人力资源选聘与测评-第六章-测评及其质量检验课件
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第6章 人才测评(刘善仕人力资源管理)
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四、人才测评的组织与实施
（四）测评结果反馈阶段
1.适当对测评结果进行校正； 2.重视专家或群众的判断； 3.重视员工的满意度。
1根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因 素，对员工重新评价、重新配置的过程。 2. 原因和手段： 再配置原因 手 段
确定测评指标权 重
明确测评标准体 系结构
完善测评标准
筛选与表述测评 指标
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三、人才测评的主要方法
（一） 履历分析
1.定义：根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作 业绩，从而对其人格背景有一定的了解。 2.特点： （1）预测效度很差； （2）不可或缺的基础工作。
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三、人才测评的主要方法
第6章 人才测评
授课教师：X X X
XXX大学XX学院
20XX年XX月XX日
0
目录
一、人才测评概述
二、人才测评的指标体系
三、人才测评的主要方法
四、人才测评的组织与实施 五、人力资源再配置
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一、人才测评概述
（一）人才测评的含义
1.含义：通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行 测量和评定的活动。 2.测评内容： （1）身体素质； （2）心理素质。
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二、人才测评的指标体系
（一）测评指标
4.测评指标的设计方法： （1）素质图示法；
（2）问卷调查法；
（3）个案研究法；
（4）面谈法；
（5）经验总结法。
7
二、人才测评的指标体系
（二） 测评标准体系
1.综合等级标准；
2.分解提问标准。
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二、人才测评的指标体系
（三） 测评指标体系的设计步骤
人力资源管理之人力资源测评(PPT88张)
8
误区五:人才测评等同于心理测验
心理测验只是人才测评工具中的一种很 重要的类型,但不是惟一的方法。结构化 面谈、非结构化面谈、无领导小组讨论、 角色扮演、公文处理等人才素质测评手 段都是在实际工作中经常采用的方法。 目前人才选拔方法往往是几种测评方法 的综合使用 。
9
误区六:人才测评等同于绩效考评
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二、人员素质测评的理论基础
（一）岗位差异原理 （前提条件） （二）个体差异原理 （客观基础） （三）人岗匹配原理 （实现目标） （四）量化原理 （定量方法）
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第三节 -人员素质测指标
人员素质测评指标是对受测者素质特征状 态的一种表现形式，单项指标反映测评对 象某一方面的特征状态，而由反映受测者 各个方面特征状态的指标所构成的有机整 体或集合，就是人员素质测评体系。
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２．素质的特征
（1）基础作用性，个体成功的必要条件。 （2）稳定性 ，个体行为系统中稳定结构。 （3）可塑性 ，在遗传、环境、能动性下可塑。 （4）表出性，在行为方式、行为产品与工作绩效中。 （５）差异性 ，一棵树长不出完全相同的两片树叶。 （６）综合性 ，对行为辐射的共同性、普遍性 与全时空性。 （７）可分解性 ，可以从不同角度和方面观察 和把握。
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误区八:企业招人有了面试就够了
面试是用人单位经常使用的一种测评方法,但这 种方法主观随意性很强。 参加面试的企业领导往往在未经任何培训的前 提下出任面试考官,由于考官缺乏面试工作的知 识和经验,致使对考生的评价往往过于笼统、依 据不足或针对性不强。 虽然我们对传统的面试进行了完善,统一了面试 的试题标准和评分标准,但与其他测评技术相比 仍有很多不足,如与心理测验相比,面试主观性强, 过分依赖主考的水平,而且成本高,不能批量做。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评PPT课件
2.对于用人单位来讲，测评是求才、用才、 育才的前提；
3.对于社会来讲 ,测评是促进人的全面 发展的手段和措施。
总体来说，具有甄选、安置、考核 和培训的作用。
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或 情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同 时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才 能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此， 斯潘塞提出了素质的冰山模型。
素质是人的行为、绩效和发展的内在条件 和根本因素。
