【VIP专享】谈谈你对ERP的认识和理解
论文对ERP的认识
二、功能和作用：
ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。
ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?ERP概括起来主要有三方面特点,也是ERP同MRPⅡ的主要区别:
1. ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet /Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外,还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上,当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
四、ERP的发展
MRP的逻辑实际诞生于1960年代，标志就是独立需求和相关需求的区分。实际上到了1970年代，MRP的理念才得到实现，被正式应用到管理中去。MRP的逻辑着重就是解决什么时候生产什么产品生产多少的问题。这个基本的逻辑强力支持着以后MRPII和ERP的发展。在1980年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，也就是MRP II。可以看出，MRPII与MRP的不同就是MRP解决的仅仅是企业生产系统的问题，而MRPII解决的是企业经营实现的问题，最大的标志就是财务与生产系统的结合。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。在1990年代，随着互联网的高速发展，使企业能够把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，于是产生了ERP（Enterprise Resources Planning）。所以可以说：ERP就是在MRPII的基础上，拓展了对经营环节的上游（供方）和下游（顾客）的管理。
谈谈我对ERP的见解
谈谈我对ERP的见解编辑导语：ERP即企业资源计划，它为企业内部管理提供了解决路径，提升了企业内的业务处理效率，可以帮助实现降本增效。
具体来看，ERP的价值在于何处？ERP又该如何进行设计呢？本篇文章里，作者结合自身经验，发表了他对ERP的看法，一起来看一下。
一、前言最近准备换一份新工作，然后在面试过程中被业务面试官问到最多的一个问题就是：“你认为你负责的ERP系统为客户提供了什么价值？”本人做产品经理已有5年左右，参与和负责过的ERP产品也有多个，对于这个问题的答案脑海中似乎有很多个回答，但却从未认真地总结过这个问题的答案。
因此特编辑此文，整理和总结一下我对ERP的见解。
二、ERP的定义首先，我想谈一下我对ERP的定义，ERP的中文全称是企业资源计划（Enterprise Resource Planning），通俗一点讲就是一套企业内部管理的解决方案，其包含了企业内部所有的业务、财务、行政等部门的日常办公功能，使企业跨部门/跨地区协作更有效率。
三、ERP能做什么ERP能做什么，也就是ERP能为客户提供什么价值这个问题的答案。
首先第一点，我认为是规范企业流程，控制企业风险。
在一家企业中，一个员工的权限有多大？什么业务节点该由谁来处理？这些流程制定很容易，但在日常工作中却难以监督，而在ERP 系统中会预设好企业内部的流程，且所有流程均由系统控制，这样就大大地减少了人为可操作的范围，从而规范了企业的流程，也就降低了企业的风险。
其次是降低企业成本；降低企业成本可以从多个维度来看，如：无纸化办公、用人成本、管理成本、沟通成本、效率成本等。
这里简单举两个例子，将线下流程迁移到线上后，可以解决大部分的线下文件签字盖章，从而节约了A4纸的打印；再比如用人成本，当企业产品过多时，可能需要多名员工才能管理，但是有了系统的辅助后，那其实一人也可以负责多个产品的管理。
其三是协助企业决策；当老板要做一些企业内部的资源调整或战略方向调整时，往往是需要大量数据做支撑的，在ERP系统中，老板可以实时查看企业所有的经营状况，通过系统上的数据来分析问题，一切用数据说话，从而帮助老板快速精确地做出决策。
erp心得体会
erp心得体会1500字经过这段时间的学习和实践，我对ERP系统有了深刻的认识和体会。
首先，ERP系统的实施需要充分的规划和组织，否则很容易出现问题。
其次，ERP系统对于企业的管理和运营有着巨大的影响和帮助。
最后，ERP系统的成功与否，与企业的文化和员工的积极参与是密不可分的。
在ERP系统的实施过程中，我认识到规划和组织的重要性。
首先，需要对企业的业务流程进行全面的分析和评估，确定所需要的模块和功能。
这样可以避免在实施过程中的盲目性和随意性，使得系统能够更好地满足企业的需求。
其次，需要制定全面的实施方案，包括明确的目标和步骤，合理的资源配置，以及明确的时间和责任。
这样可以使得实施过程更加有序和高效，避免浪费和延误。
最后，还需要考虑到系统的持续支持和维护，以及培训和技术支持的需求。
这样可以确保系统的稳定运行和持续改进，使得企业能够更好地发展和竞争。
在实施ERP系统后，我深刻地认识到ERP系统对企业的管理和运营的影响和帮助。
首先，ERP系统可以整合企业的各个部门和功能，使得信息能够实时、准确地共享和传递。
这样可以加强企业的内部沟通和协作，提高运营效率和效益。
其次，ERP系统可以帮助企业更好地了解和把握市场需求和竞争动态。
通过对销售、采购、生产等各个环节的数据分析和监控，可以及时调整策略和措施，以适应市场的变化和需求的变化。
最后，ERP系统可以提供全面的管理信息和报表，帮助企业进行决策和评估。
通过对成本、效益、风险等方面的数据分析和比较，可以为企业提供科学的依据和指导，以促进企业的持续发展和改进。
然而，我也意识到ERP系统的成功与否，与企业的文化和员工的积极参与是密不可分的。
首先，ERP系统的实施需要企业具备良好的管理文化和意识。
只有企业能够充分认识和理解ERP系统的重要性和意义，才能够给予足够的支持和资源。
其次，ERP系统的实施需要员工的积极参与和配合。
只有员工能够主动学习和应用系统，才能够更好地发挥系统的作用和功能。
