第7章 变革与创新管理
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第7章 技术管理
熊彼特的定义(1912年<经济发展理论>)
熊彼特 ( J.A.Schunpeter)
1、引入 一种新产品或提供一种 产品的新质量； 2、采用一种新的生产方式； 3、开辟一个新的市场； 4、获得一种原料或半成品的新 供应来源； 5、实行一种新的组织形式。 � � � � �
产品创新 工艺创新 市场创新 原料供应创新 制度创新
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世纪的意大利 16~17 16~17世纪的意大利 世纪的英国 17~18 17~18世纪的英国
达 ·芬奇和伽里略
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牛顿、虎克
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世纪的法国 18~19 18~19世纪的法国 拉格朗日和拉普拉斯 1792 年，法国创办了欧洲最早的一批技术专科学校，建立了国家的综合教 育体制，此后便有了专职的科学家。 世纪的德国 年德国建立 “ 国立物理研究 19~20 19~20世纪的德国 1873 1873年德国建立 所” ，1877 年建立 “国立化工研究所 ”， 1879 年又建立了 “ 国立机械 1877年建立 1879年又建立了 研究所 ” 。 世纪的美国 20~21 20~21世纪的美国 爱迪生、爱因斯坦、弗兰克、费 米等，都是被迫流亡由德国美国的。
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---A-U模型(创新内在演变规 律）？ ---专利战略等 工具：陈劲 《技术创新管理方法和 工具》
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二是注意销售和广告宣传。
技术创新动力来源于哪里 技术推动 vs 市场拉动 -----技术推动
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第1节 技术创新动力模型与过程模型
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S. Kline & N. Rosenberg ：链环-回路模型（chainlinked model）
第7章
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管理学——原理与实务 (7)
金融 风暴
经 济 全
球
化
外 部 环 境
组
织
变
战略 战略 转移 调整
规模 规模 扩大 缩小
结构 老化
人员 结构 变化
理念 新思 落伍 潮出
现
内 部 条
革
件
组织战略 组织规模 组织结构 管理理念
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三、组织变革的内容
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知 和行为上的改变。 （二）对结构的变革
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3. 不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由结合而成 的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的 变动或新的人际关系的出现而发生改变。
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二、非正式组织与正式组织的关系
任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常 常是相伴而存、相促而生的。
正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式 组织则不通过计划，是自发形成的。
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3、弹性
1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则 小，以经营灵活、效益好为标准。
2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、 跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也 可以随着不同时间不同需要或成立或解散。
3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或 两个以上的企业间或特定的事业和职能部门 间为实现共同的目标，通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
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消极作用
1．可能与正式组织产生冲突 2．可能束缚组织成员的发展 3．可能影响组织的变革
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四、正确对待非正式组织
（一）允许存在，谋求吻合
变革创新与发展ppt课件
14
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
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第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
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三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
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第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
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第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
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第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
管理学原理(第二版)周三多课后习题及答案
定性预测方法难以给出详细、精确的预测结果，但为什么许多企业在竞争市场预测中仍十分重视这类方法的运用？
简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？
第四章
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
战略决策与战术决策有何区别？103-104
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
决策过程包括那几个阶段的工作？104-107
讨论技术创新过程和环境变化的关系？
如何认识企业技术创新过程的先发优势与后发优势？
简述如何进行创新基础和创新对象的选择？
你是如何认识知识经济时代的基本特征的？
为什么说在知识经济条件下企业制度结构正从资本逻辑转向知识逻辑？
工业化社会时代企业层级结构的基本特征是什么？
知识经济时代对层级组织进行网络化改造的根据何在？
第十四章
简述创新职能的内涵和创新工作的特征？215-316
创新管理与维持管理的关系是什么？
简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？
简述技术创新的主要内容和特点。
如何管理变革与创新的实施过程。
人员和认识企业内外部协调对于技术创新的作用？
简述机会对于技术创新的作用？你在实践中如何对待意外的成功和失败的？
直线经理于参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？208
如何正确地发挥参谋人员的作用？209
委员会工作方式有和贡献和局限性？214
如何提高委员会的工作效率？215
如何在委员会工作方式中处理好民主与集中的关系？
第十章
领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成？224
请描述有效领导者与无效领导者的品质特征227-228
第一章
简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？
第四章
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
战略决策与战术决策有何区别？103-104
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
决策过程包括那几个阶段的工作？104-107
