项目时间管理的内容和步骤
时间管理的步骤介绍
时间管理的步骤介绍第一步：制定目标第一步是制定明确的目标。
要问自己，“我想在什么方面取得进展？我希望在何时实现这些目标？”确切的目标将有助于我们更好地规划我们的时间并确定我们需要做的任务。
第二步：列出任务列出你需要完成的任务。
这可以是日常任务、工作任务或个人项目。
在列出任务时，确保将其分类，以便更好地组织和管理它们。
第三步：将任务优先排序一旦你列出了所有的任务，下一步是将它们按优先顺序排序。
确定哪些任务是最紧迫的，哪些任务对于实现你的目标是最重要的。
确保在任务之间分配适当的时间。
第四步：制定计划现在你可以制定一个计划以管理你的时间。
通过使用日历、待办清单或项目管理工具，将任务分配到特定的时间段。
确保给每个任务足够的时间，同时留出空白时间以应对紧急情况或未预料到的任务。
第五步：设定时间限制给每个任务设定时间限制。
这样可以帮助你更好地控制时间，避免拖延并提高效率。
设定合理的时间限制，并且尽量遵守它们。
第六步：避免分心在执行任务时，确保专注于当前的任务，避免分心和干扰。
关掉社交媒体和其他可分心的应用程序，以确保你专注于你正在做的事情。
如果有其他任务或想法闪过你的脑海，将它们写下来并承诺在适当的时间处理它们。
第七步：避免多任务处理尽管多任务处理在某些情况下可能很有用，但它也可能影响你的效率。
尝试专注于一项任务，完成它，然后再转向另一个任务。
这样可以帮助你更好地集中注意力，并更有效地完成任务。
第八步：学会说“不”学会拒绝那些不符合你目标或不帮助你提高效率的事情。
说“不”可能是一项艰难的任务，但它可以确保你的时间专注于真正重要的任务上。
第九步：掌握技巧掌握一些时间管理技巧，以提高效率。
如批量处理类似的任务、采用番茄工作法（集中工作25分钟，然后休息5分钟）或使用提高专注力的工具和技术。
第十步：经常回顾和调整时间管理是一个持续的过程。
定期回顾你的时间管理实践，并根据情况对计划进行调整。
识别问题和挑战，并寻找改进的方法。
工程项目时间管理规则
工程项目时间管理规则项目时间管理是确保项目按时完成的关键部分。
本规则旨在为我们的工程项目提供一套明确的时间管理方法和流程，以确保项目的高效执行和目标的顺利实现。
1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围、关键里程碑和参与人员。
1.1 制定项目计划项目计划应包括项目的开始日期、预计完成日期、关键里程碑、任务分配和资源需求。
项目经理负责制定项目计划，并与团队成员进行沟通和确认。
1.2 确定项目时间框架项目经理应根据项目计划制定项目时间框架，包括各阶段的开始和结束时间，以及关键里程碑的时间节点。
1.3 召开项目启动会议项目经理应组织项目启动会议，向团队成员介绍项目目标和时间框架，确保团队成员对项目的时间要求有清晰的认识。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要密切监控项目进度，确保项目按计划进行。
2.1 任务分配和进度跟踪项目经理应确保任务分配明确，并根据项目计划制定进度跟踪机制。
团队成员应按照项目计划完成任务，并及时向项目经理报告进度。
2.2 定期召开项目进度会议项目经理应定期组织项目进度会议，与团队成员共同回顾项目进度，解决可能出现的问题，并根据实际情况调整项目计划。
2.3 风险管理项目经理应密切关注项目风险，及时采取措施应对可能对项目进度产生影响的风险。
3. 项目控制阶段在项目控制阶段，需要对项目进度进行评估和调整，以确保项目按时完成。
3.1 项目进度评估项目经理应定期对项目进度进行评估，与项目计划进行比较，识别偏差和潜在问题。
3.2 项目进度调整根据项目进度评估的结果，项目经理应采取必要的调整措施，包括重新分配资源、调整任务优先级、延长项目时间框架等。
3.3 项目总结和反馈项目完成后，项目经理应组织项目总结会议，总结项目时间管理的经验教训，并收集团队成员的反馈意见，以便于改进未来的项目管理。
4. 附则4.1 本规则的解释权归项目管理部所有。
4.2 本规则自发布之日起生效，如有未尽事宜，项目管理部可根据实际情况进行修改和补充。
项目时间管理的七个步骤
项目时间管理的七个步骤
1. 制定项目时间计划：根据项目的需求和范围，制定一个详细的项目时间计划，包括关键里程碑、活动、任务和完成时间节点。
2. 确定项目资源：确定需要多少人力、物力和财力资源，以确保符合计划的实施。
3. 制定工期计划：基于项目时间计划，制定一个工期计划，将整个时间线具体细分到每个项目活动并制定时间表。
4. 分配任务和资源：将每个活动分配给相关团队成员，确保每个人的角色和工作职责得到明确的定义和任务分配。
5. 监控项目进度：每天、每周或每月，对项目进度进行监控和评估，以确保项目正在顺利完成，以及对于延迟的任务及时纠正。
6. 进行时间调整：如果项目出现问题需要进行调整，需要及时进行调整，修改时间线，重新制订工期计划和任务分配。
7. 措施优化和改进：以实际的项目执行为基础，反复核对并不断优化和改进工时计划和进度管理过程，以确保项目能够按时交付，并且高效率的完成。
项目时间管理pdm
项目时间管理PDM引言项目时间管理是项目管理过程中非常重要的一环，它涉及到对项目活动的规划、安排和控制，确保项目能够按照预定的时间表顺利完成。
PDM（Precedence Diagramming Method）是一种常用的项目时间管理技术，通过绘制项目工作流程图，帮助项目团队更好地理解和掌握项目活动的安排和关联。