我们对ERP的理解
Confidential
SAP在各个行业中的应用 在各个行业中的应用
6家是在 前10家 公司中使用 SAP软件。 家是在 软件。 家 软件 7家是在前 家 赢利最多 的公司中使用 家是在前10家 的公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 9家是在前 家 市价最高的公司中使用 家是在前10家 市价最高的公司中使用 的公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 7家是在前 家 医药 公司中使用SAP软件。 家是在前10家 公司中使用 软件。 家是在前 软件 7家是在前 家 计算机 公司中使用 家是在前10家 公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 7家是在前 家石油 公司中使用 家是在前10家 公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 6家是在前 家 电子 公司中使用 家是在前10家 公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 8家是在前 家 化学 公司中使用 家是在前10家 公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件 8家是在前 家 食品 公司中使用 家是在前10家 公司中使用SAP软件。 软件。 家是在前 软件
我们对ERP的理解 的理解 我们对
ERP（Enterprise Resource Planning):企业资源计划系统，是把企业的实物流、信 （ 企业资源计划系统， 企业资源计划系统 息流、资金流统一联系起来的一种管理工具。ERP将企业内部生产经营的所有业务单 元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、市场、销售、服务以及相应的财务活动 等纳入一条供应链内进行管理，集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企 业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为 企业在信息时代生存、发展的基石。 总的来说，ERP不是一个简单的流程改进或者单纯的IT信息技术系统的改造过程。它 是一种管理思想，同时也包括管理手段、相应的信息系统及其实现方式。
对ERP原理的理解
（1）为客户创造价值 （2）成为学习型企业 （3）发扬团队精神 （4）追求卓越，勇于改革创新
6．实施ERP的动力是“我要干”
实施ERP的正确的动机是为了“解决手工管理解决不了的 问题”。
实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。
7.坚持企业主体意识和从管理需求出发
信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式
2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件
ERP产品 各子系统
solution/applicatio n （解决方案/应用系统）
not package/software （软件包/软件）
module（模块）
not function（功能）
信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它的实质是一种 "解决方案"，软件是不可缺少的载体，但是ERP不等于软件。
微观需求分析（战术性）——要上一个什么样的 ERP系统？进行业务流程分析和数据流程分析，肯定 和保留增值的合理的作业，改进或废除不增值的、重 复或多余的作业
10. 成功实施ERP的规范流程
知己：
➢ 投资效益分析——实施ERP，最终要落实到效益上， ERP项目是一笔不菲的投资，钱花出去，有多少回报 ，又需要多长时间能够把投资收回，作为一个负责人 的经理人是必须先弄清楚的。选型时的投资底线，也 需要参考投资效益分析。
素 9.信息化规划必须支持企业的经营战略 10.成功实施ERP的规范流程--知理-知己-知彼-知用
1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式
信息化管理和手工管理的区别：
1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式
erp个人总结
erp个人总结我在过去的几年里一直从事着ERP（企业资源计划）系统的工作，这是一项与企业发展密切相关的关键技术。
在这篇文章中，我将总结一些我个人对ERP的理解和经验。
ERP系统是一种集成管理企业各个部门和流程的软件系统。
它将各种业务功能整合在一起，包括财务、采购、销售、生产、物流等等。
通过ERP系统，企业可以实现信息的共享和流动，降低重复劳动和人工错误，提高工作效率和业务流程的合理性。
首先，ERP系统对企业信息的管理和分析起到了重要的作用。
ERP系统可以通过各种功能模块对企业的财务状况、库存情况、销售数据等进行实时监控和统计分析。
企业管理者可以通过ERP系统获取准确的数据，并对其进行深入分析，从而更好地制定企业发展战略和决策。
其次，ERP系统可以促进内部流程的优化和协调。
企业的各个部门之间往往存在信息孤岛和业务流程不顺畅的问题。
而ERP系统可以通过集成各个部门和流程，使得信息能够快速传递和共享。
例如，销售部门的销售订单可以直接与生产部门的生产计划相连接，以确保生产能够及时满足订单的需求。
这种流程的优化可以提高企业的整体效率并降低成本。
另外，ERP系统还可以与供应商和客户进行信息的交流和合作。
通过与供应商的ERP系统进行接口对接，企业可以实现供应链管理的优化。
企业可以根据实际需求进行原材料的采购，并及时获得供应商的库存情况和交货时间等信息。
与客户的ERP系统对接，可以提供实时的销售数据和订单状态，使得企业能够更好地满足客户的需求并提供个性化的服务。
然而，实施ERP系统并不是一件轻松的事情。
