体系流程管理运行中常见问题及对策表
3、体系建立运行中常见问题分析及对策
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二）体系建立方面
4、体系文件总体设计有待改进
表现： — 管理手册未清楚的阐述各要素的控制内容； — 手册中的职能与程序文件中职能不一致； — 缺少必要的程序文件，特别是过程控制程序； — 程序文件或作业文件的规定没有可操作性。 — 没有将现有的制度纳入总体设计中，造成文件两层皮。
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HSE管理体系运行现状与改进
二O一二年三月
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前言
自2007年Q/SY1002.1标准发布以来，集团公司所属单位
按照企业的实际情况建立并运行了HSE管理体系，取得了 一些成效。集团公司对体系建设也加大了管理力度，开展 实施了集团公司的总审核。有些企业还通过体系认证的方 式，获得第三方的认可与支持。通过体系运行有效提升了 企业的安全环保管理，创新和积累了一些好的做法。但通 过审核也暴露了企业在管理方面存在的一些缺陷，先将有 关问题汇总，与大家共享。
样的宣贯和培训活动，努力营造全员参与HSE
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一、审核企业总体评价
同时机关部门按照“管工作必须管安全”的原则积极履 行业务流程中的HSE管理职责，基层单位结合生产作业活 动 的 实 际 特 点 有 效 应 用 HSE 管 理 新 工 具 和 新 方 法 ， 企 业 HSE文件体系进一步健全，管理流程进一步完善，安全环 保管理基础进一步夯实，基层风险控制水平进一步提升， 日常监测、内部审核、管理评审等持续改进机制进一步规 范。
现行企业制度管理存在的问题和对策
现行企业制度管理存在的问题和对策摘要制度管理是现代企业管理的主要手段之一，企业制定了大量的规章制度，但执行效果却不甚理想，本文主要围绕现代企业制度管理中常见的问题展开分析，并在此基础上提出了相应的完善企业制度管理的对策。
关键词制度管理；问题；实施对策自从企业管理从个人经验管理阶段发展到科学管理阶段以后，制度管理就成为了企业管理最重要、最常用的一种管理手段，几乎每一个企业都有自己的制度管理体系和方法。
制度是企业管理经验的结晶，制度管理对于任何一个企业来说都有其存在的必要性和合理性，尤其当企业发展规模不断增大时，通过制度对企业营运方方面面的工作进行规范、约束，不仅能够保证工作质量，同时能够提高工作效率，已经逐渐成为企业的核心竞争力之一。
一、制度管理重要性“没有规矩，不成方圆。
”，制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。
可以保证组织有效运转，是达到组织目标的可靠保证，也是实现公平、公正、公开的必要条件。
制度管理是企业一项长期的基础管理工作，针对其重要性，结合实际工作经验总结了以下几点：（一）有助于解放管理者企业经营过程中涉及的所有事务，按照其发生的频率及内在规律性，一般可分为两大类：一类是会重复发生，发生频率较高，且有规律可循，管理的知识、经验及规律可以被重复使用；另一类是没有规律可循，不会重复发生或者发生的几率很小，且管理的规则不可以被重复使用，每次都需要重新去设计，需要管理者灵活处理。
统计数据显示第一类工作往往会占到企业管理者处理事务的90%以上，这些日常事务性的工作完全可以通过完善的制度、流程加以解决，这样就可以将管理者从繁冗的日常事务中解脱出来，从而集中更多的时间与精力来研究企业的宏观发展问题，只有如此，才能更好的促进企业的发展。
（二）有助于激发员工主观能动性员工是企业最基本的构成要素，企业的一切经营目标都需要分解到每一个业务人员身上，让每一个业务人员充分调动自己的主观能动性，积极主动、具有创造性地开展工作，将会助推企业经营目标的实现，那么如何才能激发员工的主管能动性呢？经验证明，完善的制度管理可以有效激发员工工作的主观能动性：合理的奖励制度，一旦员工达到工作业绩要求，就及时的给予员工奖励，这将极大地增强员工的工作热情；合理的晋升制度，明确晋升标准和要求，可以很大程度上让员工明确目标，积极努力朝既定目标奋进。
