软件企业与项目管理的关系(一)
谈项目管理在软件开发项目的应用
中图分类号 ：Ｔ ３ １ ２ Ｐ １． ５
文献标识码 ：Ａ
文章编号：１０－ ５９ ２１） ２ ０７－ ２ ０ ７ ９ ９ （０２ １－ １２ ０
软件 开发 新 纪录 的原 因一般 是软 件 开发 人员 为 了赶进度 ，在很 短 的时 间内研 发 出相关 的软件 产 品 ，以此 满足 上级 所规 定 的上机 日
项 目管理 （ｒ ｅｔ ｎ ｇｍｅｔ Ｍ ） 指将 一些技 术及 知识 ｐｏ ｃｍａａｅ ｎ，Ｐ 是 ｊ
技能 工具 应用 于项 目活 动 中 ，以达 到甚 至超过 相关 项 目关系 人对 该项 目的期望 。项 目管理 并不是 一 蹴而 就的 ，而 是经过 长期 的探
法得 到保证 ，软 件 的后期 维护 及 升级 困难 ，最 终给使 用 者 的利益
过程控 制及 风 险管理 是软 件 开发 中项 目管理 的重 点 。加 强对 二、项目管理在软件开发项 目中应用的原因 随着信 息 技术 日新 月异 的发 展 ，相关 软件产 品的开 发规 模也 过 程及 风 险管理 的控 制 ，主要 可 以从 以下 几个 方面 入手 。
随之 越来 越大 ，此 时 ，有效 地管 理变 得尤 为重 要 。为适 应发 展 的
目标 ，有取 舍地 牺牲 或 降低 一些 与之相 悖 的单 向 目标 ，以此来 实 忽 视 的一个 重要 方面 。 因为项 目面 临风 险时 ，各 团 队人员 通过 集 实现 项 目利 润 的最大 化起 了巨大 的作用 。 有 一 定的心 理准 备 ， 从而 大大 提高 其克 服 困难 ， 避免 风 险的信 心 。
等特 点 。
互作 用 中实现 企业利 益 的最大 化 。
四 、实施项 目管理 的重 点
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。
中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。
迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。
为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。
二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。
三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。
四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。
软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。
项目管理在软件行业中的应用
改进 的一些 问题如下 ： 整合管理 问题 ： 如何阐述项 目经理在项 目生命周期 内的角 色。 项 目经 理应该在 尽可 能短的时 间内阐述整个项 目管理 的 中心 内容 ，因为概 述性 的内容本就不容 易引起 团队成员 的注 意 ， 以要尽量在他们 的注意力集 中的期 间进行解释 ，理想 的 所 时 间是 ３ 分 钟 。 Ｏ 为 了介绍核心要 点， 以准备幻灯片或者其他视频 资料来 可 描述这三重约束 。 这是一个等边三角形 ， 三个 顶点分别是时间 、 成本和范 围。 位于这个等边三角形 中心 的正是项 目质量 。 用这 样一个几何 图形来代表要完成 的项 目工 作正是为了说明， 增加 三条边 中的任意一边 的长度都会迫使其他两条边 （ 或至少其 中 的一条边 ） 发生变化 。 而且 ， 这种 改变 也会影响到项 目的质量 。 主要 的方面说完 了，就可 以就 以下 部分进行 叙述 ： 团队成 员的参与 以及对项 目计划制 定的帮助 ： 目风 险的 项 识别 、规避 和应 对，讨 论计划 的监 督和 实施 ；每个 团队成员要
各方面 的最大利益和满意 ，我们建造 ４ Ｏ层 ，而不 再按照计划 盖 ６ 层 。等 以后有时间再继续盖完剩下 的 ２ Ｏ ０层。 ”但是对 于 项 目软件 ， 很容易 因为计划改变而缩减 范围，比如只支 持两 个 操作系统 ，其他操作 系统等 以后有 时间再说 。 基于软件 的开发本质 ，我们不 可能避 免这种 情况的发生， 所 以能做 的只有 ：具体地计划 范围。识别 出 “ 最好 具有 ”的功 能 ，以及它们一 开始就有 的相关性 ，因为删 除 “ 好具有 ”的 最 功 能时可 能会 同时改变与“ 必须具有 ” 的功能相关的开发架构 。 如果你在 开始时就计划项 目范围可 能缩减， 么在 有必要 那
软件项目开发管理制度
软件项目开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特拟订本制度。
本制度合用于股份企业软件研发与管理，分企业参照履行。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重要改造。
第三条本制度中自行开发是指主要依靠企业自己的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和有关的技术支持工作，一般仅向外购买有关的硬件设施和支撑软件平台；合作开发是企业与专业 IT 企业（合作商）共同协作达成 IT 应用的项目实行和技术支持工作，一般形式是企业负责供给业务框架，合作商供给技术框架，两方构成开发团队进行项目实行， IT 系统的平时支持由信息中心和合作商共同肩负，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外面（二级）支持；外包开发是指将 IT 应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业企业（能够是专业的 IT 企业或咨询企业等），由该企业（承包商）负责应用项目的实行。
