物料需求计划与原料库存控制资
物料需求计划和资源需求计划介绍
物料需求计划和资源需求计划介绍1. 物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）1.1 定义物料需求计划（MRP）是一种企业生产管理方法，通过分析和预测销售订单、库存、需求和供应等信息，把产品的生产计划分解为各个物料的具体需求数量和时间，以便准确地控制和安排原材料和物料的供应。
1.2 MRP的主要目标•确保所需的物料和零部件及时到达生产线，以满足生产计划；•控制库存水平，避免过多或过少的库存；•提高生产效率，减少生产中的停机时间；•提高客户满意度，确保按时交付产品。
1.3 MRP的基本原理•需求预测：基于历史销售数据和市场调研，预测未来一段时间内的产品需求；•主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）的制定：根据需求预测、现有库存和计划生产等信息，制定产品的生产计划；•净需求计划：根据主生产计划和物料清单（Bill of Materials，简称BOM），计算出各个物料的需求量；•批量计划和推荐采购：根据净需求计划和供应商的供货能力，制定采购计划并下达采购订单。
1.4 MRP系统的特点•自动计算和更新需求量和物料的供应计划；•管理复杂的物料清单和多层次的产品结构；•有效协调生产和供应链环节；•实时跟踪和控制原材料和物料的库存。
2. 资源需求计划（Resource Requirements Planning，简称RRP）2.1 定义资源需求计划（RRP）是一种企业管理方法，旨在确定和规划所需的人力、设备、机器和其他资源，以满足生产计划和业务目标。
2.2 RRP的主要目标•通过合理分配资源，提高生产效率和利用率；•避免因资源短缺导致的停机和生产延误；•降低生产成本，优化资源利用效率；•确保生产能力与市场需求的匹配。
2.3 RRP的基本原理•资源分类和规划：将企业的各种资源进行分类，并根据生产计划和业务需求进行合理的规划；•资源需求计划：根据生产计划和业务需求，确定各类资源的需求量和时间安排；•资源调度和协调：根据资源需求计划，进行资源的调度和协调，确保资源的有效利用；•监控和调整：实时监控资源的使用情况，根据实际情况进行调整和优化。
MRP与库存控制
MRP与库存控制物料需求计划（material requirements planning，MRP）起源于20世纪60年代初，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。
它是一种生产计划与控制技术，以控制整个生产过程中的库存水平为出发点，围绕物料为中心组织生产的一种新的生产方式，也是一种新的库存控制思想。
一、订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。
订货点法的基本假设点是：①对各种物料的需求是相互独立的；②物料的需求是稳定、连续的；③订货提前期是已知的、固定的。
订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。
然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。
1．盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。
这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，产生浪费。
例如，对某种零件的需求可能有如下表所示的三种情况，假定通过经济订货批量计算出该零件的订货批量为50件。
那么，对于情况1，第1周需要10件，若一次订50件，则余下40件还需存放9周，但到第10周真正需要时，余下的40件又不够，必须再次订货50件。
同样地，对于情况2和情况3也存在类似情况。
2．高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。
一般认为，要达到高服务水平，则必须保持高库存，即使高库存也还会常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：如果装配一个部件，需要5个零件，当以95％的服务水平供给每种零件时，每种零件的库存水平很高。
装配该部件时，5种零件都不发生缺货的概率是(0．95)5＝0.774，大致每4次就有一次会发生缺货。
