营销计划执行与控制

４、现代营销部门
销售和营销机构之间容易形成敌对和 互不信任——销售看重眼前销售量，营销 着眼于长期效果。
– 解决销售部门和营销部门之间矛盾的过程，形 成了现代营销组织形式的基础。
– 营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全 面负责，下辖所有营销职能机构和销售部门。
（二）市场营销部门的组织形式
1.职能型组织 2.地区型组织 3.产品（品牌）管理型组织 4.市场型管理型组织 5.产品／市场型组织
2. 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌） 的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响 其综合协调能力。
3. 建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管 理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、 调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管 理费用。
4、市场管理型组织
– 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互 竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
职能型组织
总经理
副总经理
广告部促销部策划部开部服务部销售部
物流部
2、地区型组织
• 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员
– 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、 西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下 面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若 干地区市场经理和销售代表。
1、职能型组织：最常见的形式
在营销副总经理的领导下，由各种营销功能 专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 • 主要优点：行政管理简单、方便。 • 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：
– 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按 产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
– 销售部门的任务，是销售生产部门生产出来 的产品，生产什么销售什么，生产多少销售 多少。产品的生产、库存管理等，完全由生 产部门决定；销售部门对产品的种类、规格、 数量等问题，几乎没有发言权。
２、销售部门兼管其他营销职能
开始以销售观念为指导思想，需要经 常性的营销调研、广告和其他促销活动。
– 这些工作逐渐演变成为销售部门的专门职能。 当这些工作在量上达到一定程度时，许多企 业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些 工作
总经理
市场型组织
营销副总经理
直销市场 代理市场 厂商市场 政府市场 海外市场
5、产品/市场管理型组织
• 既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。
– 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两 难——产品管理型还是市场管理型？
• 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
– 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再 按具体品一名经理，分层管理。
– 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范 围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。
• 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督 计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自 己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。
• 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采 用。
– 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。
产品（品牌）管理型组织
总经理 产品营销副总经理
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 项目经理 片区经理
产品（品牌）管理型组织优点：
1.便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌 的营销组合战略；
３、独立的营销部门
– 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性 职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和 顾客服务等，重要性日益增强。
– 营销成为一个相对独立的职能。
– 作为营销主管的营销副总经理，同负责销售工作的副总 经理一样，直接由总经理领导；销售和营销成为平行的 职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要 密切的配合。
市场营销组织的目标：
– 对市场需求作出快速反应 – 使市场营销效率最大化 – 代表并维护消费者利益
（一）市场营销组织的演变
简单的营销部门 带有营销职能的 销售部门 单独的营销部门
现代营销部门
现代营销公司
１、简单的推销部门：指导思想 基本上是生产观念。
销售部门通常有一位副总经理，负责 管理推销人员，并兼管若干市场调研和广 告促销工作。
学习目标
1.了解市场营销组织结构的演变过程 2.比较五种组织结构的优缺点 3.了解市场营销组织设置的影响因素与设置原则 4.概述市场营销实施的概念及实施过程 5.分析影响营销计划有效实施的因素 6.掌握市场营销控制的主要方法
一、市场营销组织
市场营销组织的含义：
市场营销组织是企业为了实现预定的营销目的而使全 体营销人员通力协作的科学系统，是指企业内部涉及营销活 动的各个职位及其结构。
2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题；
3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以 保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被 忽视；
4.有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业经 营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场 所。
产品（品牌）管理型组织不足之处：
1. 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得 不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些部门又可 能视他们为“低层的协调者”不予重视。
• 如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可 建立市场管理型组织。
– 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理 管辖若干细分市场经理。
– 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划 和长期销售利润计划。
• 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体 化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或 地区。
– 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数 目即“管理幅度”逐级增加。
• 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又 对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。
总经理
地区型组织
副总经理
东亚部 中国区
北美部
西欧部
南美部
北非部
东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区
3、产品（品牌）管理型组织