第四条软件开发按照项目管理和软件工程的基根源则。
项目管理波及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程波及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运转、系统查收、系统上线和数据迁徙。
第五条除特别指定，本制度中项目组包含业务组（或需求提出组）、IT 组（可能包含网络管理员和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出开发需求的信息技术部门参加企业层面立项，进行立项的技术可行性剖析，编写《立项剖析报告》展开先期筹备工作。
《立项剖析报告》应明确项目的范围和界限。
第七条应用系统主要使用部门将《立项剖析报告》上交企业总裁室进行立项审批，以保证系统项目与企业整体策略相一致。
第八条《立项剖析报告》获取同意后，成立项目组（假如是外包开发，则成立外包商项目组；假如是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包含业务组（由企业有关业务部门构成）和 IT 组（自行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。
浅议软件项目管理
统， 并且 缺 乏应有 的重视 ， 会导致 项 目执 行性 产生 就 问题 。 因此 ， 一个 好 的计 划是 项 目成功 的开 始 ， 要制
定 周 密 、 行 的项 目计 划 ， 按 照计 划 严 格 执 行 ， 可 并 才 能取得 项 目管理 最终 的胜利 。 ４ ２ 严 格 控制开 发进 度 ．
标， 满足项 目干系人的需求 ， 其本质就是对时间、 质
量和成 本 的控制 与管 理 。
了重要的信息 ， 还带走 了工作经验 。软件项 目的特
点决 定 了软件 项 目管理 的特 点 ：
软件项 目管理作为一种科学的管理手段 ， 就是 为了使软件项 目能够按照预定的成本、 进度、 质量顺 利完 成 ， 对成 本 、 员 、 度 、 量 、 险 等进 行 分 而 人 进 质 风
发项 目 整个生命周期 。针对软件项 目 及软件项 目 理的特点 ， 图从管 理者和 实践 的角度来 阐述一些 软件项 目开 管 试
发 的管理 和控制所应遵循 的基本 原则。
关键 词 ： 软件项 目； ； 管理 控制
中 图 分 类 号 ：２ ４ Ｆ ８
软件项 目 管理是为了使软件项 目能够按照预定 的成本 、 进度、 质量顺利完成 ， 而对人员（ ｅｐ ）产 Ｐｏｌ 、 ｅ
第２ ７卷 第 ２ ３期 ２１ ０ １年 ｌ ２月
甘肃科 技
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浅议 软件 项 目管理
苏得相 ， 郭鹏 辉
（ 甘肃智联信息科技有限责任公 司 ， 甘肃 兰 州 ７ ０ ３ ） ３０ ０ 摘 要： 在软件项 目开发的过程 中， 目管理和控制是保证项 目按 时 、 项 保质完成 的关键所 在 ， 目管理贯穿 了软件开 项
【项目管理知识】IPD与项目管理CMM的关系
IPD与项目管理CMM的关系无论是项目管理体系，还是IPD、CMMI，它们都不等于管理的全部，就像是“管理从林”中的一棵棵树木。
越来越多的企业开始重视产品开发流程、过程的规范化，借以沉淀企业知识，使其快速面对市场，满足客户需求，进而引入IPD、CMMI、考|试/大PM等先进的管理方法与工具，但这些管理体系之间的联系与区别却是企业人员经常困惑的热点问题。
基本概念各有所重PM（ProjectManagement），中文译为“项目管理”，是一套通用的管理技术与方法，其有代表性的流派是美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中提出的整套项目管理理论。
近年来，已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
IPD，是IntegratedProductDevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的实践，它的起源是美国80年代出现的PACE（产品及周期优化法）理论。
CMM（capabilitymaturitymodelforsoftware，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）应美国联邦政府的要求，于____年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。
目前，它是国际上流行、实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。
考|试/大CMM由低至高共分为5个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。
CMMI（集成能力成熟度模型）在CMM的基础上增加了集成的产品和过程开发（IPPD）等专业领域，不再局限于软件。
IPD是项目管理在产品开发中的应用IPD是一个产品开发的流程。
流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
能够量产的产品，是产品开发流程的输出。
而所谓“项目”，根据美国项目管理协会PMI的定义，考|试/大是指一项提供独特的产品或服务的、有明确目标和起始时间的工作。
项目管理的关键因素及之间关系
项目管理中的关键因素及它们之间的关系美国项目管理协会PMI对项目管理的定义“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。
软件项目管理的主要包括以下内容：需求管理，项目估算，进度管理，成本管理，配置管理，风险管理，质量管理以及资源管理。
