质量奖与绩效
质量奖绩效评分标准
质量奖绩效评分标准质量奖绩效评分标准是一种企业内部或外部评估标准，它旨在评估企业在质量管理和绩效方面的表现，以便确定该企业是否符合颁发质量奖的标准以及能否得到认可。
质量奖绩效评分标准可以被视为企业的管理工具，它可以帮助企业检查和纠正存在的问题，并为企业提供改进的方向。
在制定质量奖绩效评分标准前，首先需要确定评分标准的目的。
评分标准的目的通常有如下方面：1. 确定企业是否达到质量奖的标准；2. 评估企业对质量管理的投入和绩效；3. 对比不同企业对于质量管理和绩效方面的表现。
评分标准应该综合考虑企业内部因素和外部因素，其中包括企业的经营环境、市场条件、竞争对手、技术水平等。
评分标准的构建应该遵循以下几个原则：1. 确定评分指标。
评分指标是基于评估目的的基础，它应该能够准确地衡量企业在质量管理和绩效方面的表现。
评分指标可能包括质量控制、自动化技术、供应链管理、客户满意度等。
2. 确定评分权重。
为了使得评分标准更加客观和公正，需要对每个评分指标分配不同的权重。
权重的分配应该考虑到评分指标的相对重要性。
3. 确定量化方法。
评分标准应该能够量化企业在质量管理和绩效方面的表现，从而使得评估结果更加客观。
4. 确定评分标准的范围。
评分标准的范围应该清晰明确，包括被评估的企业和被评估的时间范围。
通过以上原则的确定，可以制定出基于质量奖绩效评分标准的评估模型。
该模型的具体构建步骤如下：1. 确定评估指标。
评估指标可以以企业的现状为基础，包括企业的管理、生产、质量控制、产品创新等方面。
2. 确定评估指标的权重。
通过专家评审、问卷调查等方式来确定各个评估指标的重要程度，并根据重要程度分配权重。
3. 确定评估方法。
评估方法可以采用问卷调查、访谈等手段，这些方法能够根据不同企业的不同情况来进行评估。
4. 确定评估标准。
根据评估结果，制定评估标准，确定企业获得质量奖绩效评分的等级。
质量奖绩效评分标准作为一种管理工具，在对企业进行绩效评估上发挥了重要的作用。
卓越绩效质量奖
卓越绩效质量奖卓越绩效质量奖（MBNQA）是由美国质量协会（now known as ASQ, the American Society for Quality）所颁发的，是美国开创的国家绩效奖项之一，旨在表彰卓越的企业绩效管理，激励企业追求卓越。
MBNQA奖项是一项国家级别的综合性企业绩效评估体系，获奖企业在产品和服务质量、业务流程改进、人员管理等方面都达到了相当高的水平。
自1988年创建以来，MBNQA已成为美国企业界的最高奖项，被称为“总统奖杯”的高度殊荣。
MBNQA奖项最核心的评估体系是“评估标准框架”（Criteria Framework），该框架包括了七个方面的标准和一个全方位的商业综合指数。
这些标准和指数是基于领先企业的实践和经验所整合出来的。
首先是领导力。
MBNQA评估的企业必须表现出强有力的领导力，包括领导层的价值观念、领导团队的协作能力以及领导层对企业愿景、使命和战略目标的规划与推动。
其次是战略规划。
MBNQA评估的企业需具备面对市场变化与机遇的能力。
即定制符合企业战略目标，灵活且敏捷的业务战略，同时制定目标、计划并持续跟踪和评估经营状况。
第三是顾客和市场定位。
MBNQA评估的企业必须以客户满意度为核心，树立公司优异的品牌和美誉度。
开展调研并了解客户需求，提供高品质产品与服务，及时跟进问题与反馈，持续推动商业增长。
第四是信息和分析。
MBNQA评估的企业需要基于数据统计、分析和决策，按计划并持续优化生产过程，降低成本、提高效率、提高产品质量。
通过优化经营决策、利用技术等手段，实现迅速响应与改进的目标。
第五是流程管理。
MBNQA评估的企业需要采用先进的流程管理模式，确保生产、质量控制和客户服务等各个环节互相协调。
你还需要持续改进、优化各类流程，以便打造高效且最优质的流程。
第六是员工管理。
MBNQA评估的企业卓越的员工管理，可以通过识别和发展员工的潜能，建立良好的劳动关系，以及关注员工福利等方面的措施实现。
品质管理奖惩制度
品质管理奖惩制度品质管理奖惩制度是企业为了提高产品质量，促进员工的积极性和责任感而制定的一套奖惩激励机制。