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素质的构成——冰山模型
表 象 的
潜 在 的
2021/7/22
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
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素质的冰山模型解析
表 象
潜 层
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人员素质测评的特征
抽象性 稳定性 间接性 主观性 互动性 社会性 相对性
2021/7/22
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人员素质测评的功能[200901单选， 201101单选]
评价功能：对其个体做出评价，具有导向作用。 反映测评者的态度和意向，表明要求被测者应达 到的标准。
区分功能：表现为不同特质的区分和不同等级的 区分。具有合理安置和激励作用。
管理工作的有效性方面应该着重关注些什
么？他们的管理风格与思维模式将面临什
么样的改变？这些问题在本章中都会有相 应的解答。
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学者对素质的定义
3.对于社会来讲 ,测评是促进人的全面 发展的手段和措施。
总体来说，具有甄选、安置、考核 和培训的作用。
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或 情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同 时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才 能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此， 斯潘塞提出了素质的冰山模型。
素质是人的行为、绩效和发展的内在条件 和根本因素。
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素质的构成——冰山模型
表 象 的
潜 在 的
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行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
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素质的冰山模型解析
表 象
潜 层
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人员素质测评的特征
抽象性 稳定性 间接性 主观性 互动性 社会性 相对性
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人员素质测评的功能[200901单选， 201101单选]
评价功能：对其个体做出评价，具有导向作用。 反映测评者的态度和意向，表明要求被测者应达 到的标准。
区分功能：表现为不同特质的区分和不同等级的 区分。具有合理安置和激励作用。
管理工作的有效性方面应该着重关注些什
么？他们的管理风格与思维模式将面临什
么样的改变？这些问题在本章中都会有相 应的解答。
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学者对素质的定义
第6章 人力资源招聘与测评09.3.19
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人 才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛 盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘方法的选择
不同招聘方法适用的对象：
发布广告和一般中介招聘使用中下级人员 猎头公司适合热门、尖端稀缺人才 校园招聘适合初级专门人员、不适合有工作经 验人员 熟人举荐适合专业人员，不适合非专业人员
决策
招聘
劳动合同
培训
录用
录用
评估
评估
简历的写作要点与原则
尽可能浓缩在一两页内，最好不超过1000字； 尝试不同标题和排版方式，保持最强可读性；
组织材料要兼顾目的，去掉不重要的细节；
避免使用禁语、行业专用语和陈词滥调；
打印之前让别人读一遍；
要找准长处和特色，做到真实、准确。
三、人员录用
（一）录用决策
• 无领导小组讨论法（Leaderless group） 先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或 多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持 人，经过讨论，最后要求形成一致的意见 测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看 谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服 他人，达成一致决议 常见的测评维度：参与热情、口头表达能力、 人际影响能力、创新意识、组织管理能力、自 信心、心理耐受能力、综合分析能力等
• 2、成本效用
总成本效用=录用人数÷招聘总成本 招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的 费用
• 3、招聘收益—成本比
