ibm企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
ibm管理案例
ibm管理案例【篇一：ibm管理案例】【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
变革管理的成功案例分享
变革管理的成功案例分享在当今的商业环境中，企业必须不断进化和改变才能保持竞争力并取得成功。
这些变革可能是由于市场趋势的改变、技术进步、客户需求的变化或者其他外部因素引起的。
然而，这些变化往往遇到了内部结构和文化的挑战。
因此，如何在组织中实施变革已经成为了公司领导者和管理者面临的一个重要问题。
本文将分享一些成功的变革管理案例，探讨成功的背后是什么。
案例一： IBMIBM突然转型成为服务型公司是一个被广泛赞美的典型成功案例。
IBM的硬件业务在2000年代的前十年一直都是它的主要利润来源。
然而，随着云计算的兴起和客户需求的变化，公司需要适应新的市场趋势。
IBM意识到，未来的机会在于成为一个高附加值的服务型公司。
为了实现这一目标，IBM采取了“和平转型”的策略：在兼顾现有业务的基础上，逐渐减少硬件业务的比重，增加服务业务。
这一转型并非一天就能完成，它需要经过几年甚至数年的时间来消化和适应。
IBM的成功变革需要几个成功的因素。
首先，领导者必须有清晰的转型愿景，并认识到这是一个持续的过程。
其次，公司需要拥有合适的组织结构来支持这样的变革。
最后，公司必须要培养一支有良好技能和态度的员工团队。
案例二： Electronic Arts电子游戏行业也是一个快速发展的行业，竞争激烈。
Electronic Arts（EA）是一家面临变革的公司，因为它的业务受到移动应用和社交媒体游戏的冲击。
在一个变革的背景下，EA首先确定了一个新的业务战略，包括重点关注几个重要领域，同时调整业务结构。
随着战略的制定，EA进一步推进了企业文化的变革，从一家大公司变成了一家以敏捷为核心的初创企业。
EA成功的关键在于公司领导者的决策和员工支持。
EA的CEO开创了一个全新且敏捷的企业文化，并且在整个组织中落实了这一文化。
随着一个新的变革开始，员工能够适应新的工作模式并保持高度的投入度。
案例三： Mercedes-BenzMercedes-Benz的成功变革案例来源于其客户服务策略，它想要通过采用客户中心的价值观来实施转型。
IBM管理创新案例：建立增长引擎
咨询任务报告分析指 出，当某 经理最终鼓起勇气发起一个新商
跟踪商务等完整的系统。在这一项
目的头 ５ ，ＩＭ 开展 了２ 项新商 年 Ｂ ５ 务。 其中有 ３ ＂ 目夭折 ， ４项 其余 的２ ２ 个项 目到 ２０ 年底获得 了 １０ ０５ ５ 亿美
元 的 回报 。通 过 Ｅ Ｏ计 划 ， Ｂ 开 Ｂ ＩＭ
Ｉ 管理创新案例 ： ＢＭ
文 ［ 美］加里 ・ 哈默
想成为与时俱进的公司 ， 必须 善于把握新商机 。由此，新进入者
更有 利 于 把握 明 日的机 会 。对于 已
拥 有 ３００ 名 员工 及 财政 收 入 ２ ００
活高效， 但似乎也失去了许多令人兴 奋的机会——从生命科学计算至开放
务项 目时 ，ＩＭ 总是采用对几十亿 Ｂ 传统项 目相同的方式来计算财政拨
读月报 ， 他突然注意到一个脚注：一
个生命科学计算 的新项 目受到 阻挠 ， 无法实现四分之一 的盈利 目标 。 郭士 纳亲 自策划 了这一风险投资项 目， 因 此他对其随意的终止感到非常气愤 。 他思索着 ， 是否这一看似并不重要 的 预算平衡方式正是 Ｉ Ｍ 增 长问题 的 Ｂ 根源 ？ 为什么 Ｉ Ｍ 总是在整体上失去 Ｂ 新的增 长机会？ 了使 Ｉ Ｍ 重回增长 为 Ｂ
咨询 团队的批评是如此尖锐 ，
但这并不 是针对某个部 门。 失去了 这么多机 会 ， 只能说 ＩＭ 的增长恶 Ｂ 梦根源是系统性 的， 并不是个人的 错 误。Ｇ ｅｓｈ回忆说 ，并不是可 ｉｒｃ 以指责某位高层管理者。 所有人都
注 定得 出这 样 一 个 结 论： 了 更 好 为
的新商业风险投资部门的员工 ， 观察
成立 的公司来说 ， 更现实的问题不
IBM企业文化变革案例分析
IBM企业文化变革案例分析IBM(国际商业机器公司)或万国商业机器公司，简称IBM(International Business Machines Corporation)。
总公司在纽约州阿蒙克市。
1911年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元。
2013年9月19日，IBM收购了英国商业软件厂商Daeja Image Systems。
2014年1月9日，IBM宣布斥资10亿美元组建新部门，负责公司最新电脑系统Watson。
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，IBM 排第10名。
10月，IBM排2016年全球100大最有价值品牌第6名。
1月9日，公司2016年在美国获得了8088项专利，连续24年高居榜首。
2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第32 。
6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，IBM名列第9位。
2017年6月，入选《麻省理工科技评论》2017 年度全球50 大最聪明公司"榜单。
2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，IBM位列92位。
2018年9月，IBM宣布成功开发区块链支付系统。
10月29日，IBM以340亿美元收购红帽公司。
以“IBM三原则”为代表的IBM文化曾经是世界最优秀企业文化的典型标杆，被无数人在著述和讲坛上津津乐道。
然而，以优秀著称的IBM 企业文化在1993年4月1日新CEO郭士纳接掌帅印之前，几近枯萎。
今天的IBM文化已与时俱进，换了新颜。
曾经红极一时的IBM文化为什么会黯然失色？今天的IBM文化是什么？IBM企业文化的成功转型无疑会对急需转型的中国企业和企业家有一些有益的启示。
一、I BM 艰难岁月中的文化特征在沃森父子的多年努力下，IBM名利双收，一直名列世界500强前茅，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
IBM公司战略管理案例
IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
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IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
国内权威的变革管理研究专家谭小芳老师表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。
着名领导学家、哈佛商学院教授约翰·科特成名作的题目是“AForceforChange”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。
”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。
变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。