3．形成“块状”需求订货点法的假设条件是均匀需求，但在制造过程中物料的需求是块状的：不需要的时候为零，需要时为一批。
供应链中的物料需求计划与库存管理
供应链中的物料需求计划与库存管理随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业成功的关键因素之一。
在供应链中，物料需求计划和库存管理是两个重要的环节，对于企业的运营和效益有着重要的影响。
一、物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）是供应链管理中的一项重要工具，它通过预测和计划企业的物料需求，以确保生产和供应的顺畅进行。
物料需求计划的核心是根据销售预测、库存水平和生产计划等数据，通过计算和分析，确定所需的物料数量和时间，以便及时采购和生产。
物料需求计划的关键是准确的销售预测。
企业需要通过市场调研、历史数据分析等方法，预测未来一段时间内的销售量和趋势。
基于销售预测，物料需求计划可以帮助企业合理安排生产计划，避免过剩和缺货的情况发生。
另外，物料需求计划还需要考虑库存水平。
库存是企业运作中的重要资产，但过高的库存会增加企业的成本，而过低的库存则可能导致无法满足客户需求。
物料需求计划可以通过分析库存水平和销售预测，帮助企业合理控制库存水平，以达到成本和服务水平的平衡。
二、库存管理库存管理是供应链中另一个重要的环节，它涉及到物料的采购、储存和分配等方面。
库存管理的目标是最大限度地提高供应链的效率和效益，同时减少库存成本和风险。
首先，库存管理需要合理的采购策略。
企业需要根据物料需求计划和供应商的情况，制定合理的采购计划。
采购计划应考虑物料的价格、质量、交货时间等因素，以及供应商的可靠性和稳定性。
通过与供应商的紧密合作，企业可以确保及时获得所需的物料，并降低采购成本。
其次，库存管理需要有效的储存和分配。
企业需要建立适当的仓储设施和管理系统，以确保物料的安全和准确。
仓储设施应具备合理的布局和仓位管理，以最大限度地提高仓储效率。
同时，企业还需要建立合理的物料分配机制，以确保物料能够按时送达客户，提高客户满意度。
最后，库存管理需要有效的库存控制和监控。
企业需要建立库存管理系统，实时跟踪和监控库存水平、周转率等指标。
生产计划与物料控制主要工作内容
生产计划与物料控制主要工作内容生产计划与物料控制主要工作内容一、前言生产计划与物料控制是企业生产管理中非常重要的环节，它直接影响到企业的生产效率和产品质量。
本文将从以下几个方面详细介绍生产计划与物料控制的主要工作内容。
二、生产计划1. 生产计划编制根据销售订单、库存情况、采购计划等信息，编制合理的生产计划。
生产计划应该考虑到人力资源、设备能力、原材料供应等因素，确保能够按时交货。
2. 生产进度跟踪对于已经下达的生产任务，需要及时跟踪其进度情况。
如果发现进度存在滞后或者其他问题，需要及时采取措施进行调整。
3. 交期跟踪在整个生产过程中，需要不断地关注产品交期是否能够按照客户要求完成。
如果发现有延误的情况，需要及时通知客户并协商解决方案。
三、物料控制1. 物料需求计划根据销售订单和生产计划等信息，编制合理的物料需求计划。
物料需求计划应该考虑到库存情况、供应商能力等因素，确保原材料的及时供应。
2. 采购计划根据物料需求计划，编制合理的采购计划。
采购计划应该考虑到供应商能力、价格等因素，确保能够按时采购到所需原材料。
3. 供应商评估对于新的供应商，需要进行评估并确定其质量、交货能力等指标。
对于已有的供应商，需要进行定期评估并及时处理问题。
4. 库存管理对于已经采购到的原材料和半成品，需要进行合理的库存管理。
库存管理包括库存监控、库龄控制、安全库存设置等方面。
四、总结生产计划与物料控制是企业生产管理中非常重要的环节。
通过合理的生产计划和物料控制，可以确保企业生产效率和产品质量。
在实际工作中，需要不断地完善和优化相关工作流程，并及时处理出现的问题。
（物料管理）物料需求计划及控制程序
（物料管理）物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序1⽬的确保本公司科学合理的计划与产品相关的物料需求，保持精简有效的备⽤库存，同时最⼤限度的确保与产品相关物料使⽤不会短缺。
2 适⽤范围适⽤于从产品⽣产、研发试验和研发更改、⼯程和客户服务物料需求计划和控制的全过程。
3 职责3.1 ⽣产部的职责是准确及时地完成物料需求计划和物料发放的控制，确保能按时保质向⽣产、研发、⼯程提供与产品相关的物料。
