第七章 对变革和创新的管理

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如火如荼使变革获得成功
管理者如何才能成功地实施变革? 1）使组织具有变革的能力 2）理解他们自己在变革过程中的角色 3）使个体员工在变革过程中发挥作用。
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1）使组织具有变革的能力
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2）理解他们自己在变革过程中的角色
深刻领悟他们在变革过程中扮演的重要角色。管理者能够 而且确实要充当变革推动者。他们还必须成为变革的领导 者。当组织的成员抵制变革时，领导组织的变革努力就是 管理者当仁不让的职责。
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其他高校考研真题
1.下列哪一个不是激发创新力的因素 （）
A.结构因素B.人力资源因素 C.技术因素D.文化因素
促进组织变革的内部力量有哪些 简述组织结构变革的原因及趋势 组织中的变革包含哪些类型 企业如何才能激发创新
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变革过程
1）促使变革产生的因素 ①外部因素
市场 － 变革以适应消费者需求和欲望的变化 政府 的法律和法规 － 变革频繁的推动器 技术 －几乎所有产业变革的来源 劳动力 市场 － 人力资源管理活动必须变革，以 吸引并 留住在人才紧缺领域技能熟练的员工 经济 －利率、预算赤字及货币汇率的不确定性
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变革的三种类型
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结构变革包括：
1）变革组织的结构要素 组织的结构是由如何以及谁来完成工作任务所定义的，管理者可 以改变这些结构要素中的其中一项或者全部两项。 不同部门的职责可以合并，组织层级可以撤销，一位管理者管辖 的员工数量可以增加。 可以实施更多的规定和程序以提高标准 可以向员工授予决策权以使决策能够更快制定 2）变革组织的结构设计 公司对自己的结构设计进行了调整，撤销、合并或者扩张 从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结 构设计。
• 压力并不总是坏事。压力也可以产生积极的影响， 尤其是当它可以带来某种潜在的收益时。 • 压力是与约束和要求联系在一起的。一种约束会阻 止你去做你想做的事情;要求则指的是失去某件想要 的东西。
潜在压力转变为现实压力的两个条件：
• 结果具有不确定性。 • 该结果相当重要。
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什么导致压力 导致压力的可以是个人因素或与工作相关的因素 ，这些都称为应激源。任何类型的变化—个人的 或与工作相关的—都有可能导致压力 五种范畴的组织应激源:任务要求、角色要求、人 际要求、组织结构、组织领导
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①任务要求是与员工工作相关的因素。这些因素包括工作设计(自主 权、任务多样性、自动化程度)、工作条件，以及具体的工作布局。 ②角色要求涉及组织对一名员工在组织中扮演的特定角色提出的要求 。角色冲突会创造一些可能难以调和或满足的期望。当员工被期待在 规定的时间内做更多事情时，就会出现角色过载。当员工没有清晰地 理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时，就会形 成角色模糊 ③人际要求是其他员工施加的压力。缺乏同事的社会支持以及糟糕的 人际关系都会导致相当大的压力，尤其是那些具有很高社会需求的员 工。 ④组织结构会增强压力。过多的规章制度，以及员工缺乏机会去参与 那些能够对其造成影响的决策，都属于可能成为潜在压力来源的结构 变量。 ⑤组织领导体现组织中管理者的领导风格。
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管理者应该把这些策略视为工具，并且根据变革阻力的类 型和来源采取最合适的策略。
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当代变革管理事项
组织文化变革
组织的文化是由相对稳定和持久的特征构成的，往往会使 组织文化强烈抵制变革。 一种文化需要很长时间才能形成，一旦得以形成，它就会 变得根深蒂固。强文化尤其抵制变革，因为员工已经变得 如此认同这种文化。 1）理解 情境因素 组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件
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②内部因素
组织战略的变化—由于企业发展的需要，组织内部对 战略进行制定或修订
劳动力队伍的变化—组织成员的年龄、性别、种族、 伦理观念、受教育程度等会发生变化，要求组织进行 适当变革，适应员工结构的变化 新设备的引进—引进新设备新技术需要对员工工作进 行重新设计，对员工进行培训 员工态度的变化—员工的满意度和不满足感，会影响 员工的出勤率，影响工作绩效
认为变革并不符合组织的目标和利益
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2）减少阻力的几种管理方法
①教育和沟通可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。 当然，这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通。 ②参与指的是让所提议的变革直接影响到的个体参与决策过程。这些个体 的参与能够使他们表达自己的感受，提高决策过程的质量，并且增强员 工对最终决策的认同。 ③促进和支持指的是帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑。这 种帮助可以包括员工咨询、治疗、新技能培训，或者短期的带薪休假。 ④谈判指的是用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力。当变革 阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的。 ⑤操纵和招揽指的是尝试以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的 看法。这种方法可能包括歪曲事实以使变革显得更有吸引力。 ⑥强制也可以用来应对变革阻力。强制包括对抵制者施加直接的威胁或武 力
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管理变革阻力
1）为什么人们抵制变革?
