管理故事-领导者落实决策时常遇到的三大问题
管理者会遇到那些问题
管理者会遇到那些问题管理者会遇到那些问题者每天都有大量问题要处理。
我们的上司和下属，我们的客户和供给商都等待我们做出各种各样的决定。
但尽管接受了很多训练和积累了大量经验，做决定还经常是管理者一个难题。
有一些问题是我们通过调查，，讨论和思考之后，有八成把握做对决策的事情。
这类问题考验管理者的是能力和实践经验。
如果我们有足够的阅历，这类问题并不会让我们太伤脑筋。
这么做我们能得到80%，反过来做只能得到20%.我们自然选择让我们能得到80%的方向。
这类问题，我称之为80%问题。
让管理者头痛的是两难问题，我们几乎天天面临这些问题。
例如：1.年底时的奖金问题：给多了负担不起；给少了不快乐。
2.是否要严格一个的：考严了可能影响员工工作情绪；不严考，就没有规矩。
3.是否要给产品做：不做产品可能卖不出去；做了花的钱可能打水漂。
4.是否要给客户回扣：不给可能得不到一个工程；给了又觉得不合自己的道德底线或者害怕将来会出事。
这些问题让管理者左右为难，无所适从。
我们的处境，有点像伊索寓言中的那只驴子：想吃左边的草，但又怕失去了右边的草。
想吃右边的，又怕失去了左边的。
犹豫不决的结果，是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。
两难问题，就是我说的50%问题。
这类问题的特征就是，无论你的决定是什么，都会失去另一半，做了决定，你也只能期望得到50%.但不做决定，你失去的将是100%.所以管理者面临的问题不应该是做不做选择，而是如何选择的问题。
我相信，两难问题是可以解决的，也是必须解决的。
碰到两难的事情，我建议管理者从三个方面寻找答案：1.坚持原那么，用原那么做决定。
这个世界上很多的问题，是我们的贪婪造成的。
如果我们给自己定下一些处理事情和为人做事的原那么，我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。
在前面提到的例子里，回扣的事情的一个问题。
如果你的原那么是“不”，那么困惑你的问题就没有任何难度。
管理者成长的过程，就是不断给自己确定原那么的过程。
领导力的问题解决和决策制定
领导力的问题解决和决策制定领导力是一个广泛而深入的话题，既影响到个人成功和组织成果的实现，又涉及到了政治、文化和社会问题。
然而，不管是在企业中，还是在其他组织中，领导者都面临着诸多挑战和问题。
本文将探讨领导力中最常见的问题，以及如何制定有效的决策。
领导力中最常见的问题1. 缺乏沟通技能：领导者必须与许多不同的人进行良好的沟通，包括员工、客户和合作伙伴。
然而，许多领导者并不是出色的沟通者，他们可能缺乏建立联系的能力，或者无法精确传达他们的意图。
2. 缺乏目标意识：领导者必须能够清楚地确定组织的目标和愿景，并把它们转化为行动计划。
然而，许多领导者仅关注当下的事情，而没有明确的长远计划。
3. 缺乏自我反省：领导者应该能够反省自己的行为和决策，以了解他们的优点和不足，并采取措施提高工作绩效。
然而，许多领导者可能没有认识到自己需要改进的领导力方面。
4. 缺乏激励力：领导者应该能够激励员工尽力工作，以实现组织目标。
然而，许多领导者不知道如何激发员工的热情和努力。
5. 缺乏决策意识：领导者必须能够制定明智的决策，以推动组织向前发展。
然而，许多领导者缺乏制定决策的实战经验，或者没有充分的知识和分析能力。
如何制定有效的决策当领导者需要做出决策时，他们必须考虑并解决多种因素，以保证决策的准确性和适时性。
这些因素包括：1. 收集信息：领导者应该采取多种手段，收集相关的内部和外部信息，以便他们能够作出决策并做出调整。
2. 分析数据：领导者需要分析所有收集到的数据，并将其与组织目标进行比较，以确定是否需要制定新的策略和方式。
3. 制定计划：领导者需要考虑不同的情况和结果，并制定实施计划，以收到最好的结果。
4. 行动计划：领导者需要指定负责人和任务，以保证计划顺利实施，并确保结果达到组织目标。
