软件企业项目管理的有效性研究

软件企业项目管理的有效性研究我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足,但管理能力,特别是项目管理能力的不足是其面临的典型性成长障碍。

对于软件企业来说,大多数附加价值是由项目产生的。

没有足够的项目管理能力,企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。

目前,我国软件从业人员有50多万人,在6000多家软件企业中有60％是50人以下的小企业,1000人以上的企业仅10余家,软件出口额远远低于印度。

在印度的优秀软件企业如W ipro、Infosys、Tata中,软件开发项目的按时完成率高达95％以上,可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。

据统计,我国很多企业中项目的按时完成率徘徊在30％左右,可见。

我国软件企业的项目管理能力与印度软件企业相比还存在很大差距。

根据多年来从事软件项目管理的研究和实践。

笔者认为,要提高我国软件企业在项目管理方面的有效性,需要加强以下方面的工作。

一、面向利益相关者的项目策划软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标。

它是软件项目正式启动的基础,是明确项目需求的基础。

也是控制项目范围的基础。

据统计,超过50％的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题。

平均有25％的软件项目需求会发生变化,对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40％-50％。

项目策划的要点包含:1.识别和定义项目的利益相关者。

现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意。

因此.要理解和定义项目的价值进而定义项目的目标,必须从识别项目的利益相关者入手。

有时一个项目进行了很长时间,但项目组未必知道项目的真正客户是谁.最常犯的错误是仅将项目成果的使用者作为客户。

例如,电子政务系统的真正客户是该机关的决策层。

而不是具体负责这个电子政务项目的某个部门。

如果需求仅仅来自负责这个项目的某个部门;那么即使这个系统建好了,也极有可能没有真正达到目的。

此外,必须识别出具体的项目发起人并充分发挥其作用,这方面易犯的错误是误将一个部门、一个机构作为项目的发起人,这样的结果是决策时有很多人,但真正需要项目发起人提供资源、予以协调时却找不到人。

2.促成利益相关者的参与。

由于软件项目的成果将改变人们的生活或工作方式,因此,客户必须在项目策划阶段就了解项目成果对其生活或工作方式的影响。

他们必须开发相应的政策、流程等以准备接受项目成果。

目前众多的ERP项目之所以失败,重要的一个原因是人们误认为ERP项目仅是一个信息系统项目,该项目带来的仅仅是一个信息产品。

但是。

ERP项目带来的是一个新的运营方式,如果企业在没有作相应调整的情况下强行引入ERP,将会使企业运行的混乱速度加快而不是更好。

不仅是在策划活动中。

在整个软件项目的生命周期内都必须强调项目利益相关者的参与,必须与利益相关者一起启动项目。

3.培育与运用行业专家。

软件项目的价值是为了实现某些商业目的,它们一般是由行业专家而不是由软件开发人员挖掘出来的。

软件企业常被投标价格所困扰。

其原因有来自市场竞争方面的,更多的则是软件企业没有能够挖掘项目的价值所致。

目前,许多软件企业的弱点在于行业专家缺乏,它们并没有意识到行业专家也是专业人员,而只是将软件开发人员作为专业人员对待。

在项目定义活动中,软件开发人员常犯的错误有三点:需求镀金、需求过滤和需求包办。

所谓需求镀金,是指软件开发人员不顾客户的实际需求,片面强调和夸大技术先进性;所谓需求过滤,是指软件开发人员根据自己的技术偏好对客户的需求进行了主观筛选;所谓需求包办,是指客户将需求分析委托给“专业的”软件开发人员,而软件开发人员也乐得如此。

实践表明,缺乏行业专家的项目策划所产生出来的东西一般是能力过剩的、不适用的、甚至是完全不能用的。

如果软件企业没有自己的行业专家,必须善于利用外部的行业专家。

4.不可忽视对项目目标理解的一致性。

项目利益相关者对项目目标存在理解上的不一致,是项目启动过程中普遍存在的一个问题。

很多项目管理者低估了达成项目目标取得理解上一致性的难度,在这方面投入的精力不够,往往简单地认为目标已经明确。

很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。

客户的需求包含多个方面,其中既有对项目成果特性的要求,又有客户在感情等方面的要求。

简单说来,客户的需求可以分为三类:一类是“Musts”。

即如果缺乏了就不能实现项目基本目的的成果特性;第二类是“Wants”,即客户希望得到的能够丰富项目成果的东西;第三类是“Nice-to-haves”,即对客户和项目而言多多益善的东西。

尽管从对客户的重要性而言这三类需求是递减的,然而,在项目的运行过程中。

客户向项目承担方强调的频率却常常是递增的。

这是导致项目范围蔓延最终失控而使项目失败的重要原因。

要促成利益相关者对项目目标理解的一致性,最有效的办法是设定项目的验收标准,以验收标准来补充定义项目的成功标准。

二、基于统计数据的项目计划软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。

据统计,在对软件项目进度与成本估算时,开发者的估算比现实要乐观,大约低20％-30％;大多数项目实际完成时间超过估算进度的25％～10 0％,少数的进度估算精确度达到了10％,能控制在5％之内的项目十分罕见。

