罗兰贝格-建立一流摩托产业集团

BPT品牌战略管理过程 品牌战略管理过程
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说明
第3步 步 形成方案
产品
营销组合
第2步 步 品牌战略大纲
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消费者控 制
研究当前消费者对品牌实际价值感受对 此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际 的市场地位 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋 势分析，制定出品牌未来的目标价值定 位和实现这一目标与基本方针 根据目标价值定位和战略大纲制定具体 的营销组合策略
1992 1995 1996 1998 1999 2000 2002
成立重庆xx摩托车科技开发有限公司 成立xx机车工业制造有限公司 生产摩托车整车 xx集团成立 xx摩托车队成立 收购渝发动机公司，进入汽车行业 公司总资产逾40亿元，员工18000人， 产值 出口额 总资产
1992 100销组合策略，实现品牌定位转移
衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提 升了其市场地位
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说
明
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利用大通智汇的BPT品牌分析工具， 利用大通智汇的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略 BPT品牌分析工具 管理
品牌战略形成步骤
阶段 1 消费者控制 2 价值定位 3 形成方案 4 执行/转移 执行 转移 5 跟踪/回顾 跟踪 回顾 重点 控制并创 造消费者 差异性 品牌未来 价值定位 目标客户 群 制定营销 组合策略 品牌定位 转移 评估定位 有效性并 调整 特征
现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌 延伸机会 研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值， 掌握品牌实际的市场地位 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来 的目标价值定位和实现这一目标与基本方针 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略
跟踪/回顾 跟踪 回顾
衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以 及新的品牌定位是否提升了其市场地位
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XX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长， XX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个 集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长 关键问题
2001 30亿元 亿元 7000美万 美万 40亿元 亿元
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形成了以热动力机械为核心的多产品系列
主要业务构成
热动力源产品 • • • • 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机
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为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案， 为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案 消费者控制” “消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段
中国市场
• xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一
东南亚市场
• 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一
欧美以及非 洲地区
• 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 • 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位
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年生产能力 • • • • 250万台 6万台 2万台 50万台
整机产品 • • • 摩托车 高速艇 各类动力设备机械 • • • 150万辆 2000艘 50万部
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xx集团的核心业务 摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者 集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者 集团的核心业务
20分钟 40分钟 40分钟
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内容
页码
A. 对XX集团项目的初步了解 集团项目的初步了解
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B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 项目目标、内容、
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C. 项目组织、人员安排以及项目预算 项目组织、 D. 大通智汇对本项目的独特价值
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PVP
第4步 步 执行/转形
价值定位
3
吸引
决定 TVP
真实瞬间
消费者
决定
品牌
形成方案 第5步 步 跟踪战略回顾
4
AVP
第1步 步 消费者控制
执行/转移 执行 转移
5
执行营销组合策略，实现品牌定位转移
AVP: 消费者所感受到实际品牌价值 TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合 PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位 MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品 牌价值感受
价 格
单一用途市场 多用途产品市场 单一客户市场
部队 邮政 居民
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但最近两年， 集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力 但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力
外部环境
产品市场 • 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 • 品牌的重要性开始迅速上升 • 消费者需求模式的改变 • • • • • 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展
关键问题
1. 中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？ 2. 现有的分销渠道能否支持多品牌？ 3. XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？ 4. XX集团在中国市场的摩托车的价值 价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？ 价值 即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？ 5. 如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？ 6. XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？ 7. XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？
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在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“ 在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡 ”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场
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大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化 消费群体， 消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小
奥地利摩托车市场的演进——消费群体 消费群体 奥地利摩托车市场的演进
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A. 对xx集团项目的初步了解 集团项目的初步了解
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XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展 集团自成立以来， 集团自成立以来
竞争对手的增加导致 竞争升级
运用更好的品牌管 理方法，摆脱“ 理方法，摆脱“竞 争旋涡” 争旋涡”
更低的毛利 更低的毛利 销售成本上升 更低的价格 经销商施加压力 固定成本压力上升 来自过量生产能力的压力 需求减缓 毛利下降 消费者觉得产品/品牌 之间并无真正区别而导致 品牌的大众化
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本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略 本次项目的主要目标是协助 集团建立摩托车业务的品牌发展战略
• 为XX集团的核心业务 集团的核心业务——摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增 长 摩托车业务设计品牌发展战略， 集团的核心业务 摩托车业务设计品牌发展战略 — XX集团未来是否应采用多品牌战略 — 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题 — 中国市场是否支持多品牌战略 — XX集团现有的品牌如何定位以及差异化 — 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道 • 现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略