通过合理的奖惩制度，可以激励员工不断改进工作方式和流程，提高产品质量，增强企业的竞争力。
本文将从奖励和惩罚两方面探讨品质管理奖惩制度。
一、奖励制度1.年度质量奖：根据企业的质量目标和质量绩效，设立年度质量奖，对为企业质量目标做出杰出贡献的团队和个人进行表彰和奖励，激发员工的工作激情和创新精神。
奖项可以包括质量改进奖、质量革命奖、质量贡献奖等，奖金可以根据个人和团队的贡献程度进行评定。
2.绩效奖励：每个月根据员工的工作表现和完成目标的情况，进行绩效评定，表现突出的员工可以获得绩效奖金或其他形式的奖励，例如旅游、学习培训等。
绩效奖励可以激励员工投入更多的精力和时间来提高产品质量。
3.岗位提升奖励：当员工在质量工作方面有杰出的表现时，可以提升其岗位级别，给予更高的薪资待遇和权力。
这样不仅可以激励员工，还可以提高岗位的专业化和技术含量，增强员工对于岗位的责任感和归属感。
二、惩罚制度1.处罚：当员工在质量工作中有疏漏或不合规行为时，可以采用警告、扣减绩效奖金、降低岗位级别等方式进行处罚。
这样可以使员工认识到错误的严重性，并从中吸取教训，进一步提高对质量工作的重视程度。
2.培训与考核：对于常犯质量错误或不合格的员工，可以进行针对性的培训和考核，通过提供专业知识和技能的培训，帮助员工改正错误和提高工作能力。
同时，对于连续犯错误或无法提高的员工，可以调整岗位或提出合适的解雇措施。
3.质量责任追究：对于严重影响产品质量和客户利益的问题，企业可以采取追究责任的方式进行惩罚。
例如，对于责任人可以进行停职、降职或解雇等处罚手段，以起到警示和儆效果。
品质管理奖惩制度的建立并非一成不变的，应在实践中不断完善和优化。
企业在制定奖惩制度时，应综合考虑员工的实际情况和行为动因、市场环境和企业的发展目标等因素，确保奖惩措施的公平性和合理性。
班级教学质量奖评价与分配细则
班级教学质量奖评价与分配细则一、按班级教学质量奖分配到年级的规定，将绩效数额分配到各个年级。
二、对各班期末考试平均分、合格率、优秀率、进步幅度和优生培养进行量化，具体量化方法如下：（一）期末考平均分（分值为20分）基础分15分，平均分每超年级平均分5分，则加1分（四舍五入），封顶20分；平均分每低年级平均分5分，则减1分（四舍五入），不设负分。
（二）期末考合格率（分值为20分）基础分15分，合格率每超年级合格率2个百分点（四舍五入），则加1分，封顶20分；合格率每低年级合格率2个百分点（四舍五入），则减1分，不设负分。
（三）期末考优秀率（分值为20分）基础分15分，优秀率每超年级优秀率2个百分点（四舍五入），则加1分，封顶20分；优秀率每低年级优秀率2个百分点（四舍五入），则减1分，不设负分。
（四）期末考进步幅度（分值为20分）进步幅度为正数的，每高0.5个百分点，得分在15分的基础上加1分，最高20分；进步幅度为负数的，每低0.5个百分点，得分在5分是基础上减1分，最低为0分。
（注：期末考进步幅度=（本学期班期末考平均分/本学期年级期末考平均分）-（上学期班期末考平均分/上学期期末考年级平均分）×100%；本学期班期末考平均分高于年级平均分30分以上（含30分）的，本项直接得20分）（五）优生培养（20分）基础分15分。
期末考中，总分前300名人数达到年级平均数得15分，每增加1人加1分，满分20分，每减少1人减1分。
三、计算年级各班总分之和，用年级班级教学质量优秀奖总奖金除以年级总分，得出每一分所得奖金。
四、用各班总分乘以每一分奖金数，得出每班教学质量优秀奖金数。
五、班内科任老师班级教学奖的发放办法。
科任教师奖金计算公式：科任奖金＝该班奖金总数×该科分配基数所占百分比。
南京鼓楼区区长质量奖 广应用卓越绩效管理模式典型案例
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式典型案例南京鼓楼区是江苏省南京市下辖的一个区，位于南京市中心。
该区以其优良的城市管理和卓越的绩效表现而闻名于业内外。
特别是南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式，为其他地区提供了有益的借鉴和参考。
南京鼓楼区区长质量奖是对该区区长在基层绩效管理方面的表彰和奖励。