招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的 总价值÷招聘总成本 招聘收益-成本比越高，说明招聘工作越有效
人员测评理论与方法课件 第六章 评价中心技术
1.相似性
素质相似 是情景模拟中所测评的素质与实际
工作中经常需要的工作素质相一致。
内容相似
——是指情境模拟中考生所要完成的活动与实 际工作的内容相一致。司法部公文处理情况中 要求考生所处理的文件，应该是司法部办公室 或秘书人员经常要处理的一些文件。
条件相似 ——是指情境模拟中考生所拥
有的工作条件与实际工作
2.压抑了被试者的开创性 3.操作不便，难以管擦
四、角色扮演
是一种主要用于人际关系处理能力的 情景模拟活动。在这种活动中，主试 人设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲 突，要求被试者扮演某一角色并进入 角色解决各种问题和矛盾。
角色扮演的评价标准
1、角色把握的准确性
2、角色行为的表现
能否迅速进入角色， 并按角色的要求完成一 定的行为。
2.典型性
所谓典型性，有两个方面的含义: ➢ 一是指所模拟的情景是考生未来工作中
最重要、最关键的内容。 ➢ 二是所设计的情景不是原原本本的从实
际工作中节选的一段。Байду номын сангаас
3.逼真性 4.主题突出
5.立意高，开口小，挖掘深，难度适当
二、操作程序
1.观察被试者的行为表现 2.对所记录的行为进行归类 3.给每个素质测评项目评分 4.指定观察评分人报告评定结果
3.书面案例分析
先让被试者看一些问题材料，然后要求 向高层领导提出一个分析报告。可以用 于测试一般的能力或特殊技能。
第三节 设计方法与应用
一、情景设计 二、操作程序 三、应用形式 四、问题与改进 五、失败原因分析
一、情景设计
1.相似性
所谓相似性——是要求所设计的情景要与 招聘职位的工作实际具有相似性。具体表 现在素质、内容和条件的相似性上。
人力资源(一)自考第六章-人员素质测评
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（四）人员素质测评的含义 人员素质测评( Personnel Quality Evaluation)是指，测评 者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质 进行测量和评价的过程。人员素质测评包括“测”和“评”两层 含义。“测”指测试，是以量化的方式对人的能力水平及倾向、 个性特点和行为特征等进行测量。“评”指评价，是以定性化的 方式对人的能力水平及倾向、个性特点和行为特征等进行评价。 从心理学的角度来看，个人稳定的素质特点主要包括能力因素、 个人风格因素和动力因素。从职业发展的角度来看，上述几方面 的因素的确在人的职业行为中起着重要作用。因此，人员素质测 评理论对人的能力因素、个人风格因素和动力因素进行测量和评 价是客观可信的。 对个人而言，人员素质测评有利于个人职业生涯规划的制定 与实施，可以帮助被测评者选择适合自己豹职业，结合现代职业 人应具备的素质制定合理的未来发展计划，不断适应现代职业对 从业人员的要求。对组织而言，人员素质测评可以帮助一个组织 有效地选拔和合理地利用人才，做到才尽其用；通过帮助员工了 解他们自己的素质，帮助他们制定和实施职业生涯规划，这有利 于提高组织的凝聚力和工作效率。
第六章 人员素质测评
通过本章的学习，了解人员素质测 评的概念、作用、原理和原则，理解 人员素质测评的实施步骤，掌握人员 素质测评的方法。
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考核知识点与考核要求
（一）人员素质测评的概 述1．识记 人员素质测评的相关概念 2．领会 人员素质测评的作用、原 理、类型、原则和发展历 史
（二）人员素质测评的方法 1．识记 (1)心理测验的定义和特点 (2)能力倾向的概念 (3)能力倾向和能力的异同 (4)人格测验的相关概念 (5)面试的特点 (6)面试的主要内容 (7)评价中心的含义和特点 (8)评价中心的主要形式 (9)无领导小组讨论的概念 2．领会 (1)心理测验的分类 (2)智力测验 (3)能力倾向测验 (4)人格测评的主要形式 (5)面试的技巧 (6)文件筐测验的概念和形式 (7)无领导小组讨论的优点及对题目的要求 (8)管理游戏 3．应用 (1)面试的设计 (2)无领导小组讨论的设计
人力资源管理人员招聘与人事测评课件
外部招聘
1）了解全面，准确性高；
1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；
2）可鼓舞士气，激励员工进取； 2）新雇员能带来新思想、新方法；
优点 3）应聘者更快适应工作；
3）当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘
4）使组织培训投资得到回报；
可在一定程度上平息和缓解内部竞争者之间的矛盾；
5）选择费用低。
情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）
➢ 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性
情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化 的工作）
➢ 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者， 有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久 性的工作）
➢ 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡 断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具 有独立性、操作细心谨慎的工作）