本文将介绍PDM方法的基本概念和步骤，并提供一些实际应用案例，帮助读者更好地理解和运用PDM方法进行项目时间管理。
PDM的基本概念项目活动项目活动是指为了达到项目目标而需要进行的一系列工作，可以是单个任务或一组任务的集合。
每个项目活动都有一个具体的开始时间和结束时间，并与其他活动存在一定的关联。
项目网络图项目网络图是PDM方法的主要工具，它以图形化的方式表示项目活动之间的逻辑关系和依赖关系。
在项目网络图中，项目活动以节点表示，活动之间的逻辑关系以箭头表示。
先导关系先导关系是指一个项目活动必须在另一个活动之前开始或完成。
根据先导关系的不同，可以将项目活动分为两类：前置活动和后续活动。
前置活动必须在后续活动之前完成，而后续活动必须在前置活动完成之后才能开始。
项目关键路径项目关键路径是指在项目网络图中，经过活动时间的计算后，所得到的能够使整个项目的总工期最短的路径。
关键路径上的活动是项目进度的关键，延误任何一个关键路径上的活动都会导致整个项目延误。
PDM方法的步骤步骤一：识别项目活动首先，需要识别并列出项目中的所有活动，并明确每个活动的开始时间和结束时间。
步骤二：建立活动关系根据项目活动之间的先导关系，建立活动之间的逻辑关联。
这可以通过PDM中的四种常用关系来完成：•FS（Finish to Start）：一个活动必须在另一个活动结束后才能开始。
•SS（Start to Start）：两个活动必须同时开始。
•FF（Finish to Finish）：两个活动必须同时结束。
•SF（Start to Finish）：一个活动必须在另一个活动开始后才能结束。
项目计划时间管理
项目计划时间管理项目计划时间管理是项目管理中至关重要的一环。
合理地安排和管理项目的时间，可以提高项目的效率和质量，确保项目按时交付，并最大程度地降低项目风险。
以下是一个项目计划时间管理的实施步骤：1. 确定项目目标和需求：在时间管理之前，需要明确项目的目标和需求，并将其转化为具体的可计划的任务和里程碑。
2. 制定项目计划：通过分解项目目标和需求，制定项目计划，并将其转化为项目阶段、工作包和任务等细分的时间节点。
3. 评估任务的时间：对于每个任务，项目经理需要评估其完成所需的时间。
这可以通过过去类似项目的经验和实际测算的数据进行估算。
4. 确定任务的优先级和依赖关系：项目计划中的任务可能存在优先级和依赖关系。
项目经理需要明确每个任务的优先级，以及前置任务和后置任务之间的依赖关系。
5. 分配任务和资源：根据项目计划，将任务分配给项目团队成员，并进行资源分配。
确保每个任务都有明确的责任人，并分配合适的资源。
6. 制定时间表和进度表：根据任务和资源的分配，制定项目的时间表和进度表。
时间表可以以日历或甘特图的形式展示，以便团队成员和相关方了解项目的进展。
7. 进行时间管理：在项目执行过程中，项目经理需要定期监控和控制项目的时间进度。
通过与团队成员的沟通和协调，解决任务延迟或提前完成等时间方面的问题。
8. 调整计划和资源：如果项目发生变更或延误，需要及时调整项目计划和资源分配，以确保项目能够按时完成。
9. 风险评估和管理：在时间管理过程中，项目经理还需要考虑项目的风险，并采取相应的措施进行管理。
这包括潜在的时间风险和项目延误的应对方案。
10. 汇报和沟通：及时向项目团队成员、项目相关方和客户等进行汇报和沟通，以确保他们了解项目的时间进度和风险情况。
通过以上的项目计划时间管理步骤，项目经理可以更好地掌控项目的时间进度，确保项目按时交付，并最大程度地提高项目的成功率和质量。
项目计划时间管理是项目管理的核心组成部分之一，它的目标是确保项目能够按时完成，并且在有效的时间内完成功能交付。
工程项目时间管理制度内容
工程项目时间管理制度内容一、总则为规范和有效管理工程项目的时间，提高工程项目的进度和质量，减少风险，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司承接的工程项目，包括建筑工程、设备安装工程、市政工程等。
三、项目时间管理组织架构1. 项目经理：负责制定项目时间计划和组织实施，监督项目进度和质量。
2. 时间管理人员：负责协助项目经理制定和调整项目时间计划，监督施工进度，并进行时间数据分析。
3. 监理单位：负责对工程进度进行监督和检查。
四、项目时间管理流程1. 项目启动阶段（1）项目经理根据合同约定和项目实际情况，制定项目时间计划。
（2）时间管理人员分析项目时间计划的合理性和可行性，提出修改建议。
（3）项目经理根据时间管理人员的建议，对时间计划进行适当调整，并报监理单位备案。
2. 项目实施阶段（1）项目经理组织实施项目时间计划。
（2）时间管理人员每周对施工进度进行跟踪和记录，并进行时间数据分析。
（3）项目经理每月召开工程进度会议，对项目进度进行评估和调整。
（4）监理单位对工程进度进行监督和检查，并对发现的问题提出整改意见。
3. 项目收尾阶段（1）项目经理协调各方力量，确保项目按时完工。
（2）时间管理人员对项目实际完成时间进行统计分析，并与计划完成时间进行对比。
（3）项目经理编制项目进度总结报告，并归档相关资料。
五、项目时间管理工具1. 计划编制工具：采用专业的项目管理软件，如Microsoft Project等，编制项目时间计划。
2. 进度跟踪工具：采用施工日志、进度表、项目管理平台等工具，对施工进度进行跟踪和记录。
3. 数据分析工具：采用Excel等工具，对施工进度数据进行统计和分析。
六、项目时间管理的责任和权利1. 项目经理负责项目时间管理工作的组织和实施，有权对项目时间计划进行调整。
