通用电气组织变革与案例分析_图文
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长分解
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策 略
外部经济环 境恶劣
推行 C扁lic平k t化o a组dd织T变ex革t
订立数一 数二和业 务部门全 球化战略
出售200 业务单元
并购 370次
缩减规模 裁减
管理人员
重塑企业 文化
内部组织结构 官僚化
杰克·韦尔奇变革的具体举措
组织结构变革 1.大规模的裁员 2.压缩管理层级
二 主要问题
(一）公司弊端多 1.速度问题，即人们常说的“大企业病”， 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应 变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不 必思考；那些比你更精明的人已经为你思 考好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有 太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企 业不会成功。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到
某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被
打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与 时俱进必须推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条， 他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。
但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。 1.他的变革速度过快。欲速则不达。过快的转 变， 会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。 2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但 如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都 是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是， 这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有 好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
11通用电气GE的组织结构分析pptPowerPoi
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
Company Logo
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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安全就是节约，安全保障生命。20. 11.14 20.1 1.141 3:59:2213 :59:2 2November 14, 2020
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安全在你脚下，安全在你手中，安全 伴着幸 福，安 全创造 财富。 2020 年11月 14日 下午1 时59分 20.1 1.142 0.11. 14
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科学管理、施工规范。2020年11月 14日 星期六 下午1 时59分 22秒1 3:59:2220 .11.1 4
谢谢大家！
高度集权与 的名下，资金也是统一控制和使用。 分权的统一 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结
合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
美国通用电气公司改革案例.pptx
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
20
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业 的业务流程模式实现高效运作
40
成功的例子
GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%
41
最佳作业实践
当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长-精PPT文档19页
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在 变革中成长-精
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
45、自己的饭量自己知道。——苏联
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