讨论技术创新过程和环境变化的关系？
如何认识企业技术创新过程的先发优势与后发优势？
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知识经济时代对层级组织进行网络化改造的根据何在？
第十四章
简述创新职能的内涵和创新工作的特征？215-316
创新管理与维持管理的关系是什么？
简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？
简述技术创新的主要内容和特点。
如何管理变革与创新的实施过程。
人员和认识企业内外部协调对于技术创新的作用？
简述机会对于技术创新的作用？你在实践中如何对待意外的成功和失败的？
直线经理于参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？208
如何正确地发挥参谋人员的作用？209
委员会工作方式有和贡献和局限性？214
如何提高委员会的工作效率？215
如何在委员会工作方式中处理好民主与集中的关系？
第十章
领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成？224
请描述有效领导者与无效领导者的品质特征227-228
第一章
大一管理学第7章知识点
大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。
本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。
1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。
它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。
在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。
垂直结构是基于等级和层级的组织形式。
垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。
然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。
水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。
水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。
然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。
2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。
在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。
首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。
强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。
而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。
其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。
领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。
他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。
同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。
最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。
有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。
因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。
组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。
在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。
创新与变革管理
第一章绪论案例：华为创新是企业发展的不竭动力华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心名，为提高企业核心竞争力，进行不断的技术创新与管理创新。
1•创新最重要的特征：创新给经济主体发展的过程、要素、结构、形式等方面带来了新的变化（独特性）并且带来了新的绩效（目的性）。
2.熊彼特在《经济发展理论》中的五种创新形式：（1）生产一种产品；采用新的生产方法；（3）开辟新的市场：（4）获得原材料或半成品的新来源；（5）实现新的工业组织。
3.创新与变革：他们的动因都是为了适应内外部环境的变化；在形式上都是使企业或组织的某些方面发生变化;在目标上都是改善组织的绩效。
但创新强调全新的和独特性的改变, 且强调改善性的结果：而变革是为适应而做的任何改变，变革的结呆往往不能肯定一定是好的。
4•企业创新与变革的基本原理4.1创新与变革的类型（1）依据创新与变革的方式来分类1）渐进式创新与变革2）突变是创新与变革（2）依据创新与变革性质来分1）计划性企业创新与变革2）偶发性企业创新与变革3）演变形创新与变革（3）依据创新与变革内容来分类：战略变革、商业模式创新、技术创新、流程创新、服务创新、文化与制度创新等类型。
4.2创新与变革的动因（1）创新与变革外部动因：经济变化、科技因素变化、社会文化变化、政策导向变化、自然条件变化。
（2）创新与变革的内部动因：企业内部要素的变化、企业成长阶段的变化、企业创新远景与习惯、4.3创新与变革的过程（1）Lewin的三界的变革过程理论：1）解冻阶段：创造诱因及准备变革。
2）变革阶段：此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去做事, 即改变组织的行为，以达到新的水准，包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
3）再冻结阶段：此阶段使组织稳定在一种新的状态。
（2）Kast和Roseiizweig的组织变革过程1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所出的内外部坏境，为组织变革做准备。
管理变革与创新
二 管理变革阻力的克服
观念创新； 领导风格的创新； 实事求是的分析实际情况； 变革计划的交流
1 设计—改善—信息化的复合型 管理创新模式
信息化与信息系统
引导 创新
企业
IE
规划 设备 计划 设计 物料 控制
产品
改善 创新 人力资源
机制创新
高效率 经营 运行 低成本
管理创新
企业 目标
2 可进行的具体管理创新方面
经营的外部环境发生了一系列重大 的变化
四 现代管理变革的内容
管理理念方面 ：从物本主义向人 本主义转变；在科学理性管理中加 入非理性因素；从内部管理为主向 内部管理域外部管理相结合;而且以 外部管理管理为主的方向发展；知 识成为重要的资源 ；学习型组织
组织制度方面：
1组织结构 组织扁平化 ;网络化;边界 模糊化
文化方面 ：崇尚知识和创新尊 重个人价值;追求民主和平等;重 视团队精神
第三节 中国管理创新
一 中国面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
二 中国管理变革的阻力
观念转变的阻力； 领导风格的阻力； 目标过高的阻力； 目光短浅的阻力； 过度分析论证的阻力； 内部的阻力
世界级具有一流的经营管理水平 世界级注意人才的引进与培养 世界级具有先进的文化
世界级必须是管理创新的典范
世界级不仅对顾客销售产品或服务; 更重要的是树立在顾客和公众心目 中的形象
世界级不仅是商业组织 同时也是全 球的模范公民
二 世界级的管理创新模式
以美国为代表的西方的技术— 设计型管理创新模式
以日本为代表的东方的技术— 改善型管理创新模式
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
第四部分为模拟试题及详解。根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真 题的难度和风格，精心编写了 2 套模拟试题，并进行了详细的解答。
资料下载地址：http://ຫໍສະໝຸດ /Ebook/41494.html
来源：【弘博学习网】或关注公众号【hbky96】获取更多学习资料。
满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
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满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
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7-11
表7-1
策略 教育和沟通 解冻
减少变革阻力的策略