2. 时间管理人员负责对工程进度进行跟踪和记录，并对工程进度数据进行统计分析，有权提出时间管理建议。
3. 监理单位有权对施工进度进行监督和检查，并对工程进度提出整改意见。
项目时间管理内容包括
项目时间管理内容包括1. 项目时间计划在项目启动阶段，时间管理是至关重要的一部分。
项目时间计划是确定项目的时间约束和时间限制的过程。
该计划定义了项目的开始和结束日期，并规定了项目的重要里程碑和关键任务的时间表。
项目时间计划通常由项目经理主导，他们会与项目团队成员和相关利益相关者合作确定项目的时间目标和时间约束。
时间计划包括以下方面：•制定项目工期：根据项目的大小、复杂性和资源可用性，项目经理需要确定项目的总工期。
这包括估计项目所需的时间和成本，例如完成项目各个阶段的时间和资源需求，并考虑到潜在的风险和不确定性。
•确定关键路径：关键路径是指影响项目总工期的所有任务的顺序和依赖关系。
通过确定关键路径，项目经理可以确定项目的关键任务和里程碑，并在项目执行过程中进行监控和管理。
•制定项目时间表：项目时间表是项目计划的具体表达形式，它列出了项目的所有任务、里程碑和关键路径，并规定了每个任务的开始和结束日期。
2. 时间风险管理时间风险管理是在项目中预测、识别、评估和应对潜在的时间风险的过程。
时间风险是指项目完成时间和进度受到不确定性和风险因素的影响。
时间风险管理包括以下方面：•风险识别和评估：项目经理和团队成员需要识别和评估可能影响项目时间的风险因素。
这可以通过利用专业知识和经验，开展风险分析和评估工具和技术，如概率和影响矩阵、风险登记册等来完成。
•时间风险应对策略：一旦时间风险被识别和评估，项目经理需要制定相应的时间风险应对策略。
这可能包括规划备用时间、优先级调整、资源调整、加快进度等措施，以应对潜在的时间延迟或风险。
•时间风险监控与控制：时间风险管理不仅仅是在项目启动阶段进行的，它还需要持续地监控和控制时间风险。
项目经理应定期评估和更新时间风险，并对项目进度进行实时跟踪和控制，以减少时间风险对项目进展的影响。
3. 项目进度控制项目进度控制旨在确保项目按时交付，并在项目执行过程中进行必要的调整和优化。
它涉及对项目进度的监控、分析和修正，以确保项目按计划进行。
第3章___项目时间管理案例
第3章___项目时间管理案例第3章项目时间管理案例一、案例背景介绍本案例是关于某公司开展新产品研发项目的时间管理。
该公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，为了保持市场竞争力，公司决定开展一项新产品的研发工作。
该项目的目标是在6个月内完成产品的研发和测试，并在市场上推出。
二、项目时间管理的目标和重要性项目时间管理是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的计划、执行和控制等方面。
合理的时间管理可以帮助项目团队合理安排工作进度，提高工作效率，确保项目按时完成，从而达到项目目标。
三、项目时间管理的关键步骤1. 确定项目目标和范围：在项目启动阶段，项目团队需要与客户充分沟通，明确项目的目标和范围。
明确项目的时间要求和交付日期。
2. 制定项目时间计划：根据项目目标和范围，项目团队需要制定详细的项目时间计划。
时间计划应包括项目工作的分解结构（WBS）、工作包的时间估算、里程碑的设定等。
3. 分配资源和任务：根据时间计划，项目团队需要合理分配资源和任务。
确保每个任务都有明确的责任人，并根据资源可用性和工作量合理分配任务。
4. 监控项目进度：项目团队需要定期监控项目的进度，比较实际进度与计划进度的差距，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
5. 风险管理：项目时间管理中也需要考虑风险因素。
项目团队需要对可能影响项目进度的风险进行评估和管理，制定相应的预防和应对措施。
四、项目时间管理的关键工具和技术1. 甘特图：甘特图是一种常用的时间管理工具，可以直观地展示项目的时间计划和进度。
通过甘特图，项目团队可以清楚地看到每个任务的开始时间、结束时间和持续时间。
2. 网络图：网络图是一种图形化的工具，用于表示项目任务之间的逻辑关系和依赖关系。
通过网络图，可以识别出项目中的关键路径和关键任务。
3. 时间估算技术：时间估算是项目时间管理的关键环节之一。
常用的时间估算技术包括专家判断法、类比估算法、三点估算法等。
4. 进度控制技术：进度控制技术用于监控项目的进度，常用的技术包括进度偏差分析、挣值分析等。
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项目时间管理的内容和步骤项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
6．1活动定义--指确认一些特定的工作。
通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
6．2活动排序--明确各活动间的相互联系性。
6．3活动时间估计--估计各活动所需时间。
6．4进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
6．5进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。
实际上它们也许是重迭和相互影响的。
过程间相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可视为一个过程。