该奖项的设立，旨在推动改革创新、提高基层治理能力，进一步推动南京鼓楼区的发展。
值得一提的是，该奖项采用了卓越绩效管理模式，将绩效管理与区政府的目标和战略联系在一起，具有一定的先进性和可借鉴性。
在南京鼓楼区的典型案例中，我愿向大家介绍以下两个项目，这些项目不仅代表了南京鼓楼区的先进经验，也是值得其他地区学习和借鉴的。
首先是南京鼓楼区的环境保护项目。
该项目主要目标是加强环境保护，提高全区居民的生活质量。
为了实现这个目标，南京鼓楼区采用了卓越绩效管理模式，在全区范围内建立了一套科学的绩效考核体系，并设立了相关的奖励机制。
通过一系列的措施，如加强垃圾分类管理、提升环境监测能力、引导企业实施清洁生产、推动建筑节能等，该区成功改善了环境质量，增强了居民的环保意识，实现了经济效益和社会效益的双赢。
另一个典型案例是南京鼓楼区的社区服务项目。
为了提高社区居民的满意度和幸福感，南京鼓楼区制定了一系列优质、便捷的社区服务标准，并通过卓越绩效管理模式，将这些标准转化为具体的绩效指标和考核内容。
通过优化社区服务流程、提升服务质量和效率，该区提供了更加人性化、便利的居民服务，有效解决了社区居民的实际需求，获得了广泛的好评。
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式的典型案例，不仅在南京鼓楼区取得了显著成效，也在一定程度上影响了其他地区。
通过这一模式的推广，其他地区可以借鉴南京鼓楼区在绩效管理方面的经验，提升基层治理能力，推动区域的可持续发展。
总之，南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式的典型案例为其他地区提供了有益的借鉴和参考。
卓越绩效问答材料
云南省政府质量奖答辩（预备）材料1、卓越绩效管理和质量奖是什么关系？答：1、卓越绩效管理模式源自美国波多里奇质量奖评价标准。
2、世界上很多国家以卓越绩效评价准则为标准设立政府质量奖。
3、质量奖对企业推行卓越绩效管理具有激励和引导作用，推行卓越绩效管理模式又是获得质量奖最为有效的系统方法。
4、我国于1978年引入了全面质量管理，至今已形成了“GB/T19580-2012卓越绩效评价准则”和“GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南”两大国家标准化指导性技术文件，在《质量发展纲要（2011年-2020年）》中提出"建设质量强国"战略，建立起了国家和地方质量奖励制度。
5、云南省依据“GB/T19580-2012卓越绩效评价准则”和“GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南”两大国家标准化指导性技术文件结合云南省实际制定了“DB/T409-2012云南省人民政府质量管理奖评价准则”和“DB/T410-2012云南省人民政府质量管理奖评审指南”。
2、《卓越绩效评价准则》中管理成熟度是如何评价的？答：根据准则评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的4个评价要素（方法、展开、学习、整合）及结果条款4个评价要素（水平、趋势、对比、整合），分别对过程和结果进行定性评价和定量评分（总的定量评分为1000分）。
3、企业导入卓越绩效管理的基本步骤是什么？答：1）领导决策 2）评价准则培训3）建立推进和评价组织 4）自评师培训5）编写“组织概述”6）策划和制定自我评价计划 7）实施自我评价8）制定并实施改进、创新计划9）学习循环及质量奖申报4、开展卓越绩效管理的注意事项有哪些？答：（一）对卓越绩效管理的认识要正确，不同于ISO9000体系。
（二）对开展卓越绩效管理的态度有误，不是一般意义上的绩效考核。
（三）对开展卓越绩效管理的认识不能存在偏差。
1、工具和方法应用欠缺或错误。
2、未重视企业经营管理的整体一致性。
关于质量奖的学习心得（3篇）
关于质量奖的学习心得质量奖（Quality Award）是一个评价和表彰企业质量管理水平和绩效的体系，是企业质量管理的最高荣誉和最高级别的认可。
