全面预算概述
全面预算
第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。
全面预算与资金管理解决方案
编制预算草案
各部门按照分工编制相关预算草案， 并提交给预算管理委员会或类似机构 进行审查。
全面预算的编制流程
审议批准预算方案
经过审查平衡的预算草案提交给企业 决策机构（如董事会）审议批准，形 成正式预算方案。
下达执行预算
正式预算方案下达给各部门执行，同 时明确预算执行的责任和权利。
监控与调整预算
在预算执行过程中，对实际执行情况 进行监控和分析，并根据内外部环境 变化及时调整预算。
风险管理原则
建立健全风险管理体系， 对企业资金风险进行识别、 评估和控制，确保资金安 全。
资金管理的策略
多元化投资策略
通过多元化投资，降低投资风 险，提高投资收益，增加企业
资金来源。
优化融资结构策略
根据企业经营和发展需要，优 化融资结构，降低融资成本， 提高融资效率。
现金流管理策略
加强现金流管理，确保企业现 金流充足、稳定，满足企业经 营和发展的需要。
案例启示与借鉴意义
01
重视全面预算管理体系建设
企业应建立完善的预算管理体系，确保预算编制的科学性和合理性，提
高预算执行的可控性和灵活性。
02
强化资金集中管理
通过资金集中管理，降低企业财务风险，提高资金使用效率，为企业创
造更多价值。
03
借助信息化手段提升管理水平
企业应积极引入先进的信息化手段，提高预算与资金管理的效率和准确
全面预算与资金管理解决方案
目 录
• 全面预算概述 • 资金管理概述 • 全面预算与资金管理的关系 • 全面预算与资金管理解决方案设计 • 全面预算与资金管理解决方案实施 • 全面预算与资金管理解决方案案例分享
01 全面预算概述
全面预算名词解释
全面预算名词解释
全面预算是一个国家或组织在一定时期内计划和分配资源的过程，它包括各个部门的收支、支出计划、资金调配和预测。
全面预算是一种综合性的财务管理手段，旨在确保财政资源的合理分配和利用，以满足公众的需求和国家的发展需求。
全面预算的主要目的是帮助政府或组织在财政方面做出明智的决策，使其能够有效地管理资金和资源。
它需要考虑到各种各样的因素，例如经济形势、社会需求、政府政策、税收和债务等。
通过全面预算，政府或组织可以制定出一份全面和合理的预算计划，以确保公共资源的最大利用和效益。
全面预算主要包括三个方面的内容：预算制定、预算执行和预算评估。
预算制定是指政府或组织在财政年度开始前制定预算计划，包括收入预算和支出预算。
预算执行是指政府或组织实际执行预算计划，并监督预算资金的使用情况。
预算评估是指政府或组织根据实际情况对预算计划进行评估和修正。
全面预算对于一个国家或组织来说非常重要，它可以帮助政府或组织有效地管理财政资源，保证公共资源的合理分配和使用。
同时，它也可以促进经济的稳定发展和社会的进步。
因此，政府和组织应该重视全面预算的制定和执行，确保财政资源的合理使用和最大化效益。
第一节全面预算概述
三、全面预算的内容
(一)业务预算
业务预算是全面预算的基础，是指为供、产、 销及管理活动所编制的，与企业日常发生的基本业 务直接相关的预算。业务预算主要包括：销售预算、 生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费 用预算、产成品存货预算、销售及管理费用预算等。 这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业 收入与费用的构成情况。
为了便于同学们了解预算编制的全过程，掌握 各项预算编制方法，同时也为了说明问题，现给定 如下编制资料并据此对各项预算的编制方法逐一加 以介绍。考虑到说明问题的需要，本例省略了多次 反复的预算平衡及协调过程，且以人民币元为单位 (实际工作中通常以千元为单位)。
第二节 全面预算编制的一般方法
【资料】设黄山公司2005年度只生产一种产品， 生产该种产品只耗用一种直接材料。有关该产品的 预算资料如下：
二、全面预算的作用
(二)能够协调各部门的工作
企业本身是一个整体，但其各职能部门都是相 互独立的，它们各自有着特殊的工作。在分权管理 经营体制下，企业的销售、生产、财务等部门各自 编制的最佳计划，对于别的部门而言不一定行得通。 企业在实现总目标的过程中，需要各部门之间相互 协调。预算由于运用货币量度而具有高度的综合能 力，因而通过全面预算的编制，可以协调各部门的 计划，以避免互相冲突。
单位：元
18 600 230 000 248 600
6 000 242 600 248 600
第二节 全面预算编制的一般方法
(三)各项标准耗用量和标准价格 1.直接材料标准单耗为6千克，材料每千克5元； 2.产品所需各工种的标准单位工时直接人工成本都 是5元，生产一件产品所需各工种的工时之和为3小时； 3.间接材料、间接人工、维修费和水电费的标准耗 费分别为5元/件、3元/件、5元/件、4元/件； 4.固定制造费用的标准价格为：管理人员工资5 000 元、保险费3 000元、维修费5 000元、折旧6 000元； 5.变动销售及管理费用的标准价格为：销售佣金2 元/件，交货运输费1元/件； 6.固定销售及管理费用的标准价格为：管理人员工 资8 000元，租金4 000元。
全面预算的基本内容
全面预算的基本内容
全面预算的基本内容包括以下几个方面：
1. 开支预算：预测和计划某一特定时期内的支出，包括人工成本、材料成本、设备费用、租金、税费等各项支出。
2. 收入预算：预测和计划某一特定时期内的收入，包括销售收入、投资收入、借款等各项收入。
3. 资本预算：用于评估和决定是否进行投资项目，包括投资计划、回报预测、风险评估等。
4. 现金流量预算：预测和计划某一特定时期内的现金流入和流出情况，以确保组织有足够的现金流量进行日常运营和投资。
5. 利润预算：预测和计划某一特定时期内的利润，包括销售利润、净利润等。
