DISC遇见更好的自己(行为风格领导力)

teadiness 稳健型 upporter 支持型
ompliance 谨慎型 orrector 修正型
指挥者 社交者 支持者 思考者
D指挥者
关注事，行动快
目标明确
反应迅速
D指挥者
直接、控制与独断的激烈特质
I 影响者
关注人，行动快
热爱交际
幽默风趣
I 影响者
爽朗、友善、外向、温柔与热情
S支持者
I 的优势 乐观的情绪，自信的状态
S 的挑战 不安全感，不善应变，不敢出手
S 的优势 从对方的角度出发，为客户着想
擅于建立关系，关心照顾他人
识别行为风格，活用团队管理的两大准则
打配合，做组合
团队成员的行为特征多元化组合 单一化团队往往存在着先天不足
从他人的角度出发
有效的倾听，取决于对方能够接受到多少 有效的表达，取决于你能否有效识别对方
DISC理论创始人 (测谎仪之父)
1928
美国心理学家马斯顿开发了这套理论来解释正常人们的情绪反应 突破了原本心理学只局限于心理疾病或是刑案上的精神鉴定方面
双轴模型为DISC后续发展奠定了基础
指南针 镜子
催化剂 陪伴者
ominance 支配型
irector
老板型
nfluence nteract
影响型 互动型
100% 行为风格显著区 85%
压缩偏高区 65%
压缩区
50%
压缩偏低区 35%
行为风格不显著 15%
区
0%
DISC转换模式
我们列出了八种可能的转换及其可能的影响： 1. D「支配」向上转换
「支配」向上转换意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下更为直接而独断的行事态度。这 表示他们意识到他们的职位需要他们扮演比他们原本习以为常更为独立而自动的作风。这种「支配」的 转换通常不容易维持，而且长期下来反会造成对自己的压迫。 2. D「支配」向下转换
「影响」向下转换意味着这个人意识到他目前的职位需要形式和纪律，所以他会显示出比他在正常 情况下更为有条理和有组织的态度。极端外向的人如果试图以这种方式来伪装他们的态度，通常很难长 期维持这种作风。
DISC转换模型
5. S「稳健」向上转换 这种转换意味着一个人的工作中需要稳健而坚持的作风(或至少他自认为如此)。「稳健」向上转换 也可能意味着他们觉得需要采取更为亲切而接纳的态度，这要视情况而定。
与他人交流，即时肯定 I 真诚认可理解TA的感受
在团队中有发表
乏味枯燥、悲观 不友好或寡言的同事 常规细节的事务工作
以团队合作方式组织任务 倾听TA的想法感受和意见 在公开场合认可TA的成就
与他人合作，明确职责 S 提供支持和服务
安全、有保障，被关注
逻辑系统化的工作方式 C 高质量和精确得到奖励
明确的结果反馈 希望证明自己是正确的
关注人，行动慢
喜好和平
迁就他人
S支持者
谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心
C 思考者
关注事，行动慢
讲究条理
追求卓越
C思考者
组织、细节、事实、精准与准确
运用DISC，调试行为风格
行为风格可以调整和改变，调试力有多大，竞争力就有多强！
体检没？ 你为自己的行为风格
请在团队作风卡中标注小组成员的名字
明确每次检查应该完成的工作 协助TA构建一个任务流程
逐步说明你的需求，做书面记录 定期跟进，处理问题
明确可以用来完成工作的资源 必要时协助TA获得他人帮助
T
技能迁移：我的行动计划（小组练习）
授权后，你需要在该项目中对他的决策能力进行关注： • 在此情境中，不同特质的下属做出合理的决策需要关注哪些？
TA可能会以哪种风格做出反应？
D I S C？
我的行动计划是什么？
管理者合理激励的清单
行为 风格
D
动力因素+
控制工作环境 指导他人行动 新机会与挑战、被提拔
负动力因素-
被质疑或拒绝 资源获取受限 受到严格监控
如何增强动力（+）
提供独立工作和竞争机会 增强TA对工作环境的控制 授予权力，提供晋升奖励
6. S「稳健」向下转换 这种算是相当普遍的转换，常见于其「内在分析表」属于较高「稳健」的人，它只是反映了在许多 工作中迅速响应以及在既定时间内完成工作的需要。这类「稳健」转换通常是可以持久的，而且它 有可能成为一种永久性的特征。
7. C「谨慎」向上转换 这种转换出现在分析表系列的时候，表示这个人在工作上需要展示出比他在正常情况下对事实和细 节有更高的专注。维持这种转换的时候，谨慎度将会增加，而时常伴随而来的则是独断性或表面自 信心的降低。
8. C「谨慎」向下转换 「外在分析表」上「谨慎度」的降低意味他在目前的环境中需要展示出比他在正常情况下更为独立 或自信的要素。维持这种转换的时候，谨慎度和合作性将会降低，因为这个人会试图展示他不需要 支持的工作能力。