通过学习质量奖，我对企业质量管理的重要性及其核心要素有了更深入的了解，也对如何提高企业质量管理水平有了更具体的认识和思考。
以下是我对质量奖学习心得的总结。
首先，在学习质量奖的过程中，最大的收获就是了解到了质量管理的重要性和企业质量管理的核心要素。
质量是企业核心竞争力的重要体现，质量管理是企业实现持续发展和提升竞争力的关键。
通过质量奖的学习，我深刻认识到质量管理不能仅仅停留在产品质量的控制，而是要从全面、系统和持续的角度来考虑。
质量管理的核心要素包括质量目标的确定，质量规划的制定，过程控制的实施，问题解决的能力，持续改进的推进等。
只有全面把握这些要素，并相互协调、相互支持，企业才能实现质量管理的全面提升。
其次，在学习质量奖的过程中，我明确了企业质量管理的发展阶段和质量管理的评价标准。
质量奖的评价标准是对企业质量管理水平的综合评价，评价内容包括质量管理体系、质量目标和指标、质量管理方法和工具等方面。
通过对不同质量奖的横向比较和纵向分析，我了解到企业质量管理的发展阶段从初级到高级，从满足规范要求到超越规范，从解决问题到预防问题，从自我评价到外部认证。
企业可以通过参与质量奖的评选，了解自身质量管理水平和与其他企业的差距，并有针对性地进行改进和提升。
再次，在学习质量奖的过程中，我认识到质量奖是一种激励机制，可以推动企业质量管理的改进和提升。
质量奖的评选是一个公开、公正、公平的过程，参与评选的企业需经过层层筛选，最终由专家组进行评审和决定。
获得质量奖的企业可以获得一定的荣誉和声誉，提高企业在消费者和供应商心目中的形象和信任度。
同时，质量奖也可以激发企业的内生动力，促使企业团队走向卓越，不断追求卓越，追求更高的品质目标和更好的绩效表现。
最后，在学习质量奖的过程中，我也看到了质量奖的一些潜在问题和挑战。
三大质量奖项和卓越绩效模式
• 1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美 国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价 格昂贵，缺乏竞争力。
美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更 激烈的全球一体化市场竞争，美国企业却不了解TQM，不知 道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫 在眉睫。
• 波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战 略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知 识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果 45%&
• 波多里奇奖是一个杠杆;沙里淘金，每年只有3～5个企业获 奖。
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相 同的波奖标准;1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾 获得州奖&
波多里奇奖获奖者代 表了美国最优秀的企 业&为组织和社会设 立了一个高标准;它们 充满活力，生机盎然， 具有高尚品德，处于
行业的领导地位
美国商业部长埃文斯
美国波多里奇国家质量奖的成就
➢ 从1988年到2004年;已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗 拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司&
两次获奖的－
美国波得里奇奖架构图
1．领导
组织简介 （环境、关系及挑战）
2．战略策划
5．以人为本
3．以顾客和 市场为中心
6．过程管理
4．测量、分析和知识管理
7．经营结果
美国波多里奇国家质量奖的成就
• 波奖的设立;相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之 重新回到世界经济霸主地位置