6. 资产负债预算：预测和计划某一特定时期内的资产和负债情况，包括资产的增减和负债的增减，以评估组织的偿债能力。
7. 管理预算：预测和计划某一特定时期内的经营活动，包括生产计划、销售计划、人力资源安排等。
8. 外部环境预算：预测和计划某一特定时期内外部环境的变化，包括市场需求变化、竞争对手的行动等。
这些基本内容通常是综合考虑的，以制定全面的预算计划，帮助组织实现财务目标和经营目标。
注册会计师第十八章全面预算
第十八章全面预算【考情分析】本章属于非重点章，主要讲述预算的分类及构成、预算的编制方法和各种预算的编制。
从历年考试情况来看，分值较少，题型有客观题和计算分析题。
教材变化：第二节修改了增量预算、零基预算和弹性预算的概念。
本章内容第一节全面预算概述【考点1】全面预算概述【掌握要求】一般考点。
理解预算的含义、作用及编制程序；准确掌握全面预算的体系。
一、全面预算的含义全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。
1.预算以战略规划目标为导向，它是决策的具体化2.预算是控制经营和财务活动的依据。
3.预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。
4.全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。
二、全面预算的体系三、全面预算的作用1.通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标。
2.现金预算运用货币度量来表达，具有高度的综合性，经过综合平衡以后，可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法，可以各部门的工作在此基础上协调起来。
3.预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状况与预算有较大差异时，要查明原因并采取措施。
4.预算有助于进行业绩评价。
【说明】为使预算发挥上述作用，除了要编制一个高质量的预算外，还应制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、调查和奖惩办法等。
四、全面预算的编制程序全面预算的编制，涉及企业经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的伽锁。
全面预算的编制程序如下：1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算；5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算；6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；7.批准后的预算下达给各部门执行。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算
应交增值税、销售税金及附加预算
直接人工预算 制造费用预算
产品成本预算
期末存货预算 销售费用预算
管理费用预算
全面预算体系——专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、 需要根据特定决策临时编制的一次性预 算，又称特种决策预算。
13
（二）、弹性预算
弹性预算就是在变动成本法下，充分考虑到预算期 各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定 指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算 期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动 态预算。
弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不 是以某个单一业务水准为基础；其性质是“动态的”。 弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本 习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务 量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情 况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件下的预算收 支，适用面宽，机动性强，具有弹性。
31
第三节 全面预算的编制
企业战略目标的确定 经营预算的编制 专门决策预算的编制 财务预算的编制
32
一、企业战略目标的确定
◐销售量目标的确定 ◐利润目标的确定 ◐价格目标的确定
【例9－1】
33
【例9－1】确定目标利润
——企业预期利润变动率的计算
已知：某企业根据20×3年数据计算的单价灵敏度为 5%，单位变动成本的灵敏度为3%，，销售量的灵 敏度为2%，固定成本的灵敏度为1%。 根据董事会的战略目标，预计20×4年的目标利润 将比20×3年增长25%，其资产总额将达到15 000 万元，超期应收账款呆滞款将达到300万元。 要求： （1）计算由超期应收账款呆滞款形成的阻力率； （2）测算企业为完成目标利润应采取的单项措施。
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第一节全面预算概述
一、全面预算的内容
1.全面预算体系
针对讲义提问
二、全面预算的作用
1.通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标；
2.用于协调各级各部门的工作；
