GE多元化案例分析
GE多元化案例分析解析
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
92.9
开始看到重组带来的成 果，利润开始增加
65.7 43
15.1 3.3 5.8
23.4
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1998
12
GE多元化及重组历程
2001 年，伊梅尔特上任伊始，便遇到了“ 9.11” 和全球经济的衰退。他领 导通用电气进行了一系列业务和治理结构重组，让GE在多元化方面走得更 成功，并恢复了两位数字的利润增长。 时间
医疗器械
运输机器
市场支援
齿轮、变压 器、计算机 核能相关 业务
移动通讯 器材 先进微电 子 电子辞典
GE供应公 司
电视显像 管 广播及有 线电视业 务
10
GE多元化及重组历程
90年代以来，西方主要工业国家经济的迅速回升以及信息技术与网络技术的迅速发 展，给跨国公司带来了新的机遇和挑战。众多跨国公司开始意识到，竞争优势的主 要来源已不仅仅是研究不断变化的环境并制订与之相适应的战略，而是以不断变换 的方式调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。通用开始对 其组织结构进行扁平化改造。
爱迪生 通用电 气公司 汤姆森休斯顿 电气公 司
合并
横向合并 强强联合
通用电气公司 （GE）
绩效 到年底的头7个月，通用电气 就盈利近300万美元，同比增 长30% 为GE的发展壮大奠定了坚实的 基础
注：横向并购指同行业企业之间的兼并
2
GE多元化及重组历程
通通通通通通 G E通 通 通 通 通 通 通 通 通 通 218通 通通
9
GE多元化及重组历程
八 十 年代 ，通用 加快 1980年代 了全球化进程。比如， 公司法人 飞机 发动机集团加 强 了 与 法 国 Snecma 公 区域 司的 同盟关系；医 疗 系统 与日本横川电 器 业务 公司 合资成立横川 医 疗设 备系统公司 、 与 韩国 三星公司合资 成 立 SMS 公司；塑料部 门 与 日 本 的 Mitsui 公 司和 Nagase 公司分别 建立 合资企业；工 业 系 统 部 门 与 日 本 FANUC 公司合资建立 了自 动化企业 。为 了 加强 管理 ，通用建 立 了全球战略经营单位 。 （如右图）
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
G公司业务多元化与盈利能力案例分析
G公司业务多元化与盈利能力案例分析摘要：在当前愈发激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始谋求多元化的发展来分散企业的经营风险。
本文主要以G公司2019年的利润表与营业收入表以及其他相关的财务报表数据，对该企业业务多元化与盈利能力的关系进行分析，以探究多元化业务对企业盈利能力的影响。
研究结果表明，与企业盈利能力相匹配的业务多元化会给企业带来长足的发展。
由此，我们可以得出结论：企业应该更加注重多元化战略的因果联系，从而实现多元化与盈利能力的契合点，尽可能的规避多元化带来的风险，获得规模经济并使资源得到合理的配置，实现企业长期而稳定的发展。
关键词：多元化，盈利能力，G公司一、前言二十世纪六十年代至今，多元化的战略经营模式一直备受企业关注，家电行业、互联网行业、农业等众多行业都进行了业务多元化的尝试。
有的企业通过多元化战略获得了更进一步的发展，比如海尔集团，由单一生产冰箱的小企业逐渐成为了各类家电生产制造商，多元化经营使其在国际上占有一席之地；有的企业则因为武断的进行了多元化尝试，使其不复往日荣光，比如四川长虹，由原本电视生产企业先后进入了冰箱、厨卫、房地产、手机等多元领域，不仅使得原来的主营电视机业务发展停滞不前，而且使得四川长虹整体势头逐渐衰落。
企业在原有的经营基础之上，开始从单一的经营产品中抽离出来，将自身经营扩大到不同的领域或行业中，进行多元化的投资探索。
以期达到获取更多的市场资源、提高自身核心竞争力、提升企业价值的最终目的。
对于多元化投资是否能如预期一样为企业发展提供新动力，提升企业价值这一问题，应视具体案例具体分析，本文所研究的是G公司的业务多元化与盈利能力的关系，G公司是在上海证券交易所上市的一家公司。
G公司业务门类多样，并且上市公司财务报表等数据容易查询获取，非常适合业务多元化与盈利能力之间关系的分析。
二、业务多元化与盈利能力理论分析（一）多元化战略的有效性。
企业多元化的经营管理方式对企业的绩效有着或多或少的影响，也在一定程度上影响着企业的价值。
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
GE公司案例分析
GE公司是做什么的？ General Electric
• 通用电气公司 • GE — 梦想启动未来，是一家多元化的科技、 媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最 棘手的问题。GE的产品和服务范围广阔，从军火、 飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医 疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。杰夫· 伊梅尔特先 生是现任董事长及首席执行官。 GE公司的历史可追 溯到托马斯。爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电 灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－ 休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