3.2 研发部的职责是及时、准确地向⽣产部提供公司研发试验产品⽤原材料的备⽤库存量。
3.3 ⼯程部负责提交⼯程⽤料的备⽤库存量。
3.4 市场销售部的职责是准确提交三个⽉的订单预测表。
3.5 采购部负责及时输⼊物料采购预期到料的数据。
4物料需求计划和控制总体流程总体思路为通过科学的计算公式进⾏物料需求计划，并运⽤ERP的库存展望功能实现⽣产和⾮⽣产⽤物料的虚拟分库。
当⽣产、研发、⼯程在计划的周期内出现超计划（超各⾃的备⽤库存）领⽤物料时，可及时发现，便于评议冲击影响，同时相关部门协商⽤料并形成有效对策，达到⽆影响或将影响降到最低的效果。
物料需求计划和控制总体流程框图见附图1。
4.1物料需求计划的计算⽉度物料需求计算公式如下：⽉度物料采购X =⽉度物料需求计划X+1＝MRPX＋MRPX+1－可⽤库存X（原材料）＋其它（安全库存＋⽣产损耗＋⼯程⽤料＋客服⽤料＋研发更改＋研发实验）具体见5.5。
4.2物料需求计划的输⼊数据4.2.1⽣产数据⽣产部计划负责⼈依据⽣产部季度的产量规划，结合参考销售部提供的《季度销售信息汇总表》确定各种机型的预投⽐例，然后编制X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》。
库房管理员将X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》⽣成限额领料单（预计出库单的⼀种，不改变库存的现存量，改变库存的可⽤量），在⽣单时ERP将⽣产⽤料和⾮⽣产⽤料分库（⽣产⽤料为限额领料单中物料，⾮⽣产物料通过调拨单、不合格品单等形式在预计出库的栏⽬⾥体现）。
物料需求计划基本原理
物料需求计划基本原理物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）是一种用于制定生产计划和控制库存的管理工具。
其基本原理是根据企业的产品需求、库存情况和供应能力，确定物料的采购计划和生产计划，确保物料的及时供应和合理运用，从而实现生产过程的优化和成本的控制。
物料需求计划的基本原理包括以下几个方面：1. 需求预测：物料需求计划的制定首先要根据市场需求和产品销售情况进行需求预测。
通过收集市场数据、分析销售趋势和产品周期等因素，预测出未来一段时间内产品的需求量，为后续的计划制定提供依据。
2. 库存管理：物料需求计划需要根据当前库存情况进行调整和控制。
通过对已有库存进行点数盘点或使用库存管理系统，准确了解当前的库存水平，以便根据需求量和安全库存的设定，确定采购和生产计划，避免过多或过少的库存现象。
3. 供应能力评估：物料需求计划需要评估供应能力，确保物料能够按时供应。
这个评估主要包括供应商的能力评估和生产资源的评估。
供应商的能力评估主要是考察供应商是否能够按时供应物料，并评估供应商的稳定性和质量控制能力；生产资源的评估主要是检查企业自身的生产能力和设备状态，以及评估是否需要进行扩充或改造。
4. 计划制定：物料需求计划根据需求预测、库存情况和供应能力，制定细化的采购和生产计划。
采购计划主要是确定采购物料的种类、数量和需求时间，以便及时向供应商下单并安排运输；生产计划主要是确定产品的生产数量、生产时间和生产工序，以便合理安排生产能力和生产流程。
5. 控制执行：物料需求计划制定后，需要进行控制和执行。
对于采购计划，需要及时与供应商联系、下单并跟踪物料的供应情况，确保物料的及时到货；对于生产计划，需要分配生产任务并跟踪生产进度，确保按计划进行生产。
同时，还需对计划执行情况进行监控和调整，及时处理计划执行中的问题和风险。
物料需求计划的基本原理在企业生产和供应链管理中具有重要作用。
生产运作中的物料需求计划
生产运作中的物料需求计划1. 引言物料需求计划（Material Requirements Planning，简称 MRP）是一种制定和管理物料供应计划的方法，它通过根据产品需求来计算所需的原材料和零部件，并确定合适的采购和生产计划。
物料需求计划在生产运作中起到了关键的作用，它可以帮助企业有效地规划和控制生产过程，确保物料的准时供应，降低库存和运营成本，并提高客户满意度。
本文将介绍生产运作中的物料需求计划的基本原理和实施方法，并探讨其在提高生产效率和优化供应链中的重要性。
2. 物料需求计划的基本原理物料需求计划的基本原理是根据产品的需求和生产计划，计算出所需的原材料和零部件的数量和时间，以便及时采购和供应。
物料需求计划的主要步骤包括：2.1. 产品需求计划根据销售预测和市场需求，制定产品的生产计划和销售计划。
