管理会计之——业绩评价

第一节业绩评价概述

一、业绩评价系统

二、业绩评价主体

三、业绩评价客体

四、业绩评价目标

五、业绩评价的作用

概念：

“业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就；

“评价”就是评定价值高低。

企业业绩评价：为了实现目标，按照企业管理的要求设计评价体系，比照评价标准，采用特定的法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

业绩评价属于一种专业性的技术判断。

业绩评价与业绩考核的四点区别：

（1）主体不同

考核主体往往是企业的利益相关者

而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者

（2）对象不同

考核对象是以人为对象的

评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人

（3）标准不同

考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的计划标准

评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择。

（4）结果的处理不同

考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩

评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据

业绩评价与财务分析之间的关系：

业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价；

二者的最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。

业绩评价和财务分析相互不能替代

业绩评价不仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价；

业绩评价的评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结，需要通过财务分析对评价结果进行进一步的解释和说明。

管理会计人员在业绩评价中的工作容：

（1）帮助进行业绩计量系统的设计和实施；

（2）帮助确定企业的管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体的目标保持一致；

（3）监督业绩的实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划的有效性。

一、业绩评价系统

1.企业业绩评价系统可以分为两个层次的容：

（1）企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；

（2）企业部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。

2.业绩评价系统的构成要素：

评价主体（评价者）

评价客体（评价对象）

评价目标

评价指标体系（评价指标、评价标准、评价法）

激励机制

两个核心要素：评价指标体系的构建

激励机制的选择

（1）评价主体可以是特定的组织机构，也可以是自然人；

（2）评价客体根据不同的需要和目的确定；

（3）评价目标是评价的立足点和目的地；

（4）评价指标体系是评价系统的核心部分

（5）评价法是具体实施评价的技术规

（6）激励机制是评价行为的延伸和反馈，有利于评价客体行为的改善。

3.业绩评价流程：

评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定的激励机制来影响评价客体的行为，使之更好地为满足评价主体的评价目标而工作。

4.业绩评价系统各构成部分之间的关系：

如下列图1所示：

二、业绩评价主体

业绩评价主体：是指业绩评价的组织者和实施者。

1.业绩评价主体分为两个层次：

（1）企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此时业绩评价主体是企业的所有者；

（2）企业上级管理层对下级管理层的业绩评价，此时业绩评价主体是企业上级管理层。

2.业绩评价主体的依据

（1）作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托—代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。

在股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表——董事会，对管理者的业绩评价和奖惩措施的制定都由董事会来完成。董事会最大的职责是公司财产的保值增值。

（2）作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据以管理权关系为基础的委托—代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。

这一层次的关系比第一层次的关系要复杂得多，是管理会计确定部责任单位、进行业绩评价的重点。

3.选择评价主体的三个基本原则：

（1）评价主体必须与公司的利益紧密相关；

（2）评价主体的选择应便于降低代理成本；

（3）要有监督的动机和能力。

三、业绩评价客体

业绩评价客体：即业绩评价的对象。

1.业绩评价客体的层次：

由于业绩评价分为两个层次，因此，评价客体也分为：

（1）最高管理层

（2）下级管理层

2.企业最高管理层的确定：

与经营权有关，经营权有两个层次的含义：

（1）对企业生产经营活动的管理权；

（2）对企业的生产、营销、分配等面的大政针的决策权。

①在实行经理负责制的企业中，从经理所拥有的权力和承担的责任来看，他们是企业最高管理层的代表。

②在股份制企业中，所有权与经营权的分离首先表现为所有权与管理权的分离，其次表现为所有权与决策权的分离。但后者的分离是不彻底的。

《公司法》规定，股份公司的组织结构为：通过股东大会选举出董事会和监事会；董事会是公司的经营管理机构，有权决定公司经营计划和投资案；监事会对董事会和经理人员的行为进行监督；总经理由董事会聘用，负责公司的日常经营管理工作。