3.作为控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准；
4.作为业绩考核的依据。
针对讲义提问
三、全面预算的编制程序
1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。
2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。
3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。
4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。
5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。
6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。
7.批准后的预算下达给各部门执行。
针对讲义提问
第二节全面预算的编制方法
一、增量预算法与零基预算法（出发点的特征不同）
出发点特征优缺点
增量预算法（调整预算法）以基期水平为基础缺点：当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算不准确；不利于调动各部达成预算目标的积极性
零基预算法不考虑以往期间的费用项目和费用数额，以零为基础优点：不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性
缺点：编制工作量大增量预算法的前提条件：①现有的业务活动是企业所必需的；②原有的各项业务都是合理的。
针对讲义提问
二、固定预算法与弹性预算法（业务量基础的数量特征不同）
1.固定预算与弹性预算的比较
业务量基础优缺点适用情况
固定预算法（静态预算法）预算期内正常、可实现的某一固定的业务量适应性差、可比性差经营业务稳定、产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算
弹性预算法
（动态预算法）在成本性态分析的基础上，依据本量利之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制预算的适用范围较宽；按成本性态分类列示，可以计算实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算
针对讲义提问
2.弹性预算的编制方法
1）选择业务量的计量单位
①以手工操作为主的车间——人工工时；
②制造单一产品或零件的部门——实物数量；
③修理部门——直接修理工时。
2）确定适用的业务量范围——不能超过相关范围
①一般可定在正常生产能力的70%～110%之间；
②以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系（成本性态）
针对讲义提问
4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达
①公式法——总成本性态模型的应用
确定y＝a＋bx中的a（固定成本预算总额）和b（单位变动成本预算额）来编制弹性预算。
优点：便于计算任何业务量的预算成本。
缺点：阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法；必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。
②列表法：在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，按不同的业务量水平编制预算。
优点：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；阶梯成本和曲线成本可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。
缺点：往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”。
例如，已知修理费用（混合成本）在业务量为480工时下的预算额为493元，在业务量为540工时下的预算额为544元，则实际业务量500工时下的修理费用预算额X需采用插值法计算如下：
修理费预算额（元）业务量水平（工时）
针对讲义提问
三、定期预算法与滚动预算法（预算期的时间特征不同）
预算期时间特征优缺点
定期预算法以固定不变的会计期间作为预算期间优点：预算期间与会计期间在时期上
配比，便于依据会计报告数据与预算比较；
缺点：不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理
滚动预算法（连续预算法、永续预算法）在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度预算期间依时间顺序向后滚动，能够保持预算的持续性，有利于考虑未来业务活动，结合企业近期目标和长期目标；
使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用滚动预算法的滚动方式：逐月滚动、逐季滚动、混合滚动。
针对讲义提问
【例题1·多项选择题】
短期预算可采用定期预算法编制，该方法（）。
A.使预算期间与会计期间在时期上配比
B.有利于前后各个期间的预算衔接
C.可以适应连续不断的业务活动过程的预算管理
D.有利于按财务报告数据考核和评价预算的执行结果
『正确答案』AD
『答案解析』定期预算以固定不变的会计期间作为预算期间，可以使预算期间与会计期间在时期上配比，也有利于按财务报告数据考核和评价预算的执行结果，选项AD正确；定期预算的缺点是不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理，选项BC错误。