对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。
对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。
几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。
因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。
而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。
随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。
变革过程之长之难，可见一斑。
从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。
这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。
这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。
中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。
中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道？如何去参与全球化竞争？中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。
中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。
根本上颠覆了我们传统的观念和想法。
我们必须改变这种野蛮生长的模式。
着名企管专家谭小芳老师了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。
谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。
事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
因此，每个企业，不论其效益显着，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。
这一点，正是许多着名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。
海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。
客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。
着名企管专家谭小芳老师表示，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。
因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。
在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。
置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。
与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。
在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。
但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。
现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。
企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。
特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。
在此，着名企管专家谭小芳老师期望各家企业加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。
像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和产业趋势。
组织变革的动因可能来自内部和外部两方面，当外部生存环境险恶时，企业内部人心可用，一场自上而下地彻底变革使企业涅盘重生的示例屡见不鲜，但在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施组织变革犹豫不决。
虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，从弄潮儿蜕化到平庸者，但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。
这种现象在中国的国有企业中尤为突出。
对于管理者来说，管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战，变革管理这一分支纳入管理范畴，其魅力多在“变革”本身。
变革创造活力，活力促进发展。
有远见洞察未来，有魄力发起变革，有智慧管理变革，是成功领导者的基本素养。
未来的世界，复兴的中国，需要更多卓有成效的变革型领导人。
然而，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。
譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。
技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。
变革管理大师约翰·科特根研究认为，70%的变革以失败告终，而只有10%的变革能够大获成功。
最为重要的一点是，所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。
如爱因斯坦所说：“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题，我们就解决不了问题。
”危机时刻正是反思之时，时下来自商界的坏消息不绝于耳，不久前惊闻全球着名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境，让人们再一次重新审视变革管理的重要性，而这个话题，不仅仅对大企业，即使是小公司，也同样不得不认真地面对，并迅速采取行动。
“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。
但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢？谭老师在调研中发现，我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。
但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。
为什么？谭小芳老师从一个资深咨询专家的角度，结合多年研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨与发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。