这些计划需要考虑客户需求、产品特性和市场趋势等因素。
2.2. 物料清单准备根据产品的设计和组装要求，制定物料清单（Bill of Materials，简称BOM）。
物料清单列出了产品所需的所有原材料、零部件和半成品，并按照层级结构组织。
2.3. 需求量计算根据产品的生产数量和物料清单，计算出每个原材料和零部件的需求量。
这可以通过物料需求计算公式来实现，公式通常包含产品的粗略需求量、安全库存、订单数量和供应周期等因素。
2.4. 供应计划制定根据物料的需求量和供应能力，制定相应的供应计划。
这包括确定采购订单的数量和时间，与供应商进行协商和沟通，以确保物料的及时供应。
2.5. 跟踪和控制在执行物料需求计划的过程中，需要跟踪和控制物料的采购、生产和库存情况。
当发现偏差或问题时，及时采取纠正措施，以保持物料供应的稳定和可靠。
3. 物料需求计划的实施方法物料需求计划可以通过计算机系统和软件来实施，也可以通过手工操作和管理来完成。
下面介绍两种常见的物料需求计划实施方法。
3.1. MRP系统MRP系统是一种专门设计用于物料需求计划的计算机系统。
物料需求计划与控制
有什么？在途材料 仓库库存报表
文
根据生产排期安排 每一个物料的需求情况 ；下单日期和需求日期
文本 文本
采购计划
每一个采购材料的需求数量； 采购周期和到货日期
4
MRP的控制
ABC物料的控制方法： A类 品种小，资金占用比例大，主要指大宗物料。总部会订立框架合 同，工厂自行控制到货，采购员可根据生产需求和运输时长设定合理 到货时间和数量，使得工厂库存水平低 B类 介于A C 之间的物资 ，主要常规用包材类。采购严格按照需求计划 进行采购。 C类 品种繁多，资金占用比例小的物资，主要是香精香料。。在采购 时可以看仓库库存、车间库存和在途量的可用时间。 纸箱类，供货时间较短，且供应商距离近，一般计算四个周的需求。
利用输入信息实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生 产订单）
MRP的地位：
是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采 购计划
6
什么时间到货？（到 货周期）
1
要生产什么？生产多少？ （主生产计划获得）
何时开始采购？ （考虑库存周转 率）
单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平
衡。
MPR的来源：
主生产计划
物料需求计划
将主生产计划 中的产品转换 为其构成的零 件和原材料的 需求。
例子：主生产计划排产原味圆柱奶糖(2.5kgx4) 1120件
2
物料需求计划的作用
1 基本作用
内容
内容
2 地位
3 解决的问题
作用和地位
：
MRP基本作用是：
5
要解决 的问题
4 3
2
要用到什么？（由 BOM单获得）
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物料需求计划与原料库存控制物料需求计划（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到两个方面：一是根据生产计划和物料清单（BOM，Bill of Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划（或采购计划）。
只知道物料的生产消耗计划，对于我们的物流经管（或采购工作）还远远不够。
因为我们还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产，又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。
表1为经过BOM和生产计划的计算后的物料生产耗用计划的示例。
有时不同的产成品会耗用相同的原材料。
在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算各种耗用的总和。
另外，虽然本例中采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。
时间间隔的确定，应根据物料的最小订量、物料的重要性（主要是通过ABC分析的结果）和物料计划工作量与人员的计划能力。
时间间隔越细，计划做得越准确，对库存控制也就越严格。
◆最小订量：如果每周的耗用量，远远大于与供应商约定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。