一个成功的项目管理，需要做好以上几个方面，并且将这些方面进行协调，使之相互促进。
软件需求，IEEE软件工程标准词汇（1997）中定义：（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力(Capability)。
（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。
（3）一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或能力的文档说明。
软件需求是整个软件开发项目的最关键的一个输入，和传统的生产企业相比较，软件需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点，软件需求是项目管理中最难把握的问题，良好的软件需求管理应遵守以下策略：（1）需求一定要与投入有必然的联系。
（2）需求的变更要经过出资者的许可。
（3）小的需求变更也要经过正规的需求管理流程。
（4）精确地需求与范围定义并不会组织需求的变更。
基于以上问题，必须对需求进行管理，使需求能够真正成为软件工程和管理的基线，使软件计划、活动和工作产品同软件需求保持一致，使需求可以复用。
项目估算，软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最后顺利地达到最终目标。
项目规划包括以下步骤：（1）确定软件范围。
就是确定目标软件的数据和控制、功能、性能、约束、接口以及可靠性。
（2）确定工作所需资源。
软件工作所需的资源包括：工作环境（软硬件环境、办公室环境）、可复用软件资源（构件、中间件）、人力资源（包括不同各种角色的人员：分析师、设计师、测试师、程序员、项目经理……）。
进度是对软件执行的活动和里程碑所制定的工作计划日期表，进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。
软件开发中的项目管理
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发能 力 转 化 成 企 业 的开 发 能 力 ， 业 的软 企
目前 我 国大 部 分 软 件 公 司 ， 无论 是 产 和 方 法 ， 以在 实 际 工 作 中没 有 项 目管 理 所
都没有形成适 知识的指导 ， 完全依靠个人现有 的知识技 件开发能力越 高 ， 表明这个企业 的软件生 品型公 司还是项 目型公司 ， 虽 能 ， 管理工作 的随意性 、 目性 比较大。 盲 产 越 趋 向 于 成 熟 ，企业 越能 够稳 定 发 展 。 合 自己公 司特点 的软件开发管理模式 ， 同时 ， 随着软件开发规模及开发 队伍 的逐 然有些公 司根据软 件工程理 论建立 了一 解决方案 ： 目经理接受 系统的项 目 项
但 有了专业 领域 的知识与实 渐增大 ， 软件开发不再是像过去那样 一两 些 软 件 开 发 管理 规 范 ． 并 没 有 从 根 本 上 管理 知识培训 ，
这样导致 践 ， 再加上项 目管理知识 与实践 和一般管 个开发人员即可解决的事情 。 迫切需 要一 解决软件开发的质量控制 问题 。 必 种 开 发 规 则 来 规 范 每 个 开 发 人 员 、 试 人 软件产品质量不稳定 ，软件后期的维护 、 理 的 知识 和 经验 的有 机 结 合 ， 能 大 大 提 测 同时最终也会损 害用 户的 高 项 目经 理 的项 目管理 水 平 。 员与支持人员 的工作 ， 每个项 目组成员按 升级 出现麻烦 ，
维普资讯
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软件 开发 中的
项 目管理
● 秦 海燕
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软件企业与项目管理的关系(一)
软件企业与项目管理的关系
1. 软件企业与项目管理的定义
•软件企业：指从事软件开发、销售和服务的公司或组织。
•项目管理：是指通过有效地组织和管理资源，在规定时间内实现特定目标的过程。
2. 项目管理在软件企业中的重要性
•提高项目成功率：项目管理通过有效的计划、执行和控制，有助于提高软件项目的成功率。
•提升客户满意度：项目管理可以确保项目按照客户的需求和期望进行开发，提高客户对软件产品的满意度。
•有效管理资源：项目管理可以帮助软件企业合理分配资源，避免资源浪费，提高效率。
•控制项目成本：项目管理可以通过精细的预算和成本控制，降低软件开发过程中的成本。
3. 项目管理在软件企业中的实践
•项目计划：通过制定详细的项目计划，确定开发目标、时间表、资源需求和各项任务，确保项目按计划进行。
•项目团队管理：通过建立高效的团队沟通渠道、明确团队角色和责任，确保项目团队协同合作。
•项目风险管理：通过识别和评估项目风险，制定风险应对策略，减少项目风险对软件企业的影响。
•项目质量管理：通过建立质量标准、执行质量控制和质量保证，确保软件产品的质量符合客户需求。
•项目变更管理：及时响应需求变更，通过合理管理项目变更，减少变更对项目进度和效果的影响。
4. 项目管理对软件企业的影响
•提升软件企业竞争力：通过项目管理，软件企业能够更好地控制项目进度、质量和成本，提升企业在市场中的竞争力。
•增强公司声誉：通过有效管理项目，软件企业能够提供高质量的产品和服务，增强公司的声誉和品牌形象。
•改进组织效率：项目管理帮助软件企业优化内部流程，提高工作效率和资源利用率。
•促进人才发展：项目管理需要专业的项目经理和团队成员，软件企业通过项目管理能够培养和吸引高素质的人才。
结论
软件企业与项目管理紧密相关，项目管理对提高软件企业的绩效、竞争力和客户满意度起着关键作用。
通过有效的项目管理，软件企业
能够控制项目进展，降低风险，提高质量，从而在市场中取得成功。
软件企业应重视项目管理的实践，并致力于不断优化和改进项目管理的方法和流程。