专业的招聘及选才技巧
人才招聘技巧
4.评分标准结构化 评分标准结构化。 考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现， 也都要一致和稳 定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占 有一定比率。 5.考试队伍结构化 考试队伍结构化。 由什么样的人来主持各个环节， 也就是哪个考官在哪个环节承担哪些 任务，这个都要稳定不变。 6.考场选择与布置结构化 考场选择和布置结构化。 之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候 选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答 的优劣，就很容易比较和判断。如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就 难以比对。
3.案例分析法 有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者 来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应 聘者， 让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎么做。 案例分析需要在招聘之前就要去归 纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候 选人的真实水平。 4.体验活动法 现在很多的企业在招聘当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主 要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。 【案例】
结构化招聘
在一个企业当中， 最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。 西方管理学中很强调结构 化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的） 。之所以要规范化和 标准化，是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠 结构的优，而不是个体的优。 目前， 在中国的很多企业当中， 招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因 素的影响。这样是不对的。 具体来讲，结构化至少是包括六个方面。 1.操作流程结构化 招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所 有的候选人都要按相同的流程考核一遍。 2.考核要素结构化 考核要素结构化。 针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素， 必须要规范和标准。 3.考察试题结构化 考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。考察试题（内容、 种类、编制）结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。
企业人才招聘和选择技巧33页PPT
二、影响招聘的内部环境因素
1、薪酬 关注焦点：内部公平性（一视同仁还是先后有别）
外部竞争性（市场薪酬水平一致性）
2、晋升 关注焦点：内部晋升还是外部晋升
3、培训 关注焦点：培训与技能增长
培训与激励 培训与晋升
三、招聘来源 内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的
工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
申请表和个人简历的优缺点
申请表
个人简历
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
☺ 开放式：有助创新 ☺ 允许申请人强调他认为重要的
东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
定义：选择是从一组求职者中挑选出最适合特定岗 位要求的人的过程。
人不是最重要的竞争资源，合适的人才是最重要的竞争资源。 重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的 人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
科林斯《从优秀到卓越》
一、选择的意义和重要性
人力资源招聘技巧及面试技巧
人力资源招聘技巧及面试技巧第一篇: 人力资源招聘技巧及面试技巧一、面试前的准备1、信息准备。
在面试之前，要尽可能多地收集有关招聘单位的详细资料，做到心中有数。
所获得的信息应准确、真实。
2、材料准备。
准备好自荐材料（包括各种证书和成果等），充分考虑面试中可能提出的问题。
3、仪表准备。
头发应整洁，男学生在面试前一周理发，面试前一天修面。
女学生可以化淡妆，但不宜太浓或过于夸张。
服装应干净、得体，不宜穿家常服装和运动服面试。
男学生可以带公文包，女学生可以带手袋，面试时应放置一旁，切勿放在自己与面试人之间。
4、心理准备择业前要客观认识自己，正确分析自我，根据自身的特长，选择适当的就业位置；要保持积极、主动的择业心态，敢于竞争，敢于自荐；要增强心理承受能力。
二、面试礼仪面试要讲究礼仪。
在求职面试过程中，切不可忽视礼节和举止，面试中的礼仪至少有几个方面值得认真对待：一是服饰要得体。
要给人以整洁、大方的感觉，穿着以庄重一点为好；二是要遵守时间。
面谈时一定不能迟到，同时要遵守面试约定的时间长度，在约定的时间内体现你的办事效率；三是表情要自然，举止要文雅，讲究文明礼貌。