这是因为我们经常谈到的，小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。
◆物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。
◆工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料计划人员（或部门）的巨大工作量。
这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。
表2为在第1周时的物料需求计划的一个简单例子。
本例对于原材料A采用的时间间隔为1周。
同样地，时间间隔的确定应与我们前面提到的方法一致。
其中的生产耗用即表1的耗用计划量。
由于对于任一周，总会有：期末库存＝期初库存－生产耗用＋当期收货。
因此有：当期（应）收货＝期末库存＋生产耗用－期初库存。
在每次计算物料需求计划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过对期末库存目标的调整，就可以确定当期(应）收货量。
而不同的期末库存目标，体现了不同的库存计划方法。
（参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制的章节）本例中，计划方法采用了间断批量制（Discrete Lot Sizing），即原料补足量等于各时间段的生产耗用。
这也是大多数MRP计算所采用的方法。
但本例中还简单地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。
一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几个方面：★生产耗用的不稳定性（或称不确定性）：◆实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。
如实际产品大于计划产量，原材料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库存。
这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。
需要指出的是，如果在物流资源计划（DRP）或生产计划经管阶段，制订中心仓库成品的安全库存时，已考虑到生产的不稳定性。
则实际工作时，即使不设置针对产品不稳定的原材料的安全库存或设置的很小，也可能对整个供应链的服务水准影响不大。
反之，对原材料环节的安全库存充分考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而可能减少对成品安全库存（中心仓库）的投入。
从价值链和灵活性的角度考虑，我们会建议企业尽量在上游（原材料的安全库存）投资。
◆即使实际产品与计划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，造成实际原材料的耗用与计划耗用不符。
我们知道，MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的规范耗用以及耗用的平均误差。
而一定时期内，BOM中的原材料耗用率是相对固定的。
因此，实际中超出该规范的耗用，将同样可能产生短料。
这种情况多发生于新产品的生产或设备陈旧、生产操作人员较新的阶段。
对于生产耗用的不稳定性，依赖于物料计划人员平时对数据的记录积累和分析。
我们在前面的生产计划经管中建议，要定期进行工厂服务水准的回顾以及原材料耗用的回顾。
这将有助于对该项安全库存的设订。
生产耗用的安全库存的严格计算，将依赖与统计数学的方法。
这里，仅给出一个简单的算法。
如果某一时期内，工厂的PSL（参加以前的文章）为95％，原材料的耗用误差为3％，则安全库存＝SQRT（（5％）2＋（3％）2）＝5.8％。
★原材料供应的不稳定性：◆原材料订货周期的不稳定性主要表现在实际交付周期与事先约定（并用以制订采购计划）的周期不符。
如果当期材料交付延迟，将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量，从而使得生产计划难以实施。
◆原材料订单交付量的不稳定性经常表现在供应商虽能按时交货，但数量上经常存在着溢短装。
这种情况多发生于数量大的或大宗散装的订单。
通常地，采购人员与供应商的约定允许溢短装控制在一个很小的百分比范围之内。