预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策
ACCOUNTING LEARNING71预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策于莉 烟台高新技术产业开发区马山街道办事处摘要：预算管理一体化适应党的二十大提出的“健全现代预算制度”的要求，能够提升国家治理体系和治理能力的现代化，加强财政预算管理，提高财政工作质量。
目前，山东省有条不紊地推进预算管理一体化系统实施，但在实施过程中出现了一系列问题，本文拟从预算一体化系统运行后的意义切入，介绍了预算一体化系统的特点，并分析山东省预算管理一体化系统实施过程中存在的问题，比如一体化系统应用在地方还处于被动接受的局面；一体化系统操作人员技能有待提高；审核环节较为烦琐；一体化系统开发运营面临人才短板，系统升级亟待解决，各功能模块亟待完善等，并据此提出相应的对策，以期实现预算一体化系统在山东省更好地运用。
关键词：预算管理一体化；特点；问题；对策引言在我国全面深化改革的发展背景下，党对预算管理制度建设提出了更高的要求，预算管理一体化改革应运而生，其意义重大，影响深远。
预算一体化系统是依托现代信息化技术手段，结合业务要求，将基础信息、预算编制、预算执行、政府采购、会计核算等模块纳入系统进行整合，形成财政业务相互衔接、相互制约的闭环系统，实现财政资金的动态管理和监控[1]，提高财政预算的标准化和规范化。
2019年6月，财政部开始大力推进预算一体化改革，并先后发布了《预算管理一体化规范》和《预算管理一体化系统技术标准》[2]。
2020年，海南省和河北省作为最早自主开发预算一体化系统的试点地区，实现了一体化系统各业务模块的衔接并率先投入使用，2021年，山东省选择跟从模式，利用河北省2.0版一体化系统在全省范围内推广使用预算管理一体化系统。
到2021年底，全国各省份已实现预算管理一体化系统的线上运行，开启了预算管理现代化制度的新篇章。
一、预算管理一体化系统运行后的意义（一）是时代发展的产物预算管理一体化系统的上线运行顺应了我国全面深化改革的要求，实现了财政数字化、业务规范化。
《全流程管理》课件
流程固化
确定流程：明确流程的各个环节和步骤 制定标准：制定流程的标准和规范 培训员工：对员工进行流程培训，确保理解和执行 监督执行：对流程的执行情况进行监督和检查 持续改进：根据实际情况对流程进行优化和改进
流程监控与持ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ改进
建立监控机制：定期检查流程执行情况，及 时发现问题
制定改进措施：根据问题原因制定改进措施， 提高流程效率和质量
全流程管理的原则
整体性原则：将整个流程视为一个整体，注重各个环节之间的协调和配合 效率原则：提高流程效率，降低成本，提高效益 持续改进原则：不断优化流程，提高流程质量 客户导向原则：以客户需求为导向，满足客户需求，提高客户满意度
流程梳理
确定流程 目标：明 确流程管 理的目的 和预期效 果
流程识别： 识别并记 录现有的 业务流程
数据可视化：将数据转化为图表，便于理解 和分析
数据驱动决策：根据数据分析结果优化流程 管理
企业内部的流程管理
流程管理在企业内部的应用：提高工作效率，降低成本，提高产品质量和服务质量 流程管理的案例分析：某企业通过优化采购流程，降低了采购成本，提高了采购效率 流程管理的案例分析：某企业通过优化生产流程，提高了生产效率，降低了生产成本 流程管理的案例分析：某企业通过优化销售流程，提高了销售效率，降低了销售成本
应用场景： 制造业、零 售业、服务 业等
案例分析： 某公司通过 优化供应链 管理，提高 效率，降低 成本
流程管理工 具：ERP系 统、CRM系 统等
流程管理效 果：提高供 应链效率， 降低库存成 本，提高客 户满意度
业务流程外包的流程管理
业务流程外包的 定义：将企业的 非核心业务外包 给第三方专业公 司，以提高效率 和降低成本
【流程管理】流程实施过程中可能遇到的问题及解决措施
流程实施过程中可能遇到的问题及解决措施流程实施过程中可能遇到的问题（一）流程设计成果往往会在很多条件尚不具备的条件下开始实施。