2013年世界500强排行榜
经营范围：
GE的CEO的来源
在总经理继任者来源的选择上，GE选择接 班人注重从公司内部选拔，没有启用“空降 兵”。GE选拔接班人的最初候选人，均是GE公 司内部的分公司经理或厂长。 在内部选拔总经理，要注重候选人的业绩考 核。重视候选人的业绩，是GE公司选拔接班人的 主要标准。 GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的， 并不张扬，而且考核方式也很隐蔽。
在2004年，美世（Mercer，纽约一家咨询公司） 帮华为组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非 先生担任董事长。但任正非不希望这样安排，也不想 成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流 担任。2004-2012年期间，他也是这么做的。也就是说， 以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年，有3个 人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任，第 一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化 解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策，比如 提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值 CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
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1990年代 公司法人
区域
参谋人员
首席执行官CEO
将各个“区域”全 部撤消，沟通联系 大为改善。
撤消区域
GE航空 机械
GE财务
GE航天
GE塑料 技术
GE运输 机械设备
GE自动 化设备
NBC GE照明
GE家用 电器
GE汽车
GE医疗 电器
GE电力 分配
GE商用 信息网络
11
GE多元化及重组历程
100
90
多个独立市场，而且市场环境
变化较快的要求。
GE多元化及重组历程
超事业部
总裁
第二次重组
◆随着GE的迅速扩张,事业部越来越多, 自 50 年 代 初 期 共 分 20 个 事 业 部 , 到 1967 年
便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本
加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧
了企业的困难.于是从1971年开始,GE在
医疗诊断器械业务 •年销售额约8亿美元
面向消费者的家电以及电视业务与医疗器械业务交换
医疗器械业务 •加强了“三个集团”内的业务 •规模为世界市场一流
7
电视业务 •GE的业务很便宜就得到了 •规模为世界市场一流
GE多元化及重组历程
1999年GE收购霍尼维尔
GE
飞机、自动控制、特性材料、能 源和交通产品都并入通用相应的 部门。而且，霍尼韦尔的飞机电 子设备、辅助能源和飞机安全系 统还大大拓宽了通用的业务领域。
1986年的GE的电视机业务
GE
电视机、视听器材业务 •年销售额约30亿美元 •世界市场排名第三、第四位 •损失1.25亿美元 •没有跃居第一的可能
GE医疗电器公司 •竞争力强 •重要的战略性高科技行业
出售
得到5.6 亿美元 的现金
收购
法国汤姆逊公司
电视业务 •世界市场排名第三、第四位 •收益有保证 •陷于无法打破现状的停滞状态
通通通通通通 GE通 通 通 通 通
通 通 通 通 通 218通 通通
气公司以自建、联合、 纵向并购 收购等方式大大扩展 混合并购 了业务范围。从较为
通通通通 170
X通 通
通通通通 310
通通通通
单一的电气产品扩展 为医疗、飞机引擎、 商务融资、消费者金
1892
1905 1918 1919 1922 1927
1896 1900
1933
1974
融、广播、保险等多
个领域（如右图）。
注：纵向并购指产业链
通通通通 通通通通
通通通通 173
通通通通
通通通
通 通 2002通 233通
上企业之间的并购。 混合并购指跨国家、跨
NBC通 通 通 通 162
GE通 通
通通通
区域、跨行业的并购。
在这一时期，工业化进程明显加快，企业组织规模日趋扩大，产品从单一
1986年GE与RCA和NBC合并（混合并购）
1000多家公司。
同时，关闭和出
NBC（子公司）
售那些在全球市 场上没能占据第
广播电视
一或第二位置的
RCA（母公司）
经营单位，以此 来进行业务重组，
在空间技术方面领先，是世界上第
保持公司发展的 一个研制并使用全固态通信卫星
持续性。
的公司
◆其中，八十年
代中期，通用收 购 RCA ， 与 法 国
时间
买家
卖家
方式与金额 目标企业业务 与并购绩效
2002年
GE
安然风能
1.8亿收购
风能技术
2003年创造10亿 美元收入
2003年
GE
Amersham
100亿美元收购 诊断医学和生命
科学领域
2005年实现150 亿收入
2003年
GE（NBC）
维旺迪环球
55亿收购
娱乐业 获得140亿资产
2005年
瑞士保险集团
通通通通
1986
1997
1998
通通通通 通通通通
通
通通通通通 通通
