坚持以创新推动转型

我学十八大征文
坚持以创新推动转型
党的十八大强调指出要转变经济发展方式，是中国经济发展到一定阶段的必然要求。

当前，我国持续多年的规模扩张、粗放型经济发展方式已经不能适应当前的新形势，作为重型装备制造业一员的中信重工也不例外，在局部产能过剩、市场低迷、经济下行的压力下，转变经济发展方式，实施转型是必由之路。

中信重工前身是洛阳矿山机器厂，是我国“一五”期间兴建的156个重点项目之一。

1993年整体资产划拨中信集团公司。

在2003年之前，这还是一家持续亏损、已经步入破产边缘的企业。

在近10年的发展历程中，中信重工不固守老牌国有企业的老思维、老传统、老框框、老模式，通过持续的核心技术创新、营销模式创新和管理模式创新，已经成为极具实力的A股上市公司，世界级重型装备制造企业的娇子。

以技术先导战略推动技术创新，打造高新技术孵化器
中信重工重视技术创新驱动，实施技术先导战略，持续完善工程技术、产品技术和工艺技术“三位一体”研发体系，不断强化自身技术核心优势。

在国内国外经济形势复杂多变、重机行业竞争日益加剧的环境下，该公司从2004年开始，抓住国家振兴装备制造业和世界制造业产业转移的重大机遇，进行战略结构调整，以技术创新为龙头，布局重点技术
突破，对企业走出困境，提高竞争力和做大做强上起到了关键作用。

2012年，该企业实现销售收入超百亿元，新产品的贡献率高达74.3%，实现技术创效6.5亿元，超群的技术实力备受业界瞩目。

中信重工活性石灰技术的成功推广，便是一个典型代表。

我国是钢铁大国但并非钢铁强国，一个重要原因，是炼钢的纯度欠佳，其中一个关键因素是活性石灰的技术障碍。

通过持续创新，中信重工研发出日产750吨至1200吨产能的大型活性石灰生产技术、工艺和装备，其技术水平达到国际领先水平。

这项技术的应用，不仅提高了冶炼质量，降低了生产成本，在节能减排方面也产生了明显效益。

据了解，以一条750吨/天的生产线为例，新工艺可节约标准煤5198吨/年、电能124万千瓦时/年、废料15万吨/年。

同时活性石灰用于炼钢可降低多种消耗，缩短冶炼时间等，用于炼钢每年节电4100万千瓦时，用于氧化铝等行业每年节电2500万千瓦时。

依靠创新，中信重工走向市场前沿，成功引领了行业发展。

中信重工科研项目《水泥低温余热利用成套工艺技术及装备》获得首届“节能及绿色工业科研成果奖”唯一一等奖。

以一条日产5000吨水泥生产线为例，配套一套9MW纯低温余热发电项目，每年可发电6480万千瓦时，相当于少烧2.5万吨标准煤/年，减少排放6.5万多吨二氧化碳/年。

同时，水泥线废气排放温度由原来的250℃降至低于90℃，大大降低了废气对环境的热污染。

作为我国节能减排领域代表性成果的余热发电技术及
装备，在国内广为推广，中信重工做了有上百台套，成为该公司以技术创新创造市场需求的成功典范。

技术先导战略成为高新技术孵化器，为中信重工开辟了一个又一个全新的市场领域，也成为这家企业在行业竞争中取胜的法宝。

“低热值褐煤提质新技术及装备的研究与开发”、“大型球磨机工艺”、“水泥窑焚烧城市垃圾系统”、“变频技术”、“液压润滑成套系统”“矿井提升智能恒减速电液制动系统”等，一项项人无我有，人有我优的新技术相继成为利润增长点，为企业积累了发展后劲。

以大客户战略、“三个转型”为标志的营销模式创新是占领市场的发动机
中信重工和许多企业一样曾经只是一个主机和备件制
造企业，有订单就生产，遇上市场不景气订单减少或没有订单，就只能像冬眠一样苦熬。

公司董事长任沁新审时度势，前瞻性的首先提出了大客户战略，为企业营销模式转型初步指明了方向。

从前，为满足生产，中信重工经常是眉毛胡子一把抓，西瓜也要，芝麻也捡，客户有龙有虾，良莠不齐，订单散乱，生产组织难度大，附加值低，一直在和遍地的民营企业混战。

大客户战略改变了这一切。

中信重工先后和宝钢、武钢、海螺水泥、辽源金刚、广东塔牌、神华集团、美国美卓、德国洪堡、阿尔斯通、巴西淡水河谷、澳大利亚必和必拓等国内外知名公司和行业巨头或结为战略合作伙伴，或成为重要
客户，真正树立起大国企的象形。