不确定性，变革使得已知的东西变得模糊不清 和不确定 习惯，人们依赖于习惯或程序化的反应，当面 临变革时，人们以习惯性的方式作出应对的本 能倾向会成为抵制变革的一种阻力来源 对个人得失的担心，担心失去个人原有的地位 、收入、权力、友谊、个人便利等
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1）理解 情境因素 组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件 ①发生一次重大危机，例如一次意想不到的财务亏损， 失去一位主要客户，或者某位竞争者实施的一次重大技 术创新。这样的一次震动能够削弱现状，并且使人们开 始思考现有的组织文化是否妥当。 ②领导职位换人。新的高层领导者能够提供备选的另一 套核心价值观，而且可能被认为能够比原来的领导者更 好地应对这次危机。 ③组织年轻且规模小。组织越年轻，它的文化根基就越 浅。与大型组织相比，管理者在小型组织中传播新的价 值观会更加容易。 ④弱文化。弱文化比强文化更容易接受变革
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减缓压力的措施
1）与工作相关的因素方面 ① 员工甄选。管理者需确保员工的能力与工作要求相匹配。 ② 绩效计划中，清晰地阐明工作职责，提供明确的绩效目标，并且通过 反馈减少模糊性。 ③ 工作再设计。增加挑战性或减少工作负荷。使员工能够有更多机会参 与决策和获得社会支持 2）源自员工个人生活的压力 首先，管理者难以直接控制。其次，存在许多道德方面的考虑，其中包 括管理者是否有权干预员工的个人生活 ① 员工咨询 ② 提供时间计划管理帮助 ③ 发起健康计划
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第七章 管理与组织导论
石帅帅
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Contents
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变革过程
变革的类型
管理变革阻力
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当代变革管理事项
激发创新
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2016年838管理学大纲知识点
激发组织创新的因素
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近五年考题
你认为公司应该如何改革，提出你的方案（2016）（案例） 影响创新的因素（2014）（案例） 变革推动者？（2013）（案例）
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2）变革过程中的两种不同观点 ①风平浪静观
认为变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳 定的、可预见的，变革是对正常事件流偶尔的中断，一旦 中断被处理，组织就能回到正常的经营状态
卢因（勒温）的三步骤变革过程是这种观点的 最好说明
• 解冻—对现状解冻 • 变革—变革到一种新的状态 • 再冻结—对新的变革再解冻，使之保持长久
容忍冲突 注重结果甚于手段 强调开放系统 正面反馈
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3）人力资源因素
积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持 知识的更新。 提供高工作保障，以使其敢于面对风险。 鼓励员工成为创新带头人
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在学习完本章之后，应掌握以下内容：
导致变革的因素、变革过程的两种观点 组织变革的推动者、类型 组织变革的阻力以及如何减少阻力 如何实施组织文化变革 什么导致压力、压力的症状、如何缓解压力 如何使组织成功变革 创造力与创新，如何培育创新
3）使个体员工在变革过程中发挥作用。
使所有组织成员参与变革 组织中的个体成员是确定和解决各种变革事项的一种强大资源 管理者应当鼓励员工成为变革推动者—鼓励个人和团队持续地探求和 实施日常的、轻微的改进和变革。
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激发创新
创造力与创新 创造力指的是以某种独特的方式综合各种思想或 者在两种思想之间建立独特联系的能力。有创造 力的组织会开发独特的工作方式或新颖的问题解 决方案。 创新是将创造的结果转化为有用的产品、服务或 工作方法。创新型组织的特征是它把创造力转化 为有用结果的能力。
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导致压力的个人因素包括：家庭事务、个人经济问题，以 及个人内在的性格特征。 A型人格的主要特征是长期感觉到一种时间紧迫感、一种 过度的竞争驱动力、难以接受和享受闲暇时间。 A型人格的对立面是B型人格，B型人格不会产生时间紧 迫感或焦躁。
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压力症状可以划分为三个主要的范畴:生理的、心 理的、行为的。所有这些症状都会显著影响员工 的工作。
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变革的类型
组织变革
一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变
变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程实施管理责任的人 组织内部人员 （管理者和非管理者） －可能成为变革的推动者 – 也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎 外部人员 －用于帮助整个系统的各项变革，具备客观视角，但对组织 了解不足 – 不需要承担实施的后果相对内部人而言，能推动更剧烈的 变革
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卢因的基本观点：
成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变 革为一新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以 长久延续。 现状被认为是一种均衡。为了打破这种均衡，解冻是必不 可少的。解冻可以理解为对所需变革的筹备。 解冻可以通过以下方式来完成: • 增强驱动力量，即推动变革的力量; • 减少制约力量，即抵制变革的力量; • 或者综合使用这两种方法。