管理案例分析之韦尔奇_让通用电气在变革中成长
(完整版)案例3-通用电气80年代
案例3：通用电气80年代当韦尔奇1981年上任时，通用电气是一个规模庞大、多样化的制造业公司。
说起来有些让人威以置信，它的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂，应有尽有。
这种产品多元化模式是过去10年很多制造商都采用的增长战略。
制造商们为了取得更大的成功，并希望在多种产品和行业上分散风险．纷纷走上收购赚并之路。
当这些制造商为客户创造的价值大部分来自它们所销售的产品时，这种增长战略是有竞义的。
如果你能生产出最好的产品、建立起一个强大的销售系统、使产品在市场上畅销，你就能创造价值。
如果想创造更多的价值，增加产品销售量就是了。
很多公司到此就为止了，但韦尔奇的通用电气不是这样。
韦尔奇认为，公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润。
而在当时，增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为市场份额的领先者。
在七八十年代，市场份额领先者享有更多的利润，其原因在于，它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力。
再有，市场份额领先者可以成为本行业的标准，因而可以将产品价将定得高一些，卖给那些不愿承组风险的客户。
在1981年的时候，拥有市场份额就拥有了利润。
韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。
于是，韦尔奇对通用电气70年代多元化的产品设计进行了更新，提出了一个大胆的思想：不是第一，就是第二(Be No．1 or No．2)，否则就退出(Get Out)。
这种思想以最清晰和最直接的方式表明，通用电气今后将只投资于能够取得行业领先地位的产品和业务。
通用电气的精明做法是，将没有竞争优势的产品和业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔钱壮大其他业务，或者上更好的项目。
通用电气的信条是：或者改进，或者退出。
改革就从现在开始做起。
尽管韦尔奇看到这种思想能够成为一个有力的利润增长引擎，但他知道，在业务种类繁多的通用电气，要想达到全公司上下一致，必将遇到极大挑战。
这就要有一个极为简单可行的口号，这个口号要易于理解、便于记忆和贯彻。
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
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来自成功者提议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你支持基础，与不一样管理及用户共 事，为那些将向你挑战人工作，经常挑 出有建设意义信息，当你接收它时不要 有任何抵触情绪，把自己置身于伟大人 物之中并从他们身上汲取营养，坚持不 懈，当你老板有缺点时，坚持下去，注 意学习，寻求改变。
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
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客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过最主要管理培训方 法。它胜过到哈佛工商管理学院就读， 也胜过到克顿维尔进修。它教会你一个 完全与众不一样思维方式。
1979年8月成为通用企业副董事长。
1981年4月，年仅45岁杰克·韦尔奇成为通用电 气企业历史上最年轻董事长和首席执行官。
9月7日，杰克·韦尔奇在企业董事会上正式宣告 退休。
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
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主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气企业时间内，通用 电气企业取得了非常辉皇业绩。
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通用电气关键领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和勉励 他人能力，富有感染力热情使组织潜能 发挥到极至
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来追求，坚定信念和大胆支持
●执行（EXECUTION）：到达目标
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
什么？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超出他们计划是什么？
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]
![杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/0d8e5723876fb84ae45c3b3567ec102de3bddf61.png)
杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]第一篇：杰克·韦尔奇的创新变革领导力1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。
在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。
韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。
他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。
杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。
变革型领导“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。
他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
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三 韦尔奇的变革与其涉及的 主要管理原理
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙 钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭 转过来，爆发出强大的活力，甚至成为成 为全球最有价值的公司。 外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破 产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下 都迫切要求通用实行变革。因此，韦尔奇 一走马上任就进行了大刀阔斧的变革
二 主要问题
(一）公司弊端多 1.速度问题，即人们常说的“大企业病”， 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应 变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不 必思考；那些比你更精明的人已经为你思 考好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有 太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企 业不会成功。
Contents 1
Contents 2
杰克· 韦尔奇变革的目标以及变革理念
目的 目标 形成有效竞争力，达到独一无二的目的 追求卓越，成为全世界最优秀的公司
基本观念
基于战略性创业的变革
韦尔奇上任之初建立的GE公司愿景和目标：10 年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企 业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力， 成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要 成为全世界最优秀的领先的公司。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到 某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被 打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
1981年，杰克· 韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略
订立数一 数二和业 务部门全 球化战略
外部经济环 境恶劣
推行 Click to 扁平化 add Text 组织变革
出售200 业务单元 并购 370次
内部组织结构 官僚化
缩减规模 裁减 管理人员
重塑企业 文化
杰克· 韦尔奇变革的具体举措
组织结构变革
“韦尔奇——让通用电气在变革中 成长”的分析报告
一 案例背景
（一）GE简介 GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是 一家多元化的科技、媒体和金融服务公司， 致力于为客户解决世界上最棘手的问题。 GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、 发电设备、水处理和安防技术，到医疗成 像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及 全球100多个国家，拥有30多万员工。
（二)时代背景 在 20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大 公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨 牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯 一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时， 该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重， 弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落！GE 迫切需要变革！
随着韦尔奇变革的推进， GE 的 问题不再是如何改变颓势了，而 是如何在日新月异的全球化时代 保持强大的竞争力疑，韦尔奇的变革是成功的！他的变革是全方位的 变革——组织结构调整（推行扁平化改革）、领导层 消减、企业文化重塑、商务流程重建。他的变革是强 硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管 理人员，精简机构。他的变革是创新的变革——韦尔 奇所引领的变革并不是从别的企业借鉴而来，更多的 是创造性的。他不仅改变了GE的颓势，还重塑了企业 文化，把变革精神彻底融进了GE，使GE获得了持续的 竞争力！他基本治愈了GE的“大企业病”，开放了思 想，精简了业务。他是个永不停息的革新者、难以超 越的管理大师、不可取代的精神领袖。
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他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与 时俱进必须推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条， 他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。 但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。 1.他的变革速度过快。欲速则不达。过快的转 变， 会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。 2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但 如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都 是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是， 这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有 好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
3.变革时几乎没有考虑员工的利益。韦尔奇 的变革中并没有提到提高员工待遇，反而 大量裁员，难以让员工支持变革，难以让 员工对公司有认同感！ 4.过分强调公司利益至上，未考虑公司的社 会责任！时代的主流要求公司必须履行相 应的社会责任！在这个国家经济不景气的 时候，突然将13万多的员工推向失业。这 会给社会带来多大压力啊！一个公司只有 对客户、员工和社会都担起相应的责任， 才能获得全社会的认可，形成企业永久的 品牌，才能真正获得持久的竞争力！
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
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组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。 2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战 略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
1.大规模的裁员
2.压缩管理层级 3.缩减业务部门 一下子就使高高的 金字塔结构变得 扁平化了