一时间，中信重工巨贾云集，门庭若市，大客户订单高达80%，为中信重工做大做强奠定了坚实基础。

任沁新董事长继而提出了公司要从生产型企业向研发型企业转型、从单机制造商向成套服务商转型、从本土化企业向国际化企业转型的“三个转型”战略。

为营销转型打开了新局面。

（从生产型企业向研发型企业转型是技术先导战略的一部分，在这里不再赘述。

）
从主机制造商向成套服务商转型是中信重工营销模式创新的一大亮点。

中信重工依托工艺、主机和品牌优势，做多领域、有特色的成套服务商，基本形成了水泥、石灰、余热发电、球团、干熄焦等领域的成套总包优势。

2012年，成套服务总量实现突破，新增订货占比超过50%，为企业带来了56.9亿元的新增合同，比2011年增长19.34%。

在余热发电领域，2012年4月，中信重工总包的中国平煤神马集团首山焦化干熄焦余热发电项目正式开工建设。

该项目是目前国内最大的合同能源管理项目，也是目前国内在干熄焦余热发电领域技术最先进、装机容量最大的项目。

中信重工利用国家鼓励合同能源管理这一新型商业模式的机遇，凭借在余热发电领域的技术积累，捷足先登，通过营销模式转型顺利进入这一市场。

2012年，中信重工总承包的河南省首条利用新型干法水泥生产线协同处置生活垃圾示范工程成功投产，并新签多条总包合同。

这是继水泥余热发电之后，中信重工在水泥行业节能环保领域取得的又一重大技术创新成果，也是城市生活垃圾处置技术工艺的革命性突破。

成套服务还加快了其国际化脚步。

中信重工总承包的多米尼加共和国伊斯特瑞拉公司水泥一期项目2012年2月正式开工建设。

这是中信重工在拉丁美洲的第一个水泥成套项目。

就好像有人买房，你只是砖、沙子、水泥或者钢材供应商远远不够，你必须还是好的房产商加配套的高标准物业管理，才能满足用户日益个性化和多样化的需求。

中信重工营销模式转变之后，不仅能做备件，更能为客户提供工业项目全流程的最优解决方案，交给客户他们最期盼的钥匙。

在从本土化企业向企业国际化企业转型方面，中信重工又领先一步。

目前在巴西、西班牙、澳洲等地成立有新公司，并计划在南非、俄罗斯、北美、中亚等地布局。

构建全球网络，盘活世界资源，抢占五洲商机，中信重工正在实现“立足中原、装备世界”的梦想，成为国际重型装备制造业巨头。

管理模式创新是企业内部磨合的润滑剂
一个企业无论如何发展壮大，都不能骄傲自满，裹足不前，尤其要加强内部润滑，防范管理危机。

中信重工是一个老国企，又是一个上市股份制公司，一步步发展壮大起来很是不容易。

公司董事长任沁新指出，企业管理必须与时俱进，中信重工就要把国有企业、股份制企业和民营企业的优势结合起来，形成自己的新优势。

中信重工有全面质量管理、6S管理、环境/职业健康安全体系管理、ERP管理等内部管理的丰富经验，但公司认为，一个企业要想寻求发展，就必须适应环境的变化。

近两年，欧美经济出现问题，受大气候影响，重型装备制造业发展进入困难时期，中信重工雷厉风行实施流程再
造，决心通过实施扁平化管理实现管理模式的转型。

管理模式创新涉及许多人的问题，难度非常之大，但公司坚定不移按照流程再造、转型发展的要求谋划这一棋局。

该公司将管理模式转型概括为做加、减、乘、除四法。

做减法就是要按照转型的目标，将不符合发展的能力、流程、结构、组织、人员减掉，减少低附加值的产品或工序。

瘦身、短流程、轻资产，构筑扁平化、高效率的管理模块儿。

做加法是有些环节必须得到加强。

在中信重工技术创新和营销模式创新的大背景下，内部环境也在不断发生新变化，技术、营销、成套、服务都提出了新的人员需求，公司对减下来的资源，通过重新组合，保证了人力、物力资源的优化配置。

做乘法就是要打造新的经济增长极。

在洛阳伊滨新区建设新的募投项目，如工业传动、变频技术、自动化控制等，用新技术振兴传统产业，进入一个全新的领域，实现新腾飞。

做除法是要从完全价格竞争领域的低端产品、高耗能工序与中小件加工等领域退出。

从目前来看，中信重工管理模式创新目标明确，方向清晰，能达到减少冗员，主业突出，主体精干，提高机构运行效率的目标。

沿着党的十八大指引的转变经济发展方式之路，相信坚持以创新推动转型的中信重工，必然会为大型国有企业管理创新走出一条阳关道。