如何做好综合性集团母子公司管理与控制
企业集团加强母子公司管理的思路
企业集团加强母子公司管理的思路世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。
集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。
笔者结合自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。
一、母子公司管理的关系、地位和作用在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。
通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。
股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。
按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。
通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。
二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。
母公司 子公司 规章制度
母公司子公司规章制度一、总则为规范子公司的经营行为，保障母公司的利益，确保两者之间的合作顺利进行，特制定本规章制度。
二、组织结构1. 母公司为子公司的最高管理机构，对子公司的经营、财务状况以及其他重要事项进行监督和管理。
2. 子公司设立总经理一职，负责日常经营管理工作，由母公司指定人选。
3. 子公司设立董事会，由母公司派遣董事组成，负责监督和决策公司重大事项。
4. 子公司设立监事会，由母公司派遣监事组成，监督公司的经营活动合法性和合规性。
三、经营管理1. 子公司按照母公司的战略规划和发展方向进行经营活动，不得单独制定经营计划。
2. 子公司应严格执行母公司的财务管理制度，确保资金使用的透明和规范。
3. 子公司应及时向母公司报告经营情况，不得隐瞒重要信息或对外误导。
4. 子公司的员工招聘、培训、考核等管理工作应按照母公司的规定进行，确保人员素质和工作效率。
四、财务管理1. 子公司应按照母公司的会计政策和制度进行财务核算和报告，确保财务信息真实可靠。
2. 子公司应定期向母公司提交资产负债表、利润表等财务报表，及时反映公司的财务状况。
3. 子公司不得私自挪用公司资金，发放高额福利或涉及公司经营利益的决策需经母公司批准。
五、安全生产1. 子公司应建立健全安全生产管理制度，保障员工生命财产安全。
2. 子公司应定期组织安全检查和演练，提高员工应急应变能力，确保生产运营顺利进行。
3. 子公司必须按照相关法律法规要求购买劳动保险、责任保险等，并及时向母公司报备。
六、知识产权保护1. 子公司应加强知识产权保护意识，确保公司的专利、商标、著作权等权益不受侵犯。
2. 子公司应与母公司共同维护知识产权，发现侵权行为应及时向母公司汇报并协助处理。
七、纪律管理1. 子公司应建立健全企业纪律管理制度，保障员工遵纪守法、遵守公司规章制度。
2. 子公司应严格执行母公司的纪律审查标准，对违纪员工进行处罚或纠正。
3. 子公司应加强内部监督，发现问题及时整改，并向母公司报告处理结果。
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
集团公司母子公司管理制度
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
XX集团母子公司管理控制体系
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。
在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。
因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。
建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。
这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。
首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。
在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。
其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。
例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。
同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。
加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。
上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。
首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。
投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。
其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。
这包括子公司的经营情况、业绩表现等。
上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。
规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。
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母子公司管控的富余价值是哪来的？
协同效应的产生
共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务
AA集团既定功能的发挥状况
高
重 要 性 程 度
低
投资功能
决策功能
监控功能
协调功能
服务功能
具体功能
• 对集团现有子公司或新设子公司进行投资 • 对集团内部业务或资产实施重组 • 对集团外部资产实施购并与重组
那么,我们管控多元化的手段是什么?
• 不可预测 • 执行成本高
• 多元化集团具备诸多优势 • 专一化企业影响力较小
类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键
资金,人才, 特殊关系
等等
政策空 间
头口水
外部资源
内部吸引力
机遇
高速发展意味 着机遇放大
高速使得特 殊事项发生
高速使头口水 迅速变现
我们缺乏一套固化的制度！
子公司面临的很多实际问题
• 决策受牵制，感觉管理上放不开； • 集团的资源没法共享； • 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进
行资源倾斜； • 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力
考察不够。
信息黑洞和委托意识！
大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择
体制范畴 资本市场 劳动力市场 产品市场 政府监管
• 各子公司具有共同需要事项的服务 • 由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务
低
中
高
发挥程度
母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化 和战略发展的协同性和可持续性
任董事来监督
• 商学院比较少，公司实施内部培训，公 司有特定的人才培训计划
• 较为成熟的经理人市场 • 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 有一些积极的消费者
• 政府干预少 • 腐败现象相对少
• 政府干预程度中等 • 腐败现象相对少
新兴市场,发展中国家 （中国、东盟、印度等）
• 欠发达、流动性差的股权市场和 • 低效率的国有化银行 • 政府官员监管不力 • 缺乏私人风险投资体系
利润中心管理体系措施
（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按 行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；
（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标， 并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；
母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 业务 评估 结构 定位 系统 管理 激励
子公司
子公司
母子公司管控难题来源！
跨行业 跨地域 跨管理模式
组织能力缺位 资源摊薄
总部面临的很多实际问题：
• 资源分散，集而不团，团而不强； • 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不
下去； • 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现； • 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰
• 集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策 • 项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策 • 由集团决定的人事任免的决策 • 集团统一采用的制度的决策
• 对子公司的生产经营状况的评估与监控 • 对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩
的考评与监控
• 对集团公司与子公司相关事项控高速成长的手段是什么?
时代提出的难题
如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？ 如何进行产业组合？ 如何管理产业组合？ 如何进行资源积累与转移？ 如何远程管理？ 如何协同关系企业？ 如何强化绩效？
研讨（二十分钟）
1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？
开放型发达经济体（欧、美） 中等成熟经济体（韩国）
• 以发达的股权市场为中心，通过信息披露 原则和公司控制权来监督
• 银行体系发达 • 私人投资基金发达
• 有许多商学院和咨询公司提供人才，技 能认证加强了流动性
• 发达的经理人市场
• 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 许多积极的消费者
• 股权市场较为发达 • 以银行为中心，通过相互投资和互
（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理 报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；
（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；
（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略 执行，按评价结果确定利润中心奖惩；
• 商学院少，缺乏培训 • 管理人才稀缺 • 经理人市场不发达
• 产品责任法的执行有限 • 信息传播欠畅通 • 积极的消费者不多
• 政府干预程度严重 • 腐败现象十分普遍
合同执行情 况
• 可预测 • 执行成本低
• 可预测 • 执行成本低
结果
• 多元化集团劣势颇多 • 专一化企业占有优势
• 多元化集团具备一定优势
（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并 与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
母子公司管控的价值
1,能放能收 2,有一套模式和套路来复制自我 3,是把运营水平提升到战略管控的高度
母公司存在的价值－－四种影响的发生
• 单独影响子公司发展 • 整合子公司之间的协同 • 母公司中心职能的发挥与服务 • 母公司整体发展的影响
如何做好综合性集团的 母子公司管理与控制
什么是母子公司管控
• 横向一体化 • 纵向一体化 • 相关多元化 • 无关多元化
母子公司发展路径
• 控股 • 收购 • 兼并 • 参股
资本运作
业务
扩张
母公司
空间 扩张
• 开拓地区市场 • 开拓国内市场 • 开拓国际市场
自我积累
• 通过自我积累组 建新的子公司
分组讨论原则
1，杂花 2，各设组长，记录，发表人员一名 3，座成岛屿状讨论 4，必须保证大家都发言 5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来
案例 华润的发展之道---
华润管理启示
集团总部在 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些 利润中心的管理主要体现在六个方面：
公司的发展战略 利润中心一把手及班子成员的组成 资金政策和财务报表政策 对利润中心的评价、预算 利润中心之间的整体协调 企业统一形象