总分
。20分 、3记分 书 规 范 ， 伶俐。20分 字体工整
。20分
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
（4）影响面试的因素
第一印象 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试着缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
6、心理测验
1）成就测验 2）性向测验 3）智力测验 4）人格测验 5）能力测验
4）人才现成，节约培训成本。
1）来源局限于单位内部，水平有限； 1）不了解单位情况，进入角色慢；
缺点 2）容易造成“近亲繁殖”；
2）对应聘者了解少，可能招错人；
3）可能会因操作不公或员工心理原因 造成内部矛盾。
3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
通用电气公司、日本(内部) IBM HP（外部）
人力资源第六讲人力资源的吸收员工招聘面试测评ppt课件
报纸 内部提升 学院、大学 熟人介绍 主动求职
报纸 熟人介绍 内部提升 主动求职 职业介绍所
94 专
89 业 81 技 78 术
64
84 销
76 售 75 人 52 员
44
/
招聘方法应用
内部提升
95
报纸
85
熟人介绍
64
猎头公司
63
职业介绍所
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经理/基层主管
细节 工作地点 任职资格 工 资 职 务 责 任 公 司 相关经历 个人素质 工作前景 公司班车 员工福利
6、第一轮选拔——用人部门经理进行面试 7、第二轮选拔——评价中心测评 8、讨论并作出初步录用决定 9、正式录用
招聘与人员配备（Staffing）
HRP
人力资源需求 预测与计划
Recruitment 招聘
Separation Movement
离开组织
发展
Selection 筛选
Placement Orientation
首先，吉姆晚到了30分钟，埃里克估计到了可能会发 生这种情况。因为这里的人都很忙。其次，吉姆津津 有味地啃着三明治，他一边吃一边向埃里克提问，问 他目前在哪里工作和过去在哪里上学，在不到两分钟 里，埃里克就意识到吉姆根本没有看过他的简历。
埃里克会去GXI技术公司吗？
在接下来的60分钟里，吉姆一直在即兴提问，而埃里 克则在考虑怎样结束和这位先生的面试。究竟发生了 什么？这个无效的面试真使人垂头丧气。埃里克在他 目前工作的公司里是个出色的职工，而且本来也可以 成为GXI公司的一员。是什么阻碍了吉姆评价埃里克的 真实潜力？是什么阻碍了埃里克去发现GXI公司作为名 列《财富》杂志前10名的真正价值？GXI失去了聘用顶 尖人才的机会，必会蒙受巨大损失。
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• 预测效度 测试成绩与录用后的工作绩效之间的 相关系数
• 同测效度:测试结果与目前在职者绩效之间的相 关系数
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信度和效度的关系 192
• 信度低 效度不可能高 • 信度高 效度未必高 • 效度低 信度可能高 • 效度高 信度必然高
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区分度
• 项目把具有不同素质水平的被测试者适当区分 开来的鉴别能力
• 评语短句式很常见
• 方向提示式
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方向式：没有规定标志与标度
某部门的年度工作计划推进到一半时，公司总体战略进 行了调整，这样，部门下半年的计划与公司总体目标之 间出现了一些偏差。如果继续执行原有计划，可能会对 公司整体战略实现产生一定影响；如果修改和调整工作 计划，又会给该部门年底的绩效考评带来负面影响。如 果你是部门负责人，会怎么办？（5分钟）
• 个体差异:个体之间存在素质的差异,这种差异可以从 人们完成工作的效果和效率中看出来;这种差异是先 天形成的,也是后天自然、社会因素形成的。
• 工作差异:不同工作的内容是有差异的;不同工作的决 策影响力是有差异的。
• 人岗匹配:岗位的要求与任职者素质相匹配;岗位的报 酬与员工的需求相匹配;员工与员工相匹配;岗位与岗 位相匹配。
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素质测评的功能181
• 甄选 • 配置 • 考核 • 诊断 • 培训 • 自我了解
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最简便的方法： （半）结 面试、纸笔测 构化面试、 试、观察、考 察等
平衡点：人 机对话、测 评系统
情景模拟 小组讨论 文件筐等
最有效的方 法：评价中 心技术
简便性 经济性
低
成本 高
8628-2242/7 1/12*8*8*（7*7-7）
=0.81
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效度
• 效度就是正确性程度，即测量工具在多大程 度上反映了我们想要测量的概念的真实含义， 效度越高，即表示测量结果越能显示出所要 测量的对象的真正特征。
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内容效度