进入面试场合不要紧张，要从容、自然；四是面谈时，眼睛要真诚地注视对方，表示对他的话感兴趣，不要东张西望，心不在焉。
要显得具有自信心，对对方谈话的反应要自然坦率，不能作出大惊小怪的表情。
三、如何应付群体面试1、如有介绍各面试人的姓名和职务时，应记住以便在应对时掌握轻重及取舍。
2、面试时，通常看着发问者；自己发问时可向面试负责人提出，希望某一面试人回答，可面向着他提问，并说明希望由他回答；面试过程中要集中注意力听完对方的讲话，切勿轻易打断别人的讲话。
3、如果其中一位面试人对你特别挑剔或表示不满时，要从容应付，切不可得罪其中一人。
4、如两个面试人同时向你提出不同的问题，应逐一回答。
回答问题不宜太长，注意语调，并留意观察提问人的反应。
比如：对方心不在焉，可能表示他对自己这段话没有兴趣，你得设法转移话题；侧耳倾听可能说明自己音量太小难于听清，皱眉、摆头可能说明自己言语有不当之处。
人才选拔的标准与方法
人才选拔的标准与方法人才是企业和社会发展的重要资源，选对人才意味着成功的一半。
然而，如何选才是一个复杂的问题，需要考虑各种因素。
本文将从人才选拔的标准和方法两个方面探讨如何选才，以期能够帮助读者更好地理解和应用人才选拔。
一、人才选拔的标准1、专业能力专业能力是衡量人才的一个重要标准。
面试时，应聘者可以通过才华横溢和口才来抓住招聘者的注意力。
但是，这些因素都是表面的。
实际上，更重要的是他们是否具备实际操作这项工作的能力和经验。
在挑选候选人时，必须考虑到他们的专业背景和工作经验以及与工作所需的技能和知识之间的关联。
2、领导能力领导能力是一个重要的能力标准。
指应聘者有领导团队的经验，并具备团队管理、分配任务、激励员工等能力，能够带领团队达成共同的目标。
领导能力是人才选拔必不可少的标准之一，因为一个有领导力的人能够在复杂的工作环境中成为一个成功的核心。
3、人际关系人际关系是人才选拔标准之一。
应聘者的人际交往能力评估是查看应聘者能否与客户、同事、上级和下属建立良好关系。
这个标准还包括沟通能力、情绪管理和团队协作等方面。
人际关系的这些方面也是工作的重要组成部分，因此，这是一个非常重要的领域。
4、潜质潜质是衡量一个人未来发展的标准。
这可以是适应性、愿望和意愿来学习新技能并在未来充分发挥潜力。
招聘过程中，应聘者的背景和资历重要，但其潜力指标也同样需要回顾和评估。
二、人才选拔的方法1、面试面试是最常用的人才选拔方法之一，通过面试了解应聘者的特点和个性，以及他们对这份工作的兴趣和动机。
在面试中，除了考虑面试者的专业技能以及是否与企业所需的技能匹配外，还需要考虑其沟通能力、团队协作能力等。
2、测试测试是衡量人才能力的一种方法。
测试涵盖了技能、思想、情感、品质等方面，且经过科学的分析和研究，可以更加准确地评估人才能力。
例如，在招聘行政助理时，可以进行速记技巧测试，以确认是否掌握了日常工作所需的技能。
3、推荐推荐是人才选拔过程中一个经常使用的方法，即让企业内部员工来推荐具有潜质的员工或外部人才。
如何精准的招聘人才
如何精准的招聘人才如何精准的招聘人才对企业来说引进人才是一项非常重要的工作，因此，企业必须要实现精准招聘，所谓精准，就是指采取科学的人才测评方法选择适合企业使用的人才，下面店铺就给大家带来一些方法，希望能够帮助到大家!一、要有正确的招聘理念招聘工作者要有良好的心态，给应聘者一个良好的印象，遵守面试的礼仪，打造雇主品牌，维护求职者的自尊，态度决定一切，在理清态度之前，需要思考三个问题，一是检查招聘体系是否有效，二是明确做好招聘工作的重要性，三是预测招聘失败的直接成本和隐性成本。
要实现精准招聘，核心理念要先行，最好的人才不一定是最适合的人才，企业要的是适合的人才;只有认同企业文化的人才，方能忠诚与敬业，长期为企业所用;坚持用人才之长，人才也不是完美的，用其之长，缝补企业所缺;学历不能代表能力，关键要能解决问题，经厉不同于经验，只有成功的实践才有价值;引进人才企业要推销企业的平台，展现成就大业的心，成就员工的心;使用科学性的招聘方法，增添艺术性的辅助测评，发现人才的特质和动机，最后招聘做到宁缺毋混滥。
二、规划岗位能力素质模型通常我们所说的能力素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异;任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。
能力素质模型建立在“测”基础上，关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格更象是平时的“职称评比”，关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。
只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。
精准招聘就是要实现把素质模型作为人才选拔与招聘的发展性和潜能性，同时满足任职资格的岗位基本的刚性要求，应知应会的专业知识、工作必备的`综合技能和职业态度。
三、高效使用结构化面试结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。
人力资源部门的人才选拔技巧
人力资源部门的人才选拔技巧人力资源部门在企业中扮演着至关重要的角色，他们负责招聘和选拔最出色的员工，以确保企业能够获得竞争优势。
为了在招聘过程中取得成功，人力资源专业人员需要具备一定的选拔技巧。
本文将讨论人力资源部门的人才选拔技巧，帮助他们更好地选择适合企业的人才。
1. 制定明确的职位需求在开始招聘过程之前，人力资源部门应该与相关部门合作，制定一个明确的职位需求。
这包括确定所需岗位的技能、经验和教育程度等要求。
明确的职位需求可以帮助招聘团队筛选出更加合适的候选人，并降低误选和浪费时间的风险。
2. 广泛而有针对性的招聘渠道人力资源部门应该广泛利用各种招聘渠道，包括招聘网站、社交媒体、招聘会等，以吸引更多的求职者。
同时，他们也应该有针对性地选择特定的渠道，以确保招聘信息能够传达给潜在的候选人。
多样化的招聘渠道可以扩大招聘范围，提高选人的机会。