何时使用 当阻力源自信息失真时 优点 消除误解 缺点 再冻结 当双方缺乏信任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策 花费较大，没有成功的把 握 潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力 可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉 可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
7-18
7.4.2 创新需要什么
• 有人认为创新是天生的，也有人认为通过培训可以 获得。后者把创造力看成是如下四个构成的一个过 程： – 感知：指你观察事物的方式
– 孵化：
– 灵感：
– 创新：
7.4.3 管理者如何才能激发创新：下页图
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• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发展积极
的人际关系、确定每一团队成员的角色和责任的
活动；重点是帮助工作团队更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。
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7-2
7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？ • 组织变革
– 组织人员、结构和 技术的变化
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7-3
图 7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
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7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂
角色并承担管理变革责任
的人 • 任何管理者都可能成为变 革推动者； • 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
7-8
• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断、无序 变化的环境？ • 4. 组织如何实施有计划的变革？ – 组织发展(Organization Development):利用有计 划的变革帮助组织成员
• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价
值观；
• 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相
互影响和合作，包括如下四个方面：
7-17
7.4 管理者如何激发创新？
• 7.4.1 创造力与创新 • 创造力 – 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之 间建立独特联系的能力
• 创新
– 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运
作方法的过程
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7-12
7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力 – 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临
着与其愿望密切相关
的需要、限制和机会
，并且可预料其结果
既重要又不确定。
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7-9
• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所遭遇的
变革的态度和认识的方法； • [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织过程， 如工作流程、单位成员间的非正式关系和正式的 沟通渠道；
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7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素 – 1. 组织因素：有五类 • 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构
• 组织领导
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7-15
2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
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图 7-5
创新变量
结构因素
•有机式结构 •丰富的资源 •部门间的高水平沟通 •最小的时间压力 •工作或非工作支持 解冻
人力资源因素 激发创新
再冻结 •高度的培训和发展承诺 •高工作保障 •革新能手
文化因素
•接受模棱两可 •容忍不切实际 •外部控制程度低 •容忍风险 •容忍冲突 •重视结果 •开放式系统 •积极的反馈
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7.1.3 组织变革如何发生：关于变革的两种比喻
• 1. “静水行船式”的变革观 – 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。 – “静水行船式”的变革三步曲：下页 • 2. “激流泛舟式”变革观
Chapter
变革与创新管理
Co章公司.
学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点
• 解释如何管理变革阻力
• 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面
• 讨论激发创新的方法
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– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流
中漂流的小木筏。
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图 7-2
变革三部曲
解冻
再冻结
变革
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7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？ – 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益 • 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法： – 下页
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参与
促进与支持 谈判 操纵和合作 强制
当反对者有技能对组织 提高参与程度 作出贡献时 及接受程度 革 可以促进所需 当反对者害怕并焦虑不 安时 要的调整 当阻力来自权力集团时 可以收买人心
当需要一个权力集团的 支持时 当需要一个权力集团的 支持时 成本不高，便 于得到支持 成本不高，便 于得到支持
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7-16
7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法
• 重新设计工作
• 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和
健康的相关问题 • 保健计划 – 组织用该项计划来保护员工的健康
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7-13
7.3.2 压力的征兆
图 7-3 压力征兆
生理方面
心理方面
再冻结
解冻 新陈代谢发生变化、 心率和呼吸频率加
压力的征兆
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
快、血压上升、头
痛、心脏病发作的 可能性增大
行为方面
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
技术 工作过程
人员 态度
工作方法
设备
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期望
认知 行为
7-4
7.1.1 变革的力量
• 1. 变革的外部力量：有多种来源 – 市场 – 技术 – 政府法令和法规 – 经济 – 劳动力市场 • 2. 变革的内部力量： – 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
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The End
7-20