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质量与绩效
众所周知，如何做好质量管理工作是每个企业质量管理者必须要考虑的问题。
除了要为本企业选择合适的质量工具和方法、体系，还要努力使质量管理融入企业的经营和文化，成为一种潜移默化的“潜意识”，即我们常说的质量意识，使广大员工在不知不觉中习惯性地运用质量手段和方法做好本职工作，增强企业的核心竞争力，帮助企业获得卓越绩效。
ISO 9000族标准是由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的一系列质量管理方面的国际标准，是目前最通用的质量管理体系。
我们国家针对这一族标准基本上是采取了全盘接受的态度，通过翻译法等同采用的方式制定了一系列相应的国家标准。
这其中最有名的标准就是我们企业做质量管理体系认证所依据的GB/T 19001-2008《质量管理体系要求》标准以及其引用的GB/T 19000-2008《质量管理体系基础和术语》标准。
这是质量管理体系最基本的两个标准。
除了这两个标准之外，ISO9000族标准还包括20多个标准，内容涵盖质量管理的多个方面，主要包括GB/T 19004-2011《追求组织的持续成功质量管理方法》、GB/T 19024-2008《质量管理实现财务与经济效益的指南》以及针对顾客满意过程的GB/T 19010-2008《质量管理顾客满意组织行为规范指南》、GB/T 19012-2008《质量管理顾客满意组织处理投诉指南》、GB/T 19013-2009《质量管理顾客满意组织外部争议解决指南》、GB/Z 27907-2011《质量管理顾客满意监视和测量指南》等。
这些标准很好地融合了企业管理的最新经验和发展，充分体现了质量管理在企业管理中的重要地位，内容详实，对企业的经营、发展有重要的指导意义，是我们企业追求可持续发展、基业长青不可多得的知识宝库。
随着质量管理活动的不断推广，为了进一步引导质量管理活动融入企业经营，我国又参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，发布了GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则和GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南两个标准，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也作为全国质量管理奖的评审标准。
GB/T19580-2004
标准与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
最著名的国外质量奖有美国国家质量奖（即马尔科姆·波多里奇国家质量奖）、欧洲质量奖和日本爱德华·戴明质量奖。
这些质量奖和我国全国质量奖在评审标准方面的差异一方面表现了质量管理在各国的最新进展，另一方面也体现了质量管理在融入各国不同的文化方面所做出的努力。
美国波多里奇国家质量奖所采用的卓越绩效准则是我国全国质量管理奖评审标准的主要参照物，虽然在我国发布GB/T19580-2004标准后，波多里奇国家质量奖的准则又有了新的版本，但其总体框架并没有改变。
最新的2008年版的准则建立在一组相互关联的核心价值和观念之上。
这些核心价值和观念共十一条，分别是有远见的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重劳动力成员和伙伴、灵敏性、聚焦于未来、管理面向创新、根据事实而管理、社会责任、聚焦于结果和创造价值、系统视角。
它们共同支撑起准则需要评估的镶嵌在系统化的过程中的六大类组织活动：领导，战略策划，顾客和市场聚焦，测量、分析和知识管理，劳动力聚焦，过程管理以及由这些活动所产出的结果（第七类）。
这个准则为提高美国的竞争力起到了很大的作用。
欧洲质量奖根据欧洲质量管理基金会的卓越模型及其依赖的基本观念来评奖。
欧洲质量管理基金会的卓越模型基于九个准则：领导、方针与战略、人员、伙伴与资源、过程、顾客结果、人员结果、社会结果、关键绩效结果。
这九个准则分成两组：一组是手段，由前五个组成。