企业需要充分的准备和规划，以确保ERP系统的成功应用。
首先，企业需要对自身的业务流程进行梳理和优化，以适应ERP系统的集成和标准化要求。
其次，企业需要对数据的准确性和完整性进行认真检查和清理。
ERP系统只能提供正确的数据，但不能自动纠正错误的数据。
最后，企业需要对员工进行培训和管理，以确保他们能够熟练操作和正确使用ERP系统。
对ERP的一点理解
ERP的一点理解ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II （Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
功能标准：1.超越MRPⅡ范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成（EDI）。
ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
erp个人总结
erp个人总结ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划管理的缩写，它是一种集成企业各个部门的信息系统，旨在提高企业的运营效率和管理水平。
通过对企业各个方面的信息进行集中管理和分析，ERP系统可以帮助企业优化资源配置、提高生产效率、降低成本、增强竞争力。
在我个人的工作经验中，我与ERP系统有过多次的接触和使用，从中我深深体会到了ERP系统对企业管理的重要性。
下面我将从以下四个方面总结我对ERP系统的认识和体会。
首先，ERP系统能够帮助企业优化资源配置。
无论是人力资源、财务资源还是物料资源，ERP系统可以对其进行集中管理，提供及时、准确的数据。
通过ERP系统可以清楚地了解企业各个部门的资源使用情况，进而根据需求进行资源的调度和优化。
例如，在我之前的一家公司，通过ERP系统，我们能够及时获取到各个仓库的库存情况和销售订单情况，进而合理安排物流运输，避免了库存积压和交付延迟的问题，提高了交付效率和客户满意度。
其次，ERP系统可以提高生产效率。
通过ERP系统，企业可以对生产环节进行全面的监控和管理。
从原材料采购、生产计划、生产过程到成品入库，ERP系统可以对整个生产流程进行跟踪和控制，及时发现问题并进行调整。
例如，在我之前的一家制造型企业，通过ERP系统，我们能够对每一道工序的生产进度进行实时监控，及时发现和解决生产异常，避免了生产批次的延误和客户投诉，大大提高了生产效率和产能利用率。
第三，ERP系统可以降低企业的成本。
通过对企业各个环节的数据进行集中管理和分析，ERP系统可以帮助企业及时掌握成本情况，并对成本进行有效控制。
例如，在我之前的一家零售企业，通过ERP系统，我们能够准确核算每一笔销售订单的成本，包括采购成本、运输成本、仓储成本等，从而及时调整价格和促销策略，最大限度地提高毛利润，降低了企业的成本支出。
最后，ERP系统可以增强企业的竞争力。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业需要有一个强大的信息系统来支持和响应各种需求变化。
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1、针对企业如何成功实施ERP，给出可行的建议。
如何在一个企业里成功实施ERP项目？这是从事ERP事业的人员关心的话题，也是准备或正在实施ERP项目的企业关心的话题。
那么企业如何成功实施ERP系统呢，给出以下几条建议。
1、提出问题，明确需求，进行可行性分析企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。
这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。
企业实施ERP项目为什么要进行可行性分析?企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。
实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。
可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。
因此，企业在实施ERP项目前，是否做科学的可行性分析，直接决定着ERP项目实施的结果。
2、确立合理可行的项目实施目标在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。
这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
企业信息化的目标设计，就是要通过：⑴对本企业发展战略进行分析，⑵对本行业的产业结构和产品大类分析，⑶行业领导者、行业竞争者分析。
对企业信息化，从管理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展需求和可能的信息化建设目标。
在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。
要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式主义。
总体规划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，又要有较好的扩展性和兼容性；分步实施就是找准管理信息化建设的突破口，从影响企业发展最突出的问题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷；量力而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和能力出发，在软、硬件选用上坚持“先进、适用”的原则，避免盲目攀比；务求实效就是要始终明确管理信息化建设的目的不是追时尚、赶潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看。
3、高层管理者的理解与支持企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。
ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。
ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
过去，人们常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性。
引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层管理者的支持，就不利于系统的建设。
建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。
其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。
企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。
4、让业务驱动ERP项目的实施ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。
ERP不但要考虑企业内部的各种业务，如订单输入、生产计划、采购供应、发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创造和交付。
5、有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。
也就是企业过程重组和流程再造的BPR（Business Process Re-engineering）。
如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。
不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。
2、谈谈你对企业资源规划的认识与理解。
ERP是九十年代初由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的，其主要理念是：利用计算机信息技术，对企业的人力、资金、材料、技术、信息、设备、时间等七项资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各个部门围绕市场开展业务活动，使得企业在市场竞争中充分发挥能力从而取得最好的经济效益。
ERP的核心管理思想是供需链管理。
供需链按原文Supply Chain直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。
在市场经济下,供应总是因为有了需求才发生的,没有需求,何谈供应?因此,译为供需链更为确切。
作为供应系统,通常是指Logis tics(后勤体系)的内容,后勤体系是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。
现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面，企业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等六个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等四个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等六个方面。
所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征，现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。
企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。
它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。
从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。
信息集成是企业资源计划的最主要的特征。
企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。
因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。
企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。
如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。
第一，企业资源计划系统的实施不但是一种管理方法的引进，更是一个全员参与的意识创新和机制创新，是一个庞大而复杂的系统工程。
其实施要量力而行，与企业的需求和管理水平直接相关，不是所有企业都适合。
第二，企业资源计划系统的实施是企业一把手工程，必须要决策者直接参与，才能持续推动下去；要严格遵循“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的原则，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进，不能急于求成；要有一个强有力的组织保障，明确具体目标，责任到人，确保项目成功。
第三，企业资源计划项目技术上的风险小，主要的风险集中在管理层面。
所有软件都是基于角色的定义和流程的规范。
因此，不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。
企业资源计划系统涉及面广，不仅要投入大量人力和物力，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和管理基础等一系列重大变革。
从某种意义上讲，信息化建设就是对企业的人、财、物力资源及产、供、销环节在信息处理、工作方式、管理机制和人们的思想观念、习惯等方面进行的一次大的创新和变革。
第四，企业资源计划系统实施，数据是关键。
三分软件，七分数据，要做到“三个到位”：数据到位、培训到位、考核到位；“一个确保”：确保新旧系统平稳衔接。