5. 评估成果：领导者需要对结果进行定期的评估和调整，以确保计划适应变化并以最佳方式推进组织目标。
总之，当今的领导着需要如此多的技能和能力，因为领导力要求领导者在机遇、挑战和变化的环境中取得成功。
管理者做决策时应该了解的理论-布利丹(毛驴)效应
布利丹（毛驴）效应决策中犹豫不决、难作决定的现象一、案例故事：一位异地来的旅行者到达了一个陌生的小车站，他问站长：“请问这儿有几家旅馆？”“两家。
”“那么，哪一家好一些呢？”“这可是个难题啊！因为不论你到了哪一家，你都会马上就后悔，怎么没去另外一家。
””二、正解道理：管理者进行决策时，如果百般权衡、犹豫不决，将会陷入举棋不定的境地。
三、详细解读：14 世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了一个寓言故事：一头毛驴饥饿至极，可是它站在两捆完全相同的草料中间，却始终犹豫不决，不知道应该吃哪一捆才好，结果竟然被活活饿死了。
后来，“布利丹驴”便被人们用来喻指那些优柔寡断的人，并常把决策中犹豫不决、举棋不定的现象称为“布利丹效应”，也称“布利丹选择”或“布利丹困境”。
管理者在进行与企业发展前景有关的重要决策时，最容易发生“布利丹效应”，他们总是希望能够对各种决策的利与弊权衡完全，从而遴选出最优决策，以避免错误的战略选择使企业的发展遭遇不利。
然而战机便是商机，有时候某个决策是否为企业带来新的发展机会不在于决策多么正确，而在于管理者是否迅捷地执行了决策。
等到管理者将决策的利益与风险考虑得十分清楚的时候，竞争对手同样也可能孕育了同样的决策，此时这个战略方向就不能为企业提供“大盈”的机会了。
四、布利丹效应三大特点：1.追求完美；2.情绪、思维、选择标准混乱；3.决策、执行缓慢。
五、决策大忌：“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。
当我们面对两堆同样大小的干草时，或者“非理性地”选择其中的一堆干草，或者“理性地”等待下去，直至饿死。
前者要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
六、解决办法：1.稳健决策在很多情况下，当一种趋势出现时，有些人一个劲地陷入哪个好哪个坏的争论之中，事实上没有这个必要，只要没有明确的二者择一的必要，就不必太早决策。
公司管理制度领导决策问题
公司管理制度领导决策问题一、领导决策的重要性领导决策是企业经营、管理的核心环节。
在企业的管理中，领导决策起着重要的作用。
好的企业领导决策，可以推动企业发展，提高企业经营的效率，取得良好的经济效益和社会效益。
而如果领导决策不当，就会导致企业运营不畅，甚至走向衰落。
因此，领导决策的重要性不言而喻。
二、领导决策存在的问题1.形式主义、官僚主义问题在一些企业中，领导决策的过程中存在形式主义和官僚主义问题。
领导在决策方面关注过程多，忽视了实质，导致决策执行效果不明显；2、不科学、不合理的决策问题部分领导者在决策时，缺乏科学性和合理性，盲目追求决策速度和效率，导致决策错误，最终给企业带来严重后果；3、决策过程中的信息不对称问题在企业领导决策的过程中，往往存在着信息不对称的问题，领导者无法获得真实、准确的信息，导致决策的随意性和不可靠性；4、决策责任不明确问题一些企业领导在决策中存在着责任不明确的问题，决策过程中没有明确的界定好责任的范围和程度，导致决策后的问题责任不明，最终影响了企业的管理和运营。
三、改进领导决策的建议1.加强决策参与在企业领导决策的过程中，应该加强决策参与，提高决策的科学化水平。
领导者应该充分听取各方面的意见和建议，形成综合的决策方案；2、强化决策的科学性和合理性企业领导者在决策过程中，应注重决策方案的科学性和合理性，充分考虑实际情况，确保决策的可行性和有效性。
3、加强信息共享企业领导者应该加强信息共享，确保决策者能够获得准确、真实的信息，提高决策的依据和准确性。
4、明确决策责任企业领导者应该明确决策责任，制定清晰的决策责任范围和界定，确保决策者能够明确责任，提高决策的效果。