企业经理拥有的权力在公司制的企业中由董事会与总经理分享。董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。

3.下级管理层的确定：下级管理层是指企业管理组织结构中的各个层次。

纵向组织结构：分厂、车间、工段、班组等

横向组织结构：供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。

下级管理层不一定格按照企业管理组织结构来确定。例如：按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。

四、业绩评价目标

1.评价目标：解决为什么进行评价的问题。目标代表着一个组织努力追求的未来预期业绩，从当前业绩衡量的结果评估企业目标的实现情况。

2.管理者业绩评价的目标：是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的贡献。（在实践中这个目标可操作性较差）

3.企业目标决定管理者业绩评价的目标：

企业是一个契约关系网，其主要当事人是股东、职工和债权人等。企业的目标可以从多个面加以描述：股东财富最大化、投资收益率最大化、职工工资增长最大化、利润最大化等，这说明企业目标是多样的，企业不可能同时追求上述多个目标，因此，企业只能达到多种目标之间的协调。

4.企业的长期稳定发展和企业总价值的不断增长是企业的经营目标，企业的各利益集团都可以借此来实现他们的最终目标。

长期稳定发展包含以下几个面：（1）为股东提供回报。（2）关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。（3）关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。（4）保持对债权人的按期偿付，不拖欠。（5）关心社区建设，注重社会贡献。

5.企业目标与管理者目标的关系：

企业的管理者追求自身效用的最大化，主要包括两个面：即货币收入和非货币面的利益。非货币面的利益包括政治地位和社会地位等。

一致的面：企业与管理者都有经济利益追求

不一致的面：管理者对个人经济利益的追求可能导致其在追求企业目标时的差异性，另外，管理者也有非经济利益面的追求。

6.对管理者业绩进行评价的必要性

企业实际追求的目标是由管理者确定的，隐含在管理者的管理行为中。对管理者进行业绩评价的目标就是要衡量管理者实现企业目标的程度。

管理者的目标与企业目标并不完全一致，因此，对管理者进行业绩评价有其必要性。

五、业绩评价的作用

通过业绩评价,可以达到以下目的:

1.支持战略

2.资源配置

3.经营监督

4.决策支持

5.决策评价

6.员工评价

1.支持战略

每个组织都有各自的战略，不同的战略限定了不同的决策围，管理人员不能在公司的战略之外进行决策。因此，在既定的战略下，管理人员需要用业绩评价结果来确定两个问题：（1）该战略对企业的成长与机会是否合适；

（2）员工是否正在有效率地完成这一战略。

2.资源配置

业绩指标作为一个信号，向员工传达了管理人员认为哪些环节是最重要的，哪些环节是最值得注意的这类信息。管理人员用业绩指标来指引员工工作时，如果能使员工、管理人员及其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。

3.经营监督

由于每个企业都有不同的业务流程，需要能反馈出业务运行不好的系统，因此，在日常运作中，经常要用业绩指标进行经营监督。

4.决策支持

管理人员用业绩计量作为制定决策的信息来源，在制定决策时，业绩计量最普遍的用处在于决定投资于种项目，包括资本性投资及改良性投资。业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、亟须改良的流程、过度的浪费及污染环境的流程。它还可以显示出哪种业务能收回投资，可以用来投放剩余资金。

5.决策评价

业绩指标还有一个虽不常用但很重要的用途，就是对过去的决策是否科学有效进行评价。

一个学习型组织将计量过去的各类投资决策的业绩，以确定所采纳的决策流程是否给组织带来正的产出。这种情况下，最合适的业绩评价指标是那些能揭示公司是否实现了期望投资收益的指标。

对决策制定过程进行业绩计量与反馈，可以使公司与管理人员从中发现并评价其决策质量。

如果管理人员预先知道他们的决定要经历这么一个过程，他们在制定决策时就会更加谨慎，做出更切合实际的假设。

6.员工评价