原因在于：第一，企业的运营体系与企业的战略、组织、绩效管理等都密切相关，而我们很难在企业的各个层面同时进行变革，必然有个先迈出哪只脚的问题。
比如说，我们推进流程变革时，我们用的可能仍然是原有的岗位职责权限体系或者绩效管理方法。
第二，对于规模较大的组织，流程的实施需要持续性的培训、跟踪、统计、评估等工作，我们很难有足够的资源保障同时对整个组织进行流程变革。
比如说，某公司营销系统首先进行流程变革，则营销系统流程与研发、采购、财务等业务及职能模块对接时，就可能会出现一些新旧流程更替造成的接口问题。
因此，在流程设计的时候可以系统思考，但在实施过程中，只能是“花开几朵，各表一支”了。
咨询顾问以及客户方项目对接人员必须对此有清醒的认识，并作好准备。
（二）无论流程设计内容是否合理，在实施的初期往往会有效率的下降。
对新流程内容、接口、角色权限的不熟悉以及对原有工作习惯的改变都会导致效率的降低。
因此，如果在方案实施时出现了一定程度的混乱，我们应该应该认识到这是正常现象，不能因此而急于否定方案或终止实施进程。
当然，如果方案本身是科学的话，那么随着对新流程的适应，企业运营效率会重新恢复并高于原来的运作水平。
流程实施保障措施（一）高层的重视。
方案的实施最好有最高领导的公开授权，尤其是在组织较为僵化的机构里，即使是对日常的工作，也存在着推诿的心态，何况是新的职责、权限等内容，因此高层有必要对流程的推行者公开赋予较为充分的权力，因为他们的权威很大程度上代表了新流程，对变革人员的充分授权实际上是最高管理者对流程的重视。
（二）绩效管理的有效结合。
流程建设应始终把实施效果作为检验方案有效性的唯一标准，因此实施初期应避免陷入到方案合理性的论证中去，保持一定的强制性。
高层的重视可能会让大家从心态上重视实施工作，但在实际工作中，迫于绩效指标的压力，一些员工又往往会有意无意的把实施工作放到次要的位置，而将流程实施的工作要求体现到日常绩效管理中，可以从制度层面保障流程建设的执行力度与执行效果。
常见质量通病防治措施
常见质量通病防治措施目录第一章建立质量管理体系及防治步骤第一节概述 (1)第二节质量通病防治的步骤 (1)第三节质量通病防治措施 (3)第二章建筑工程主要质量通病防治措施第一节工程质量预控保证措施 (5)第二节主要分部分项工程质量控制措施方案 (6)施工质量验收单 (24)第一章建立质量管理体系及防治步骤第一节概述建筑工程质量通病是指建筑工程中经常发生的，普遍存在的一些工程质量问题，由于量大面广，因此是对工程质量影响较大的质量问题，是我们施工质量管理中应控制的重要方面。
质量通病是现场质量管理中的重点，从孤立地看其形成的质量问题好象不严重，但实际上因其在施工全过程发生的面广（各专业施工都存在有不同程度的质量通病）、频次高（不断地消除又不断地发生，有的是重复发生），可能发生在工程的任何部位，因此其造成的危害是很大的，降低了工程局部质量及影响了工程总体质量。
消除已产生的质量问题需要时间，某部位或工序的质量问题可能会对后续工序的施工工期造成影响，因此影响了工期。
治理质量通病，使其发生被控制在最低程度，关键在于治理目标明确（即在分析各类质量通病对工程质量和企业形象影响程度的基础上，在分析自身薄弱环节的基础上明确要重点防治和加强防范的是哪些质量问题），防治措施可行及落实，监督人员落实及职责落实，同时还必须奖罚落实，治理质量通病，重点抓“预防、控制”和“奖罚”，工程施工过程中，与质量有关的各项目部及施工人员认真按要求去做了，则通病的防治就会取得较好效果。
第二节质量通病防治的步骤建立施工现场质量管理体系，并确保其真正的有效运行，有效运行的质量管理体系，可以确保产品质量和服务质量达到顾客满意。
从目前公司的现场（项目上）质量体系运行情况看，在管理上比前几年的确有了提高，全体项目部施工员和施工班组的认识也有了改变。
因此建立质量管理体系并有效地运行是工程质量和防治通病的基本保证。
（一）项目质量目标分解及落实质量责任质量目标首先是制定项目质量目标，并层层分解到各分项工程和各最小作业单位，明确目标，确定每个单位，每个人的质量责任，是质量控制的基本要素。
流程管理中存在问题及解决措施
流程管理中存在问题及解决措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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科技企业内部控制存在的问题及优化对策