以上是关于企业领导决策问题的分析和改进建议。
企业领导决策是企业管理的核心环节，必须不断加强领导决策的科学化和合理化水平，确保企业能够持续稳健发展。
希望这些建议能够为企业领导者提供一些帮助。
管理中最难得决策
管理中最难的决策在管理领域，决策是领导者面临的一项重要任务。
不同的决策可能导致截然不同的结果，因此领导者必须慎重考虑各种因素，做出正确的选择。
然而，在实际的管理过程中，有些决策可能会让领导者觉得十分困难，难以做出决断。
本文将探讨管理中最难的决策是哪些，并探讨在这些困难决策中领导者应该如何处理。
1. 人员管理决策管理中最困难的决策之一是涉及人员的决策。
在一个团队里，领导者可能需要面对是否雇佣、解雇、晋升、降职或调整员工的问题。
这些决策直接影响到整个团队的氛围和效率，因此领导者必须慎重考虑。
2. 预算决策预算决策也是管理中难以决策的一项重要任务。
领导者需要根据公司的财务状况和业务需求做出预算分配的决策。
制定一个合理的预算需要考虑到各种因素，包括公司的长期发展目标、市场情况、竞争对手等。
3. 危机管理决策面对突发的危机事件，领导者需要迅速做出决策。
危机管理决策可能会涉及到保护员工、客户和公司的财产安全，以及维护公司的声誉。
在压力下做出正确的决策是领导者面临的挑战。
4. 业务合作伙伴决策与其他公司或组织合作是许多企业的常规操作。
然而，选择合适的合作伙伴并达成合作协议并不容易。
领导者需要考虑各种因素，包括对方公司的信誉、实力以及双方合作的潜在风险等。
5. 技术升级决策随着科技的快速发展，许多企业面临着技术升级的决策。
新技术可能会带来更高的效率和竞争力，但也可能伴随着高成本和风险。
领导者需要权衡各种因素，确保技术升级的决策符合公司长远发展的战略目标。
如何处理困难的决策在面对管理中最困难的决策时，领导者可以考虑以下几点：•深入调研和分析：在做出决策之前，领导者应该进行深入的调查和分析，收集足够的信息和数据，确保做出的决策是建立在充分了解的基础上。
•寻求意见和建议：在面对困难决策时，领导者可以向团队成员、同事或专业顾问寻求意见和建议，倾听各方的观点和建议，有助于做出更明智的选择。
•勇敢承担责任：作为领导者，承担责任是不可避免的。
管理决策压力大
管理决策压力大
一、管理者工作中常遇到的压力来源
管理者在日常工作中会面临各种各样的压力源，其中最主要的一种压力来自于
管理决策。
管理者所站的位置让他们需要不断做出重要的决策，这些决策可能影响整个团队乃至整个组织的命运。
当管理者面临重大的决策时，他们需要考虑许多因素，权衡各种利弊，承担起责任并承受决策带来的后果，这种压力可谓巨大。
二、管理者在压力下的表现和应对方式
1.表现：管理者在压力下往往表现为焦虑、疲惫、烦躁等负面情绪。
他们可能会出现决策犹豫、行动迟疑的情况，甚至会影响到团队的工作效率和氛围。
2.应对方式：管理者可以通过一些方法来应对压力，比如与同事或下
属进行沟通，寻求建议或帮助；适当调整工作和生活的平衡，保持健康的生活方式；学会放松和自我调节，比如通过运动、冥想等方式来舒缓压力。
三、管理者如何降低决策压力
1.目标明确：设定清晰的目标和优先级可以帮助管理者更好地应对压
力。
明确目标后，管理者就能更好地作出决策，并避免陷入无谓的纠结和犹豫中。
2.团队合作：与团队成员合作共同解决问题，可以分担管理者的压力。
团队合作不仅可以减轻管理者的负担，还能够促进团队的凝聚力和效率。
3.学习自我管理：管理者可以通过学习和提升自我管理能力来更好地
应对决策压力。
学会时间管理、情绪管理等技巧可以帮助管理者更好地应对挑战。
四、结语
管理决策压力是管理者工作中一个不可避免的挑战，但通过适当的方法和技巧，管理者可以有效地降低这种压力，更好地应对工作中的各种挑战。
与其被压力压垮，不如学会与其共舞，在不断挑战和成长中提升自己。
做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题