（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6-1项目时间管理框6.1定义活动定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。
通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6.1.1定义活动过程的输入1、工作分层结构图。
工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。
2、范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。
4、约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。
5、假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果（见节11.1）。
6.1.2定义活动的工具和方法1. 分解分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。
分解在节5.3.2.2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。
在有一些应用领域，WBS和活动目录是同时编制的。
2. 参考样板：先前项目的活动目录（见节6.1.3.1）或活动目录的一部分常可作为新项目活动目录的参考样板。
当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构要素的参考样板。
6.1.3定义活动过程的输出1. 活动目录活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可视为WBS 的一个细化。
这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。
活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
2. 细节说明有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的利用。
细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。
细节的内容由应用领域不同而不同。
3. WBS结构的修改在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。
任何这样的修改必须在WBS 相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未被验证的技术时发生。
6.2活动的排序活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。
活动必须被正确地加以排序以便今后制订实现的可行的进度计划。
排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。
对于小型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，手工编制和计算机排序应结合使用。
6.2.1活动排序过程的输入1. 活动目录活动目录见节6.1.3.12. 产品描述产品的描述见节5.1.1.1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。
3. 内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的（例如，在一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能的。
一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。
）4. 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。
因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。
这种相关性通常发生在以下一些情况。
在一个特定应用领域有一个"最好的做法"有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱指定性相关也可称偏好相关或软相关。
5. 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。
例如，一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。
6. 约束：在节6.1.1.4描述。
7. 假设：在节6.1.1.5描述。
6.2.2活动排序的工具和方法1. 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性（见节6.2.3.1）图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。
PDM法可用手算也可用计算机实现。
有四种相关的前驱关系：结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。