科技企业内部控制存在的问题及优化对策随着科技企业规模的扩大和运营复杂性的加剧，内部控制问题也日益凸显。
内部控制是确保科技企业正常运作和可持续发展的重要机制，涉及组织结构、管理制度、信息传递和内部监督等方面。
然而，由于科技行业的特殊性和处于快速变化的市场，科技企业面临着独特的管理挑战和风险。
此外，在诸多因素的影响下，部分科技企业内部控制存在各种问题，对科技企业发展产生了负面影响，而优化对策的实施能帮助科技企业提升内部管理水平，降低风险，提高效率和竞争力。
所以，科技企业应重视解决内部控制问题、积极采取措施、提升内部控制水平，从而保障科技企业可持续发展。
内部控制的定义内部控制是指管理层为实现企业目标而建立的一套制度、流程和措施，以确保企业资源合理利用、运作效率的提高以及风险的有效降低，并促进可靠财务报告的编制。
内部控制包括建立适当的组织结构与职责分工、制定明确的政策和程序、设立科学的风险评估和构建控制体系，确保信息准确和完整，监督和审查企业运营活动，以及建立有效的内部沟通渠道等。
通过有效加强内部控制，企业能够规范经营行为、防范风险、保障利益相关者的权益，并增强决策的科学性和可靠性。
同时，内部控制也是企业持续发展和良好治理的重要保障，能为企业创造有利的营商环境，增强市场竞争力。
科技企业内部控制的重要性科技企业通常处于高度竞争和快速变化的市场环境，面临着诸多管理挑战和风险。
良好的内部控制能帮助科技企业预防和应对各种风险，从而保护科技企业的利益和声誉。
科技企业通常涉及大量的资金投入和知识产权，内部控制还有助于确保这些资源的合理利用和保护。
通过建立有效的财务管理机制和资产保护机制，科技企业可以降低损失风险，提高财务透明度和稳定性，同时增强投资者和合作伙伴的信任。
另外，科技企业往往依赖高科技设备和复杂的信息系统生产和运营，内部控制能帮助科技企业确保信息准确、完整和保密，防止数据泄露和滥用，提高运营效率和创新能力。
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4.5 员工只做你检查的,不会做你说的,日常没有稽查通报机制
执行不到位 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
体系执行效果差 4.6 品管部主管不合格/行政部主管不合格/生产主管不合格/工程… 不是真懂流程 入职前必须进行笔试/入职一月内必须提交部门改进方案
4.7 部门内培训无真对性/也很少反复对流程文件进行培训
(体系人员不能解决 的大层面问题)
A 公司领导不重视,就是想拿证而推行,不是为了改善企业管理效率
领导无作用 无药可解,领导作用是任何一件事物成败的关健
A 家族专政/皇亲国戚/朋党文化/群带老乡/多股多派/蠢货老总 好人做不下去 无药可解,公司能走多远做多大取决于老板的能力和意识
1.1 体系标准要求分析片面化,没有结合工厂的厂情,行业特点
5.5 部门主管 搞不清楚本部门与相关部门的工作接口
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】
5.6 部门主管 搞不清楚对下属的工作的细节要求
工作效果模糊 建立 部门所有涉及的工作说明及SOP清单
以上是 平华东 个人经验总结及见解,若有更好之眼界及方法请多多指教 QQ:184930916 邮箱: phd916@
4.2 体系人员放在品管部下面,而品管部门自已的职能及能量就有限 灯下黑 执行与监督必须分开,管理体系是公司的体系,不是品管部门的
4.3 岗位职责说明书与体系文件无任何对接,知道工作方向不知工作依据 工作执行偏差 【岗位说明书】工作内容后面是依据二级文件/三阶文件/对应表单
4.4 没有制订各体系详细的运行计划,指导各部门何时何点做何事 无总纲要指导 【XX体系全厂工作细节分解表】+【体系日常运作管理总览表】
主管人员湖涂 建立【部门所有涉及的表单清单明细表】
各层人员一丢二忘三 5.3 部门主管 不清楚各部门职责和重要的接口方式 不知四湖涂 5.4 部门主管 搞不清楚本部的质量职责和相关的质量文件
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】 主管人员忘事 建立【部门所有涉及的管理流程及程序文件清单】