做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题随述：领导不和我沟通，我就不和领导沟通这类人缺“神”：这种行为在精神乞讨行为是最为严重的，有些人在企业中自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，和领导从不主动沟通，理由是你是领导你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。
领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通，可能你就会丧失领导了解你的机会，或丧失你展示你才华的机会，你也就会错失大好的发展良机，因为领导不了解你，一旦有机会他怎么会推荐你呢！切莫把领导当神，更不要是神召唤的时候才去，神不召唤就不去，如果信神，就得时不时去拜，否则你有难时神也不会光照你的。
方法：无论领导是主动沟通型还是非主动沟通型，领导往往是孤独的，他更渴望有人与他沟通，沟通内容不限于工作或非工作。
工作上或有助于团队建设或有益于企业发展的想法你都应主动与领导沟通，让你的思想及时变成决策行为，为团队为企业作出贡献，只有这样你的才华才不会被埋没，否则千里马老死槽内悔得也只有自己，伯乐不会跟你悔的，不要自认为是千里马就会有伯乐，现在的社会是千里马多而少伯乐，千里马得学会投伯乐所好方为现代意义上的千里马。
领导不认可我，我就不好好干这类人缺“荣”：这类人虚荣心较强，这种精神乞讨行为企业中较常见，先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，他就会认为是不是领导不认可我，不认可我就不好好干干了，于是开始怠工，工作不能按时保质地完成了，工作计划也是推三委四，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。
方法：虚荣心每个人都有，但要正确对待虚荣心，用得得当是推进器，会助你工作中成绩突飞猛进，用得不得当是灭火器，会在工作中浇灭你的热情或稀湿了你的积极性。
有的领导对下属作出的成绩不一定当面肯定，但在私下与其他人沟通时会对你的工作予以肯定。
工作做得好其实是本分，也能显示出你的能力，明眼人不说都看得懂，有些时候不需要领导给你捅破那层纸了。
管理者如何应对公司内部决策失误的挑战
管理者如何应对公司内部决策失误的挑战随着现代企业的发展，管理者面临决策失误的挑战已经变得日益严峻。
一旦管理者做出错误决策，可能导致不良后果，甚至危及公司的生存。
因此，管理者需要有效应对公司内部决策失误的挑战，以最大限度地减少损失并寻找解决问题的方法。
本文将探讨管理者如何应对公司内部决策失误的挑战，并提出一些建议。
一、认识决策失误的原因首先，管理者必须认识并了解决策失误的原因。
决策失误通常源于以下因素：1. 信息不足：管理者在做出决策时，可能会欠缺关键的信息，导致决策的偏差和错误。
2. 主观偏见：人的主观偏见经常会影响决策的准确性。
例如，熟人关系、个人兴趣等因素可能导致管理者做出不公正的决策。
3. 不完善的决策制度：公司的决策制度如不完善，可能会增加决策失误的风险。
缺乏合适的审查程序和团队沟通可能导致决策失误。
4. 紧迫因素：通常情况下，管理者面临时间紧迫的压力，在缺乏深入思考和相关信息的情况下，可能做出仓促的决策。
5. 没有风险评估：决策应该伴随着风险评估，但有时管理者可能忽视了这一步骤，导致决策的不完善。
二、快速响应并识别决策失误当公司内部决策失误发生时，管理者需要迅速响应并识别错误。
以下是几个实用的建议：1. 保持冷静：管理者应该保持冷静并清醒地认识到决策失误。
情绪化的反应可能会进一步加剧问题，而冷静思考能够帮助找到解决问题的方案。
2. 快速检视：对决策过程进行快速检视，找出可能出现错误的环节以及导致失误的原因。
这有助于更好地了解到底发生了什么，并为进一步的修复措施提供指导。
3. 诚实面对：管理者应该诚实地面对决策失误，向其他团队成员传达错误和后果。