要提高软件项目计划的准确性,需要把握以下三点:1.加强基础数据的统计与分析。

项目管理既是科学又是艺术。

由于文化的差异,西方发达国家强调的是管理中的科学性,而我国的绝大多数企业强调的是管理中的艺术性。

由于不重视基础数据的收集和统计.软件项目的计划常常是凭经验或“拍脑袋”而定的.企业并没有足够的统计数据来支持计划的制定。

科学管理尽管是在上个世纪初针对制造业和体力工人提出的。

但其中提出的“不能度量就不能控制”的理念依然值得软件企业在管理项目时采纳。

为做到在数据统计的基础上制定项目计划,企业需要对每个员工的工作时间进行统计分析。

在数据的统计过程中,科学方法与工具的使用是十分必要的,通过对多种统计分析方法(如FPA法、COCOMO模型)和工具的研究和应用,项目计划的准确性将得到很大提高,从而达到“一次将事情做正确”的效果。

2.以面向学习和改善系统的评价原则促进数据统计。

软件企业在项目管理评价过程的一个误区是将评价的重点放在人的方面.而忽视了很多项目问题在于管理系统本身这个事实。

据统计,人员的敬业精神和能力不够只占项目失败原因的10％左右,有大约90％的原因来自于项目管理系统的架构与流程等方面。

因此,必须将项目绩效评价的重点放在通过学习以改善项目管理系统方面,而不是给项目成员下一个最终的结论性判定。

这种评价的方式是基于统计分析的.它不仅有助于改进企业的项目管理系统。

更有助于员工有意识地去收集数据和对数据进行统计分析,以便提高项目计划的准确度。

3.谨防里程碑陷阱。

众所周知,里程碑(mile stone)是项目计划与控制中的一个极为重要的概念。

也正因为如此,人们易于过于依赖里程碑,反而使项目计划落空。

里程碑陷阱表现:首先,人们在软件项目的里程碑被设定以后,易于误用目标管理的方式,简单地认为“目标管理是只问结果,不计过程”,从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。

大多软件企业的从业人员属于知识工作者,他们对授权的要求较强烈,这方面的误区更易发生。

第二,对里程碑控制不严。

因为大部分里程碑毕竟只是一些项目的中间结果。

在项目过程中人们易于放松对里程碑变更的控制,易于出现里程碑大多按期完成而项目却难以按期完成的现象。

项目活动彼此是有关联的.一个里程碑的延迟会导致连锁反应。

甚至可能导致项目工期的失控。

第三,里程碑的设置常常仅由项目组根据项目本身的特点而定,忽视了与利益相关者的沟通并得到他们的承诺。

为避免落入项目里程碑陷阱,必须特别强调客户、供应商等利益相关者对这些里程碑提供相应的承诺。

并通过建立各方签字的责任矩阵将其锁定。

三、基于专业分工的项目资源动态调度在软件项目失败的原因中,项目组织和人员调度的问题平均占到40％以上。

对于软件企业来说,最重要的资源无过于人力资源.要在项目中充分组织和调度人力资源.需要做好以下两点:1.实现人力资源的“分类分级”管理。

由于软件行业竞争的加剧,降低项目成本成了当务之急。

而降低项目所占用的人力资源成本更是重中之重。

目前,许多软件企业对项目人力资源的使用可以用“5个人干3个人的活拿4个人的钱”来概括.要想改变这一点,做到“3个人干5个人的活拿4个人的钱”这种理想状态。

有效的办法是实现人力资源的“分类分级”管理。

所谓“分类分级”是指将企业员工划分成需求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人员和QA 等,并界定其不同的等级,能够做到可以测量出不同类型、不同层次人员的小时价值(价格)。

这种价值(价格)是制定项目人力资源预算和成本控制的基础。

目前,人们经常强调“复合型人才”,这容易产生一个误区。

在许多软件企业的项目中,有相当多的人既做设计又做编码还做测试,这不仅使项目的运行效率低、出错率高,也使项目的人力成本增高、人员还不满意。

合理的方式是在专业分工、“分类分级”的基础上,通过有效的项目团队组织机制将各类人员集成起来。

2.实现人力资源的动态调度。

项目组是一种临时性的、动态的组织。

由于它不应该有冗余人员,因此,资源调度的有效性基于资源调度的动态性。

理想的状态是“需要的时候,需要的人能来:不需要的时候,不需要的人能走”。

企业要做到这一点,必须具备:人员已经“分类分级”,企业的各职能部门成为“资源库”,以及项目计划能够具有提前量。

软件企业采用的项目组织形式大多为矩阵结构:但这种结构在实践中存在两个问题:一是资源常被固化而使矩阵结构变成了项目制结构。

从而形成资源浪费:另一是职能部门和项目组争相使用人力资源,使项目组成员面临“一仆多主”的难题。

要解决这两个问题,必须改变职能部门的职能定义,使其变成培育和提供专业资源的中心,即“商业任务由动态的项目团队完成,职能部门作为资源的提供者而存在”,职能部门与项目组之间通过“资源使用契约”而建立联系。

四、基于可视化工具的项目监控项目管理者不仅要关注项目的成果.还要关注项目的过程。

调查显示,有75％的软件企业处于开发流程的混乱状态.超过50％的软件企业需要改进其配置管理,大约有60％的软件企业遭受着不同程度的质量保障体系的困扰。

对项目过程控制的忽视,将导致项目范围的蔓延等项目风险的增加。

要做好对项目过程的有效监控。

需要做到以下两点:1.项目过程的监控要做到可视化。

项目管理是一种典型的系统管理。

也是一种典型的变化管理。

在一个软件项目中,有成百上千的相互关联的活动,一个活动在工期、资源和预算方面的变化将对整个项目甚至在企业层面上产生连锁反应。