（也许只有职业进度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。
2. 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。
（见节6.2.3.1）图6-3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。
这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。
ADM法可手编也可在计算机上实现。
图6-3用箭头图画的网络逻辑图3. 条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。
（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错误，设计就要修改）而PDM法和ADM法均不允许和条件分技的出现。
4. 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。
网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。
（如一个高层写字楼的地板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）6.2.3活动排序过程的结果1. 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示。
图6-2，6-3表示同一项目网络图的二种不同画法。
网络图可手工编制也可用计算机实现。
网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。
但对不平常排序应充分地加以叙述。
项目网络图经常不正确的被称为PERT图。
（计划评审技术）实际上PRET图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。
2. 修改后的活动目录前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系）。
6.3活动时间估计过程活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动"持续"所需时间。
例如，混凝土养护需要4天时间，即需要2--4天工作日，到底是几天取决于（A）活动的开始日期是星期几？（B）周未是否算工作日？绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。
整个项目所需时间也是运用这些工具和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。
（见节6.4）图片六1.活动目录 1.专家判断 1.活动时间估计2.约束 2.类推估计 2.估计的基础3.假设 3.仿真 3.活动目录修改4.资源需求5.资源库质量6.历史资料6.3.1活动所需时间估计的输入1. 活动目录见节6.1.3.12. 约束见节6.1.1.43. 假设见节6.1.1.54. 资源需求见节7.1.3.1大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。
然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）5. 资源质量大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。
6. 历史资料有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情况：项目档案--与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些纪录非常详细可帮助时间估计。
在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
商业用的时间估计数据库--过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种类型申请的批复需多时间）。
项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。
虽然这种重新回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。
6.3.2活动所需时间估计的工具和方法1. 专家判断专家判断见节5.1.2.2。
估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。
如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险（见第11章，项目风险管理）。
2. 类推估计类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料和信息。
（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6.3.2.1）以下情况下类推估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。
（B）专家有所需专长。
3. 仿真仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。