另一组是结果，由后四个组成，它们是卓越组织需要仔细测量并取得突出结果的四个相关方面。
与绩效、顾客、人员和社会相关的卓越结果通过领导驱动由人员、伙伴与资源和过程传递的方针与战略来达到。
而面向关键绩效结果的创新和学习帮助改进手段，使之反过来更进一步地改进结果。
这个模型的核心是RADAR逻辑。
RADAR的要素是结果（Results）、处理（Approach）、展开（Deployment）、评估（Assessment）和评审（Review）。
除了结果要素用于评估“结果”准则外，其它的要素都用于评估“手段”准则。
欧洲质量管理基金会认为的支撑其卓越模型的基本观念有：结果导向，以顾客为关注焦点，领导与目的的恒定性，基于过程与事实的管理，人员的发展与参与，持续的学习、创新与改进，伙伴的发展，公司的社会责任。
日本爱德华·戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。
戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播全面质量管理的实践方面做出突出贡献的个人。
戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用全面质量管理方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业。
戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。
日本爱德华·戴明质量奖评审委员会对全面质量管理（TQM）的定义是：由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。
它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。
日本爱德华·戴明质量奖的评价要素有：领导能力、规划与战略，全面质量管理的管理系统，质量保证系统，经营要素管理系统，人力资源，信息利用，全面质量管理的价值观，科学方法，组织活动，对实现企业目标的贡献。
从以上对国际上最著名的三大质量奖的描述中，我们可以清楚地看到，美国、欧洲和日本用不同的卓越模型来推动它们的企业、组织追求卓越。
这是因为每个国家有每个国家不同文化背景，质量管理活动的开展情况和形式各异。
比如，全面质量管理在日本开展得很好，但在美国、欧洲就无法取得良好的效果。
目前我国的质量标准以等同采用ISO的标准为主，全国质量奖的标准以等同采用美国国家质量奖的准则为主，对我国的国情考虑不够，为质量管理活动在我国企业里深入开展以帮助企业取得卓越绩效造成了一定的困难。
ISO质量标准是国际通用质量标准，是我国企业走向世界的通行证，是我国企业的“必修课”，是在我国企业里必须执行的标准。
对ISO质量标准的要求，我们在企业的经营管理中是必须要满足的，但我们在满足的方式方法上却可以充分考虑我国企业的特点，关键是把质量标准的要求与企业的日常流程、做事方法、企业文化融合起来，也就是要走“由下至上”的路，先画出我们企业各职能的流程图，先写出我们企业现在做事的作业指导书，再归纳总结写出我们企业的质量管理程序文件和质量手册。
这种“由下至上”的方法是根据我国的传统文化和思维方法推理出来的，比较适合我国企业的情况。
ISO质量标准是国外专家根据他们的企业的实践得出的理论，本来到了我们这儿就有点“水土不服”，如果我们再按照他们的指点“由上而下”地硬性贯彻，往往事倍功半，还有可能造成“两
张皮”的情况，华而不实。
追求卓越，追求基业长青，这是企业经营的目标，具体而言，就是追求卓越绩效。
国外的三大质量奖和我国的全国质量奖、各地方上的质量奖都给了我们企业追求卓越绩效很好的途径。
但是我们也要看到，这些质量奖的要求各有不同，很多地方可能也并不一定适合我们企业的实际情况，照搬照抄地在我们企业中执行是不可取的。
我们应该从这些质量奖的准则和标准中找出适合我们企业的那些东西，结合我们企业自身的文化，制定我们企业自己的卓越绩效准则，持续学习，持续改进，不断提高我们企业的核心竞争力，为实现我们企业的战略服务，使我们的企业不断高速成长，成为真正卓越的世界顶尖企业。