单次或少数次数的交货短装，尚不致影响生产计划的实施。
但如果是一段时间内连续交付短装的积累，将可能使得期末库存与预期值有很大偏差，从而影响后期的生产。
特别是，这里我们必须要考虑交付原材料的质量问题。
很多情况是，供应商交付的数量是可以接受的，但由于质检的时间滞后，可能在1～2天后才发现一定比例（有时可能是致命的）的原材料质量不符，从而立即造成原料的短缺。
同样地，原材料供应的不稳定性计算，也依赖与经管人员平时对数据的记录、积累和分析。
而计算原材料供应的不稳定性主要有两种方法：采购订单完成率和订单执行周期。
★某种原材料采购订单完成率的计算：即统计一段期间内，该种原材料订单按时交付的比率采购订单完成率＝该种原料按时交付的采购订单数/期间内该原料订单总数 x 100%其中，按时交付的采购订单数，是指在事先规定的时间周期内（一般按采购人员与供应商签订的合同），按照订单规定的数量或按规定的溢短装范围内，交付的订单数量。
这时，原材料供应的不稳定性表现为：1.订单完成率。
这个参数可大致代表着该原材料在这段时期内，订单未被执行的几率。
如果某种原材料的不稳定性表示为2%，而其生产耗用的不稳定性为5.8%，则整个的安全库存为 SQRT （（5.8%）2＋（2%）2），即6.1%。
这样，在的例子中，期末库存即可控制为下期消耗的106%。
而订单应在14天前下出。
★某种原材料订单执行周期的计算，可参照我们以前介绍的成品库存控制方法中有关订单周期的计算。
在一定期间内，统计记录该种原材料订单每次执行的周期时间。
计算出其平均值和规范偏差量。
这种控制方法，同样地要求制订各种原材料的服务水准，以便决定计算中所采用的偏差量。
而原材料的服务水准，主要考虑该原料在生产工艺中的重要性。
如原料库存不足时，是否可很方便地采用其它替代材料。
另外，该供应商的评估也是很重要的（参见以前的文章《供应商的评估》）。
如果原料订单执行周期的平均值为14天，规范偏差为2.5天，服务水准订为85％，周生产耗用的不稳定性为5.8%，进行物料需求计划的时间间隔为每3天，则整个的安全库存为：2.5天＋5.8%x7天＝2.9天。
订货量为未来19.5天（14＋3＋2.5）的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货物（以前的订单）。
上面两种方法在实际应用时，略有不同。
按订单完成率计算供应不稳定性的方法，计算起来较为简略，却忽视了各种原材料的重要性差异，即各种原材料的库存控制策略是相同的。
但其平均库存会低，且由于是严格按间断批量制（Discrete Lot Sizing）的思想，库存控制比较灵活。
特别是，如果近期（未来）没有生产耗用，库存水平可以立即下降。
因此，这种方法一般适用于生产需求比较不连续的原材料，以及订单周期远远大于进行物料需求计划的间隔周期的材料。
而按订单执行周期计算供应不稳定性的方法，计算起来较为复杂，并要求事先有一套清晰的原材料库存服务水准的政策。
这种方法实际上是一种目标水准补足系统（Replenishment Level System)。
由于其考虑得较为周密，所以断货机率小，但平均库存较高。
对于未来近期没有生产耗用的原材料，其控制的库存水准下降得较慢。
这种方法往往用于生产需求连续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。
通过以上MRP过程的介绍，我们以了解了它对原材料库存的控制。
而下述一些业务的提高，将有利益对原材料库存的进一步控制：●缩短计划间隔周期以及原材料库存检查周期，有助于减少原材料安全库存的设置。
同时使得物料需求计划能更及时地反映生产需求的变动。
但是，较短的物料需求计划间隔，要求有足够的计算能力。
这往往要求企业采用MRP或ERP等系统软件。
●通过采购人员的努力，缩短供应商上供货的周期时间，同时提高供应周期的稳定性。
●通过与生产人员和技术人员的合作，减少生产过程中原材料耗用的误差。
●对原材料进行ABC分析，制订细分的原材料库存政策●通过自身计划和预测能力的提高，为供应商提供未来的需求预测，缩短供应商的生产和采购周期，并使得供应商减少不必要的库存积压。
有时，企业的原材料物流经管，可能比本文谈到的模式更为复杂，例如增加了原材料的中心仓库，如图1所示。
这增加了供应链中的库存点（层次）。
对于这样的体系，应根据各层次的库存点分别制订其补足计划或订货计划。
这与我们前面谈到的成品库存的控制方法思路是一致的，只是方向相反。