作风卡 • 概述 • 重视 • 追寻 • 回避 • 压力反应 • 态度 • 策略
讨论在必要的时间内确定决策 给予一定的时间收集事实和数据 让TA理解错误决策带来的后果
支持TA合乎逻辑的决策方式 识别风险不大的情境，快速决策 注意决策的潜在风险并支持TA
T
技能迁移：我的行动计划（个人练习）
新的项目开始前，您期望他能够在项目中尽可能发挥作用，你将如何激励？ • TA失去动力的迹象是什么？ • 我该采取何种行动，增加TA的动力因素？
DISC 行为风格领导力
01 DISC理论理念篇
DISC的起源发展与行为风格解析
人类行为的四个基本元素
《常人之情绪》 Dominance - 支配
Influence - 影响 Steadiness - 稳健 Compliance - 服从或谨慎
威廉·摩顿·马斯顿
William Moulton Marston
DISC团队演练
不同特质的员工如何提升影响力
D特质: 关注他人，细节到位 I特质: 专注执行，重视目标 S特质: 学会拒绝，提升效能 C特质: 关注方向，放下完美
谢 谢！
这种效果意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下少一些直接和独断的行事态度。这表示他 们意识到他们的职位为高度「支配」的 人合作的缘故。这种「支配」转换一般不会维持很久，而其较为独立的行为也会不自觉地流露出来。 3. I「影响」向上转换
这种转换显示一个人意识到他目前的职位需要沟通上的技巧，所以他会显示出比他在正常情况下更 为明显的自信和友善态度。这种转换的效果会依环境而有所不同，如果这个人因为此作风而感受到正面 的响应，就很可能会长期继续下去，而且他很可能会实际接受这种作风而成为真正的「内在」因素。 4. I「影响」向下转换
快速无法预测的变化 竞争、挑衅和冲突 缺少支持帮助和关心
规则和预期经常变动 强制性的团队活动 忽视质量流程控制
增强与他人合作的机会 明确你的预期；帮助他人 认可TA的贡献，奖励忠诚
认可TA为高质量付出努力 逻辑性系统化的工作环境提供展 示精准技能的机会
T
技能迁移：我的行动计划（两两练习）
面对新员工在某项工作完成的结果不满意时，讨论如何做合理的反馈？ • 我该怎么做才能让反馈得到理解和接受？
合理授权
TA可能会以哪种风格做出反应？
D I S C？
管理者合理授权的清单
明确表达你的预期结果 给予最后期限
明确权力范围及可用资源 由TA决定如何独立完成工作
合理精确地描述预期的质量标准 解释完成任务对大局的影响作用
明确最后期限 使TA明白过度精确也是一种浪费
确保下属了解你的预期 强调完成工作的实现
D
I
C
S
指南针 镜子
催化剂 陪伴者
四大表格
内在分析表 (Internal Profile)
你真实的自己
外在分析表 (External Profile)
你期望的样子
总结分析表 (Summery Profile)
别人眼中的你
转换模式 (Shift Pattern)
外在表现与内在特质的差异
值阈特征
他对别人的行为 希望别人对他的行为
特性总结
• 永久特性 • 潜在特性 • 暂时特性 • 非显性特性
分析表压力
分析表压力（压迫值） =外在分析表-内在分析表的绝对值
调适力 =100-内在分析表S的值
分析表压力低于调适力：绿色（老板继续增加压力） 分析表压力接近调适力：黄色（观察） 分析表压力高于调适力：红色（需要关注，适时介入）
TA可能会以哪种风格做出反应？
D I S C？
我的行动计划是什么？
管理者合理反馈的清单
D：你说我需要改进，什么意思？
I：但他们都说我做得很棒！
直接指出现业绩和预期的差距 让TA提交弥补差距的计划 规定改进的时间 阐明拖延的严重性后果 清晰、冷静、直接
清晰陈述问题与后果，不绕过 专注于能够改善业绩的行为 描述改进后给成员带来的好处 预留时间讨论执行案，聚焦问题
提高行为识别力的两个基本原则
认识≠了解
管理付出不如激发投入
激发的实质 一种积极正面形式的暗示
DISC之四维管理应用
四维授权 四维决策
DISC
四维管理
四维激励 四维反馈
T
技能迁移：我的行动计划（小组练习）
当接收到一个新项目时，你想授权给你的下属去完成： • 在此情境中，不同特质类型的员工成功授权需要注意什么？
讨论结束前要得到TA的保证
讨论要实事求是，明确具体 事先预料到对方的防备性反击 给TA足够的时间制定改进计划 共同确定最终期限和检查时限
共同制定改善计划，明确预期 既要指出问题又要认可对方表现 定期给反馈，提供工作改善建议 反馈方式要温和友善，鼓励人心