通通通通 通通 通通 NBC 通通
通通通通 通通通
通通通通通通 通通通通 通通通通
1999
2000
通通通通 通通
通通通通 通通通通
通通 通通
NBC 通通 通通通通 通通通通 通通通通通 通通通通通 GE通 通 通通通通 通通通 通通通通 通通通通 通通通通 通通通通通
大约80亿美元
目标企业业务 与并购绩效
医疗诊断业务 加强了GE在医 疗方面的优势
航空业务 加强了GE在航 空方面的优势
油气 加强了GE在航 空方面的优势
高新材料业务 （有机硅、硅烷、
密封剂等） 获得380亿收入
家电业务 剥离增长缓慢的
业务
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GE多元化及重组历程
通通通通 通通通通通通通通通
通通通通通通 通通通通 通通通通
多元化案例
GE的多元化及重组历程
GE多元化及重组历程
GE前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务 重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司 合并，成立通用电气公司（GE）。
1892年
爱迪生 通用电 气公司
汤姆森休斯顿 电气公 司
通用电气公司
2001
通通通通通通 通通通通通通通
通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通
通通通通 通通通通通通
2002
9
GE多元化及重组历程
八 十 年 代 ， 通 用 加 快 1980年代
了 飞
全 机
球 发
化 动
进程。比如， 机集团加强
公司法人
目前，在按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司中,GE排名第一。持续性经营业务 在2007年全年表现出色，实现了225亿美元的利润额，比去年增长了16%。每股收益由2006年 的1.86美元增至2.20美元，涨幅达18%。全年持续性经营业务收入达到1730亿美元，增长14%， 其中9%为有机增长。全球性收入持续走强，增幅达27%，总资产平均回报率（ROTC）增至 18.9%，2008年全年，预期每股收益至少增至2.42美元，涨幅为10%以上。
加强管理，通用建立
了全球战略经营单位。
（如右图）
参谋人员
首席执行官CEO
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 品区
国际区
电力区
犹他州 国际区
大型家电 工程材料 电子相关 业务
电动机 相关国外 燃气轮机 产生
照明器械 信息服务 宇宙航空
基建机器 出口许可 基建工程
支援
服务
小型家电 GE信用公 医疗器械
以450 亿美元
收购
霍尼维尔公司
主要生产宇航设备、动力装置 以及交通和生产自动化仪器等 在商业飞机电子仪器及空中交 通管制系统方面，该公司占有 相当大的市场比重。
股权置换和承担霍尼维尔公司所有债务
通过合并，通用电气已很庞大的飞机引擎和服务业务规模再扩充一倍，其塑料 制品、化学用品和工业控制子公司也得到了进一步发展。自动控制技术和产品 达到了世界水平。
92.9
80
70
开始看到重组带来的成
60
果，利润开始增加
65.7
50 40
43
30
20
10 0
23.4 15.1 3.3 5.8
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1998
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GE多元化及重组历程
2001年，伊梅尔特上任伊始，便遇到了“9.11”和全球经济的衰退。他领导 通用电气进行了一系列业务和治理结构重组，让GE在多元化方面走得更成 功，并恢复了两位数字的利润增长。
AV器材
司
运输机器 市场支援 齿轮、变压 器、计算机
空调
GE风险投 移动通讯
资公司
器材
GE供应公 司
核能相关 业务
电视显像 管
先进微电 子
广播及有 线电视业
务
电子辞典
10
GE多元化及重组历程
90年代以来，西方主要工业国家经济的迅速回升以及信息技术与网络技术的迅速发 展，给跨国公司带来了新的机遇和挑战。众多跨国公司开始意识到，竞争优势的主 要来源已不仅仅是研究不断变化的环境并制订与之相适应的战略，而是以不断变换 的方式调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。通用开始对 其组织结构进行扁平化改造。
通通通通
2004
通通通通通通 通通通通 通 通 +DVD
通通通通通通 通通通通通 通通 通
通通 通通通通 通通通 通通通 通通
通通通通通通 通通通通通通通通 通 通通通 通通通通 通
通通通 通通通通 通通通通通 通通通通通通通通通
2005
2006
2008
通通通通通通通通通 通通通通通通 通通
通通通通通通 NBC通 通 通 通 通通通通
了70年代大企业的集权倾向。
◆经过重组，在1966-1976年11年间，
GE销售收入增长一倍，由71.77亿美元增 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部4 …… 事业部56 加到156.97美元；纯利润增长两倍多，
由 3.39 亿 美 元 增 加 到 9.31 亿 美 元 。 同 时
合并
（GE）
横向合并 强强联合
注：横向并购指同行业企业之间的兼并
2
业务及组织结构
发电机、灯丝和绝缘材料 电气火车、电灯和整流器
直线职能制
绩效 到年底的头7个月，通用电气 就盈利近300万美元，同比增 长30% 为GE的发展壮大奠定了坚实的 基础