁网络的扩张基本同步，而这一时期双汇集团在各地的生产基地建设以及物流配送的发展远不能满足冷鲜肉连锁零售网络迅速扩张的需要，因此，从2004年起双汇商业连锁体系不断爆发出一些矛盾和问题。
2.2004-2007年的地域收缩和战略调整2004年-2007年，由于供货不及时、产品价格相对较高以及地方保护主义盛行等多种原因，双汇连锁事业的发展进入一个地域收缩和战略调整的时期。
2004年双汇连锁店实现销售收入11.86亿元，门店数量达到367家，与2003年相比数量虽有所增长，但这两项指标的增长速度都出现了明显下降，其中年销售收入增速为21.0％，比2003年的53.2％下降了32个百分点，门店数量增速为22.3％，比2003年的55.4％下降了33个百分点。
2005年双汇连锁店的经营情况更加不好，销售收入和门店数量首次出现了负增长，当年销售收入11亿，比2004年减少了0.8亿，门店数量319家，比2004年减少48家。
这一年双汇商业连锁公司在中国连锁行业百强的排名由2004年的62位下降到89位。
2006年－2007年，按照本文所界定的双汇连锁店进行统计，双汇连锁门店的数量没有太大变化，仍保持在300家左右的水平，销售收入在2007年增长到近20亿。
虽然本文没有得到这两年双汇连锁店的准确发展数据，但从一些公开报道中我们可以看到，双汇连锁店在这两年遇到了较大的挫折，这间接印证了本文的推断。
许多报道显示，2004年双汇连锁店在各地的发展并不顺利，如在南昌市场，2004年双汇加盟店由高峰时的40多家锐降到20余家，且大多经营惨淡。
2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离，而四川正是除河南总部外双汇商业最早开拓的市场。
2006年，双汇集团注销了于2003年1月成立的湖南双汇商业投资有限公司，双汇连锁店退出湖南市场；同时对北京双汇商业投资有限公司和湖北双汇商业投资有限公司进行了减资，撤出资金用于建设低温冷库。
综合来看，至2007年年底，双汇连锁店的省外经营大都不顺利，双汇连锁店由高峰时期的布局八省市、门店近500家退缩为以河南、湖北两地市场为主、门店约300多家。
这一时期，双汇商业连锁事业的发展失利已难以掩盖，如何重振双汇商业连锁体系成为双汇集团下一阶段不得不思考和面对的一个严峻问题。
3.2008年至今的战略转型和组织再造针对上一阶段双汇连锁店发展中出现的各种尖锐矛盾和棘手问题，2008年双汇集团及双汇商业投资公司开始对双汇商业连锁体系进行重组和改造。
主要举措包括：（1）2008年10月1日，双汇集团将双汇商业投资公司从鲜冻品事业部分离，并按照业务相近的原则与双汇物流公司联合，共同组建商业物流事业部。
这一举措扭转了以往双汇商业连锁体系依附于鲜冻品事业部，缺乏独立地位的不利局面，在一定程度上意味着未来双汇集团有可能对商业连锁体系采取较大幅度的改革和创新举动。
（2）为改变双汇加盟店存在的管理混乱问题，开始以协议方式逐步收回地级以上城市的双汇加盟店，改加盟为直营，并且不再以加盟形式发展新的地级以上城市的双汇连锁店，在县、乡、镇则重点发展双汇加盟店。
据笔者了解，这一改革举措的实施较为顺利，如郑州市场2007年有56家双汇连锁店，2008年加盟改直营后一些加盟店退出了双汇连锁网络，至2008年11月底郑州市场有34家双汇连锁店，基本上都为双汇直营店。
（3）积极招揽连锁零售管理人才，致力于提升双汇商业连锁体系的运营管理能力。