通过公开坦诚的态度，可以获得团队的支持和合作。
三、采取果断措施纠正决策失误一旦决策失误被确认，管理者需要采取果断措施来纠正错误，限制损失。
以下是几个可以考虑的方法：1. 找到替代方案：管理者应该积极寻找替代方案，以修复决策失误带来的后果。
与团队成员合作，鼓励他们提供解决问题的建议。
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领导者落实决策时常遇到的三大问题
于领导者来说，只有在愿意花费时间用心去努力工作的情况下，才能最终达到熟能生巧的目标。
最近，金宝汤公司前首席执行官道格·科南特在与梅特·内尔高合着的新书《接触点》中就利用本人亲自经历的一起事件对该观点进行了清晰明确的全面说明。
2008年的时间，由于全球经济危机初露端倪，这让科南特开始产生公司内部员工将会受到消极影响的担心；因此，他作出决定，亲自前往基层各单位进行工作视察，并将行程设定为从管理办公室到装卸码头在内的公司全部运营区域。
在这些地方，他与广大基层员工展开面对面的交流，了解他们心中的实际想法。
通常情况下，他选择利用计步器来设定目标；具体来说，就是每天都要走完一万步。
当然，怀疑论者也可能会提出这样的问题：“对于财富五百强公司的首席执行官来说，难道真的就没有比这更重要的事情要做了么？＂在这种情况下，正确答案也许真的就是确实没有！今年的早些时间科南特正式宣布退休，此时的他已经被认为属于全美范围内最受尊敬和（爱戴）的首席执行官之一。
实际上，他所做的工作远远不止走访和交流这么简单；在他的领导下，金宝汤公司从危机中成功地走了出来，并继续着保持高速发展的态势。
从我个人所了解到的实际情况来看，科南特展示出的行为就非常类似最优秀领导者会选择的正确做法。
这类领导者都非常明白，除非了解到其它人内心深处的实际想法，否则就不能让执行者心悦诚服地接受安排的任务。
因此，对于领导者来说，作出决定前必须认识到周围其它人会表现出来的具体反应情况；只有实现这一点，才能在确定实际发展方向的时间获得来自所有人的支持。
在《接触点》一书中，科南特与内尔高提出了一种被称作“头、心和手”的执行模式。
具体来说，就是领导应当利用逻辑、情感以及个人承诺等方面的多种措施来落实作出的决策。
毕竟，当涉及到实际落实领导决策这一问题上，人们是无法滥竽充数的。
这时间，只有努力开展工作，才属于真正正确的答案。
科南特与内尔高就引用了温顿?马萨利斯在《年轻爵士乐音乐家指南：行路信集》一书中所提出的观点：“在选择职业的时间，人们不能够仅仅依靠对于游戏的热爱而冲动决策。
这种爱只会让人变得非常愚昧，用屁股而不是大脑来进行思考。
”
现在，具体到领导者来说，当涉及到领导力相关问题的时间，也将会面临着同样的挑战。
在这里，问题的关键并不在于口头说要做的事情是什么，而是实际在做的事情是什么。
因此，现在的问题就变成了怎样才能做到这一点？对于广大领导者来说，这就意味着深入思考下面列出的三大问题：公司真正需要的究竟是什么？我们可以利用另一个问题来回答该问题。
这就是：究竟怎样做才能保证员工可以获得成功？对于领导者来说，确保员工拥有可以履行公司所赋予任务而必备的工具、资源和管理措施就属于不可推卸的天然职责。
其它人怎样才能提供有效帮助？公司运行情况良好的时间，所有员工都会拧成一条绳共同向着既定目标飞速前进。
而在出现意料之外的问题时，领导者就应该对任务的具体内容及时进行必要调整，确保员工们依然可以获得成功。
为了确保公司发展方向不动摇，领导者必须要做的工作有哪些？这一问题就涉及到了领导力的核心，如何保证领导者将关注重点放在必须要做的具体工作上。
而为了获得正确的答案就需要深入到包括战略与战术在内的多个方面。
当然，对于领导者来说，其中最重要的部分依然还是确保公司与员工在发展方向上不存在认识差别。
尽管从表面上来看，这些问题所涉及的内容都非常简单；但实际上，领导者为了获得真正的答案，依然还需要进行大量探索和深入思考方面的工作。
所以说，领导者为了确保达到决策有效落实的目标，实践、实践、再实践就属于不可或缺的自然过程。