三环理论

三环理论
一、三环理论概述
国外学者通过对大量企业的调查和研究发现，各个行业里那些最优秀企业，其发展战略一般都是建立在对三个主要问题深刻理解的基础之上的，即为企业科学定位、形成驱动企业经济增长的单个“经济指标”、洞察自己的热情，这三个方面的主要问题被称为“三环”。

二、三环理论主要内容
1、第一个问题是为企业科学定位，即搞清楚自己能够在什么方面成为最优秀的，同样也要明白自己不能够在什么方面成为最优秀的。

作为一家中小企业，要成为最优秀的企业，在制定本企业的发展战略时，就应该摆脱虚荣心和主观意志的影响，对自身的实际能力有清醒的认识，从而在有可能成为最优秀企业的领域内寻求发展。

事实证明，一些企业之所以没有成为本行业、本领域内最优秀的企业，主要原因就在于意识不到自己在哪方面拥有成为最好企业的潜能，在哪方面不能成为最好的企业。

经常可以看到以下几种情况：（1）一些企业因为不具备在某个领域成为最优秀企业的潜能，虽然在某个领域已经做了很多年，可能也很有能力，成绩也不错，但却象一些年轻人，因为在某些方面比较棒，而被来自外界的赞扬推入或者掉进永远不可能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里一
样，这些看起来还不错的企业，实际上永远不可能成为最优秀的企业。

（2）一些企业虽然找到了自己能够在某些方面成为最优秀企业的潜能，但却没有持之以恒，因而最终没有成为最优秀的企业。

所以，对于那些已经完成科学定位的企业来说，专注于可以使自己成为最优秀企业的业务方向，这是最终成为最优秀企业的唯一途径。

2、第二个问题是在对本行业发展有深刻洞见的基础上形成驱动企业经济增长的单个“经济指标”。

国外学者经过大量的研究发现了以下引人深思的现象：各个行业里那些最优秀的企业，都获得了一种特别的引人深思的经济认识形式，那就是“单个经济指标”的概念。

以美国的沃尔格林公司为例。

该公司本来只是一个默默无闻、甚至被人轻视的公司，但在1975——2000年间却获得了超过市场价值15倍的累积股票收益率。

究其原因主要就是该企业发现了一个可以使自身获得升华的单一指标“提高单位顾客光顾利润”。

为了改善这一指标，沃尔格林公司启动了一个系统项目，把药店都集中在方便的地段，主要是道路的各个拐角，以方便顾客从各个方向进出。

他们发现顾客喜欢开车进出药店，就建立了成百上千个这样的药店，并把药店聚集在一起。

通过紧密聚集的药店向顾客提供方便，增加高回报服务项目，以进一步吸引更多的顾客，从而成功地提高了单位顾客光顾利润。

3、第三个问题是洞察自己的热情，即发现自己愿意全力以赴为之奋斗的事业。

各个行业里那些最优秀的企业，员工们对自己的企业和自己所从
事的工作都充满热情。

当他们谈论自己的企业或者本企业生产的产品时都带着真诚的、发自内心的激情和自豪，他们具有超越经济因素之上的更高的追求。

研究发现，那些最优秀的企业，一般同时追求一组目标，同时拥抱理想（理念）和利润。

多数企业主要是为理想所驱动，追求一种超越经济因素之上的理念，而不纯粹是为利润目标所驱动。

一群有理想的人聚集在一起就是为了完成一己之力无法做到的事情，对社会做出贡献。

一些企业如强生公司甚至明白地宣称理想重于利润。

在强生公司于1886年成立时，就以“减轻病痛”为理想目标；到1908年，这个目标被发展成为一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前；1943年，强生公司的理念被归纳在《我们的信念》里，采用和美国独立宣言相同的文字和体例，印在老式的羊皮纸上。

这时连服务社区的内容也被放在服务股东之前了。

自1943年以来，关于强生理念的文字虽然不断有一些改动，但根本理念始终不变，从顾客到股东的责任层次和强调“公平”的报酬率而非最大报酬率的内容一直是强生理念的核心内容。

一家企业只有对以上三个方面的问题（三环）有深刻的认识，同时具备了三个方面的条件，在三环重叠的部分努力，对所从事的业务既有天赋，又有工作激情，又能获得丰厚的回报，才有可能将企业造就成本领域最优秀的企业。

有些企业虽然也搞的不错，赚了不少钱，但企业的潜能并没有得到最大的发挥，并没有搞清楚自己在哪方面能够成为最优秀的，那么顶多只能创建一家成功的公司。

如果企业找到
了自己可能成为最优秀企业的领域，但却无法激起员工的工作热情，没有超越经济因素之上的目标，企业也不可能长期处于领先地位。

当然，即使找到了能够成为最好的领域，员工对所从事的工作也充满激情，但是，如果企业没有找到强大的经济引擎，形成驱动经济增长的特殊的经济指标，同样也不能造就最优秀的企业。