体系没有针对性 1.4 没有结合现场特有的 人 机 料 法 环 测,从网上下载抄写一通 文件可操作性差 外来的文件只能参考只能参照其中的精华
1.5 管理基础工作情况分析,如现有的制度,内部人员架构,定岗定责等 职能分配失误 根据各个流程和文件表单建成【体系总策划一览表】
1.6 只接照抄顾问辅导公司给的模板文件,没有加以消化或认真改写 文件可操作性差 顾问辅导公司给的模板文件只能参照其中的精华
3.2 文件是抄的,不是真正一点点的自已写出来的
文件真实性差 文件不是从主管的脑袋中产生的,他永远也撑控不了他
3.3 文件不是部门主管自已制订的,而是体系人员一人搞定 文件可操作性差 3.4 文件中的真对可能出的现的例外事件没有识别到位
文件真实性差 不会写文件的主管必须走人,因为他本身就不合格 文件实战性差 文件以过程展开而不是以标准展开
3.5 文件没有经过反复的论证 讨论 试验就下发了
文件实战性差 充分考虑具体操作人员的意见
体系流程管理运行中常见问题及对策表
Hale Waihona Puke 大问题点 序号存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
3.6 写文件的人自已的能力不足,没有全面搞定一个流程的能力
文件实战性差 用【十五步过程识别确定法】
4.1 选错了管代,用错了副总,他本人就搞不楚流程体系,无法提出要求 领导力不行 无药可解,一将无能,累死千军,再好的建议及对策他都看不出来
体系流程管理运行中常见问题及对策表
大问题点 序号
存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
A 公司就是一个烂厂+不合格总经理+混球式的管代+不作为体系人员 全厂管理混乱 无药可解,这公司应早日倒闭,腾出空间给其它有为之工厂
公司级管理制度很差 A 公司管理制度本身不好很乱,人员没有令行禁止,按部就班的行为 流程执行不了 无药可解,制度管人,流程管事,人都管不住,自然不会按流程走了
文件可操作性差 产品从立案到交货的【产品实现的全过程质量控制流程图】
1.2 没有结合公司产品特点去建立特有的管控机制,有些是不用做的 品质配合性差 前期先搞清楚产品需要的管制内容【产品工艺过程分析表】
1.3 没有对公司的组织结构分析,人员结构及水平状况分析
职能分配失误 按照公司的全业务流程【管理过程全局流程图】
2.5 体系人员一人全面搞定,各部门没有全面讨论、认真分析能不能做到 体系策划不良 【文件评审记录表】
2.6 文件或运作出现的问题,搞体系的人没有收到反馈或知而不为 持续改进不好 【持续改善意见收集】
3.1 程序文件的格式让人不好理解,文件描述过多,看了头晕
文件可读性差 管理过程与管理职责的明确对应
知觉力差 总经办建立【质量管理体系运行考核规定】进行奖惩
4.11 已经发生的重大品质问题/已经现的问题 没有在体系流程层面展开 持续改进不好 用 5WHY分析工具 分板流程体系层面的预防机制
5.1 一般工作人员搞不清楚本人工作所依据的文件
迷糊中操作 建立【XX部XX岗位工作关标准文件一览表】
5.2 部门主管 搞不清楚所在部门的详细的管理过程
2.1 没有认真分析部门职责及流程跳转接口,导致部门间的衔接中断 体系策划不良 体系设计阶段用【十五步过程识别确定法】 仔细分解
2.2 现有的部分文件可能是合理且有效性的,但没有认真利用好有文件 体系策划不良 用好现有的表单
体系协调性差、接口 2.3 文件或流程中要引用的文件没有识别到,导致无细致的具体指引 体系策划不良 【过程清单和目标一览表】 中加上 一项 支持程序 衔接不好 2.4 部门实际的职能与文件中的职责分配不一致,连本部门自已都不清楚 体系策划不良 【部门职能的三级分解】要与体系中规定的职能分配为依据
知觉力差 部门对应的流程和表单加入到【年度培训计划】中
4.8 现场管理混乱/表单乱用/文员在搞/数据作假
过程管理绩效差 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
4.9 人员流动大,新来的人员培训跟不上,导致执行偏差
知觉力差 解决不了
4.10 体系内审员无激励/内审走形式/不深入 对外审有应付心理