3. 筛选简历和面试技巧在接收到求职者的简历之后，人力资源部门需要仔细筛选并选择合适的候选人进行面试。
筛选简历时，应关注候选人的相关工作经验、学历背景、技能和特长等。
在面试过程中，人力资源专业人员应提前准备并设计合适的问题，以了解候选人的能力、团队合作能力和工作态度等方面的情况。
4. 能力和文化匹配人力资源部门应该确保所选人才与公司的价值观、企业文化和团队的需求相匹配。
这种匹配可以通过观察候选人的言行举止、在面试过程中与其他员工进行合作等方面来体现。
招聘到与企业文化相匹配的人才，可以提高员工的积极性，减少人员流失率。
5. 综合评估和背景调查在最后确定候选人之前，人力资源部门应该进行综合评估，并进行背景调查。
综合评估包括对候选人在面试、测试和讨论中的表现进行综合评分。
背景调查可以确认候选人提供的信息的真实性和准确性。
这些步骤可以保证企业选中的人才是真正适合的选择。
总结：人力资源部门的人才选拔技巧对于企业的发展至关重要。
通过制定明确的职位需求、选择多样化的招聘渠道、筛选简历和面试、考虑能力和文化匹配，以及进行综合评估和背景调查，人力资源部门可以选择到最佳的人才，为企业的成功打下基础。
企业招聘,如何选拔合适有用的人才-
企业招聘,如何选拔合适有用的人才? 篇一：企业招聘如何做好人才选拔 官网： 企业招聘如何做好人才选拔 “选" “选"即甑选。
不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中 有”鱼目混珠"和“滥竽充数"的现象存在。
因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选 的信度和效度，把真正优秀的人才”拣"出来是每次人才招聘的关键的关键。
当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销 售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。
履历筛选。
履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的 的指标对人才进行初步评选，把人才分为 A 类——明显合格、B 类——基本不合格和 C 类—— 明显不合格三类。
每一个岗位一个数据包，如果最终 A 类人才已经充分，则可以不考虑 B 类人 才，如果 A 类人才不够，在可以考虑在 B 类人才中挑选优秀的人才。
A 类和 B 类可以根据招聘 的具体进度进行实时调整。
初试。
初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。
初试试卷设 计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。
复试。
复试一般采取面试的方式。
现在面试的种类有很多， 比如自由面试、 结构化面试、 半结构化面试、 压力面试、 行为事件访谈法 BEI、 情景 STAR 面试法、 二次面试、 三次面试等等。
企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。
一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是 10：5：2：1，但具 体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。
在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框 测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。
如何进行有效的人才招聘
如何进行有效的人才招聘随着社会经济的快速发展，各行各业都面临着人才短缺的问题。
在此背景下，有效的人才招聘显得愈加重要。
而如何进行有效的人才招聘，成为了许多企业面临的一个难题。
本文将从招聘的准备工作、招聘渠道选择、招聘流程和面试技巧四大方面介绍如何进行有效的人才招聘。
一、招聘准备工作招聘准备工作是一项必不可少的工作。
它包括：1、明确招聘需求，把握岗位要求、薪酬待遇和用人数量等方面的信息；2、制定招聘计划，考虑真实可行，确保用人成本的控制；3、撰写职位描述，详细阐述工作职责、任职要求等信息，以便于吸引到与企业岗位要求最为匹配的候选人；4、准备好相关的面试材料，如面试记录表、面试评估表等。
二、招聘渠道选择选择合适的招聘渠道是招聘的关键之一。
目前，常见的招聘渠道有：1、人才市场，如智才网、前程无忧、猎聘网等；2、社交网络，如微信、微博、LinkedIn等；3、员工推荐，发动本企业员工推荐和招募人才；4、校园招聘，利用校园招聘会等方式吸引优秀毕业生。
根据岗位要求和招聘量，选择合适的招聘渠道是十分必要的，能够在最短的时间内，吸引到最匹配的人才。
三、招聘流程招聘流程包括：1、简历筛选；2、电话初步面试；3、面试；4、背景调查；5、录用。
在招聘流程中，要注意以下几点：1、严格按照面试评估表的维度进行面试，保证评估结果的客观性和一致性；2、背景调查的重要性不容忽视，要使用专业的调查工具和方法，确保录用合适人选；3、录用后还要及时与候选人联系，告知其录用结果并约定工作时间。
四、面试技巧要想达到有效的人才招聘，面试技巧也是非常重要的。
一、从职业规划等方面了解候选人，发掘其潜力；二、在面试中注重倾听，关注候选人的细节表现，通过开放性提问等方式，了解其真实的能力和心理素质；三、根据每位候选人的特点设计不同类型的面试，如能力测试、模拟任务、讨论会、笔试等多种形式；四、在面试结束后，提供真诚的反馈，包括优点和存在的不足，并给出建议和改进方案。
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新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值表现和面试相接合
什么是行为？
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)