三、三环理论核心——“刺猬理念”
国外学者把人划分为两个基本类型——狐狸和刺猬。

狐狸把世界当作一个整体看待，同时追求很多目标。

而刺猬把复杂的世界简化成一个基本的理念，注重本质而忽略其他。

他们认为，那些对世界产生重大影响的伟人，一般都具备刺猬的本性，善于把复杂的世界简单化。

比如弗洛伊德专注于潜意识、达尔文专注于自然选择、爱因斯坦专注于相对论等。

同样，那些造就最优秀企业的精英们，在某种程度上也都是刺猬，他们运用自己的刺猬本性，形成引导企业发展的一个非常简单的理念，将这一理念用于指导公司决策，指导公司的所有工作。

比如沃尔格林公司的刺猬理念即建立最好、最便利的药店，提高单位顾客光顾利润。

各个行业里那些最优秀的企业，都像刺猬一样简单而不引人注目，他们只知道一件大事，并且坚持不懈。

这些企业在自身的发展过程中，完全彻底地遵循这样一条原则：凡是与刺猬理念不一致的思想和观点，我们就不用；决不涉足无关的行业，不做无关的兼并；如果不符合三环理论，即便它是一生中唯一的机会，也要敢于说“不”。

在现实中我们会发现，很多原本不错的公司最后是毁于机会太多，而不是机会太少。

问题不在于创造机会，而在于如何选择机会。

一些企业往往是在面对各种机会时，忽视了三环理论的指导，背离了刺猬理念。

四、三环理论应用
三环理论可指导中小企业的发展战略选择，对中小企业而言，三环理论是指导经营决策的一种比较简便、而且容易操作的理论武器。

在实际运用的过程中，主要应当注意以下几个方面：
1、形成企业独特的、相对固定的、超越经济因素之上的核心理念。

核心理念即企业核心的价值观和目标。

根据美国经济学家的研究，凡是卓越的公司，他们所依靠的都不是所谓的管理奇才，也不是精明的战略家，他们总是在深刻理解三环理论的基础之上，首先形成了一个简单而独特的理念，然后运用想象力和卓越的能力运用、维护这个理念而获得成功。

索尼公司的核心理念被称之为“索尼的先驱精神”，它起源于公司创立之初，而且在近半个世纪以来，其核心理念基本保持不变。

在索尼公司成立（1945年）40多年之后，索尼的CEO是这样描述索尼的核心理念的：
索尼是先驱，绝对无意追随别人。

索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者。

索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则，总
是设法引导出一个人最好的东西。

这是索尼公司的活力。

2、以三环理论和刺猬理念为指导，处理好专业化与多元化的关系。

中小企业到底是实行多元化战略还是实行专业化战略，对此不能简单地予以肯定或者否定。

关键是要以三环理论和刺猬理念为指导，正确处理多元化与专业化二者之间的依存关系。

坚持三环理论和刺猬理念，并非不顾市场变化和技术发展始终生产单一不变的一种产品。

在不超出三环理论的前提下，企业完全可以进行多元化经营和创新。

一些中小企业采用单一产品、单一技术、单一市场的经营模式，其优越性是经营目标集中、管理难度小、经营效果易于评价、有利于技术进步等，其弊端是企业的适应和应变能力差，市场风险比较大。

因为任何一种产品的生命周期都是有限的。

实际上，世界各国那些最优秀的公司都不是业务一成不变的公司，他们在面对新技术和新业务时，都能够不断调整自己，慎重地选择与三环有关的技术和业务，在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，并进一步形成较强的核心竞争力。

这是许多企业成功的战略选择。

3、简化经营目标。

按照三环理论的要求，中小企业确定经营目标时必须要简化，要抓住根本，确立根本目标、总目标，这样就会“牵一发而动全局”，产生连带效应。

在实际操作中，不仅目标要简化，反映目标的口号也要简短。

有些中小厂家把创专业优秀品牌当作发展的目标，有些企业
把“做全球（或全国）XX专业OEM制造商”作为战略目标，有些经销商把自己定位成“XX地区最优秀的XX代理商”，这些做法都是可取的。

目标虽然简单，但是它会导致企业各部门一系列的变化，产生积极的连锁反应。

国内外企业的实践都证明，企业如果能够在深刻理解三环理论的基础上确定一个有自身特色的单一经营目标，对企业的发展是十分有利的。

反之，一家企业如果能够确定一个简单而科学的经营目标，这本身就是带动企业发展的一个契机。

美国雅培公司确定的单个雇员所得利润指标、美国吉列公司确定的单位顾客利润指标以及沃尔格林公司确定的单位顾客光顾利润指标等，对这些企业最终成为本行业最优秀的企业都发挥了重要作用。