是指测验题目对预测的内容或行为范围取样的适宜性程 度。例如,为提高内容效度,公司选拔测试中的考题必须来 自实际工作中遇到的,实际上考题不可能包含工作中的所 有内容,必须从中选出一个有代表性的题目样本,编制成测 验,然后根据考试分数推断被试对该工作范围内知识技能 的掌握情况。如果测验题目不是该工作范围内的有代表 性样本,或者过难或者过易,那么由此做出的推论,其效度 必然很低。
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人员素质测评的第一步
• 解决两个问题（1）对需要测评的人员素质的要 素进行分解 （2）将每一个要素用规范化的行 为特征或表征进行描述与规定
• 这就是一个测评标准体系的构建过程
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测评目的 测评内容 测评目标 测评项目 测评指标
人员素质要素分解
测 评身 文 品 智 心 个 标体 化 德 能 理 性 准素 素 素 素 素 素 设质 质 质 质 质 质 计
• 评价要点：全局观念
• 评分参考：
• 以公司整体效益为重，不局限于某方面，没有部门本位 思想，能够从整体利益角度出发协调部门之间的矛盾。 回答过程中表现出从全方位、多角度思考问题，着眼全 局和总体目标解决问题，部门利益服从整体利益。
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测评标准体系构建的步骤
• 明确测评的客体与目的 • 确定测评的项目或参考因素 • 确定测评标准体系的结构 • 筛选与表述测评指标 • 确定测评指标权重 • 规定测评指标的计量方法 • 试测并完善测评标准体系
标度和计量方法设计
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素质测评标准体系的三要素
• 标准 • 标度：表示频率 强度 范围 • 标记：标度的符号
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设问指示式
• 请用三分钟时间做一个简单的自我介绍。
• 评价要点：普通话标准程度、亲和力
• 评分参考：回答过程中语气、语调、语速恰当 是否，普通话是否标准，没有有明显的方言口 音。说话过程中是否始终面带微笑，给人有一 种亲切感和感染力。 同时考察被试介绍自己是 否具有逻辑性、条理性。
等级评定量表 等级排列
行为评定量表 对子比较
关键事件评定 强迫选择
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测评在人力资源管理中的地位
人员素质的测评：对人的思想道德、文化技术素质 和身体素质进行综合测评与评价，为人事选拔、 培训、考核与人才流动提供理论依据。
工作绩效评定 职务特征的测量 工作满意度的测量
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素质测评的前提假设
• 适合度:被测者结果(回答或者表现)符合项目测 评标准的程度
• 计算公式=所有被试平均分/满分值 • 区分度的计算步骤
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• 所有测评结果的前27%作为高分组 • 所有测评结果的后27%作为低分组 • 分别求出高分组和低分组的适合度 • 求出上述的算术平均值,为适合度 • 两者之差为区分度
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根据岗位和才能要求选择对应的方法
1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法； 2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等； 3、智力状况：笔试方法等； 4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等； 5、心理素质：投射测验等； 6、工作经验：资历审核、行为描述法； 7、身体素质：体检。
B5 6 4 1 3 2 7
C2 7 5 1 4 3 6
D3 6 7 2 4 1 5
E4 7 6 2 3 1 5
F4562317
G3 7 4 2 5 1 6
H2 7 4 1 6 3 5
合计 26 51 41 12 32 PPT学习交流 14 48
9
26+51+41+，，，，+48=224 26*26+51*51+，，，+482=8628
第六章 测评及其质量检验
测评的功能及HR地位 素质测评的前提假设 素质测评技术的概况 素质测评方法的选择 素质质测评的第一步 总结：测评注意事项
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测评：测定（对人直接测量）＋评定（收集人们 的看法）
评定
评定
知识测验 能力测验 情境模拟测验 群体讨论测定 气质测定 人格测验
个人导向
群体导向
技术水平
低 信度、效度 高
科学性 专业性
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如何选择 测评方法
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准确有效（效度）
稳定可靠（信度）
选择方法 的标准
容易实施
评分合理（区分度）
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经济实用
7பைடு நூலகம்
信度
再测信度 内在一致性信度 复本信度 评分者信度 肯德尔和谐系数的计算:见下
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A3 6 5 1 4 2 7