人力资源选聘与测评-第七章 面试

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优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的 感到为难，并能从有利于工作、 角度去考虑问题，态度积极、委婉、 角度去考虑问题，态度积极、委婉、稳妥地说服领导 改变主意， 改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有 一定的包容力，并进行适当沟通。 一定的包容力，并进行适当沟通。 感到为难，但又不好向领导提出来（ 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负 领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通， ），私下里与对你有意见的同事进行沟通 领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通， 希望能消除误会。 希望能消除误会。 不感到为难，坚决执行上级交代的任务， 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并 认为这是自己能力强、能干的必然结果。 认为这是自己能力强、能干的必然结果。
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结构化面试注意事项
1、考官组成中要有本单位外的考官，保持中立，确保评 、考官组成中要有本单位外的考官，保持中立， 分客观、公正。 分客观、公正。 2、确定面试题目时，对同一职位的应试人员使用同一 、确定面试题目时， 试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。 试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。 3、面试开始前，考官应集体熟悉面试题目，统一评分 、面试开始前，考官应集体熟悉面试题目， 标准。 标准。 4、考官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的 、考官应善于听取应试者的陈述， 思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断， 思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断，防止应 试者投其所好，影响测评结果。 试者投其所好，影响测评结果。 5、控制面试过程，把握面试时间。 要把握好面试进程， 、控制面试过程，把握面试时间。 要把握好面试进程， 特别是在一些陈述不清的问题上不要与应试者长时间纠 2011-4-20 20 缠。
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按照结构化程度
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结构化面试是面试方法中的一种， 结构化面试是面试方法中的一种，在细致全 面的职位分析基础上， 面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素 提出一系列设计良好的问题， 提出一系列设计良好的问题，参考求职者的 举止仪表、言语表达、综合分析、 举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力 等多方面的行为指标， 等多方面的行为指标，观察其在特定情境下 的情绪反应和应对方略， 的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的 和评估；同时结合个人简历等资料， 和评估；同时结合个人简历等资料，提出对 每个个体需要着重考察的工作经验、 每个个体需要着重考察的工作经验、求职动 机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、 机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、 岗位适应性和个人素质。 岗位适应性和个人素质。目前被广泛应用于 人员招聘活动中。 人员招聘活动中。
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如何设计面题目的评分标准？
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结构化面试举例：
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其他特殊方法
声东击西法: 陷阱法
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三.面试过程
面试的前半部分： 分钟 面试的前半部分：20分钟 礼节性面试 提问考察最有用的信息； 提问考察最有用的信息； 做出继续面试，还是停止面试的决定； 做出继续面试，还是停止面试的决定； 考察应聘者的目标。 考察应聘者的目标。 第二阶段： 分钟 第二阶段：10分钟 仅对有竞争力的应聘者： 仅对有竞争力的应聘者： 推销公司和职位； 推销公司和职位； 回答应聘者的问题。 回答应聘者的问题。 第三阶段： 分钟 第三阶段：5分钟 问问其他信息； 问问其他信息； 问问应聘者是否具有自我发展的能力。 问问应聘者是否具有自我发展的能力。 第四阶段： 分钟 第四阶段：5分钟 最后看看还有没有其他问题； 最后看看还有没有其他问题； 问问非工作问题，如业余爱好等。 问问非工作问题，如业余爱好等。
根据题目类型 信息类 动机性 投射性 分析性 情景性 行为性 压力性
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讨论
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情景面试与行为面试
假如遇到这样的事情，你怎么办？ 你是否遇到过这样的事情，你是怎么处理的？
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行为描述性面试（BEHAVIOR DESCRIPTION INTERVIEW）： 前提假设：一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的两回事 操作注意点： 关注的是过去的行为表现 根据实际言行，而不是根据其理论进行评判 了解什么信息：应聘者过去的经历 针对特定行为所采取的行为模式
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指导语： 现在，我们会向你询问一些问题，其中， 有些是和你过去经历、工作有关的，有些要 求你发表自己的见解。一共5道题，总共时 间不超过30分钟，到29分钟会给你一个提醒。 请你仔细思考问题后再回答。请你仔细听好 问题，把握问题的实质。 现在，请你准备好，开始提问了。
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2、正式面试阶段 面试进入实质性阶段，主考官提问，应试者 回答，一般采取一问一答的形式。 3、结束阶段 结束要顺畅、自然，否则会给面试者留下不 好或太突然的感觉。
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结构化面试的内涵 结构化面试又称标准化面试， 结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉 及的内容、试题评分标准、评分方法、 及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系 列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。 列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。结构化面试 的一项主要要求是对报考相同职位的应试者， 的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相 同的面试题目，使用相同的评价标准。 同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者 的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。 的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。
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范例分析 题目：如果在工作中，你的上级非常器重你， 题目：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分 配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此， 配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此，同 事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 出题思路：情境性问题。将面试者置于两难情境中， 出题思路：情境性问题。将面试者置于两难情境中， 考察其人际交往的意识与技巧， 考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和 同级权属关系的意识即沟通能力。 同级权属关系的意识即沟通能力。
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如何做好行为描述面试?
STAR原则 原则 STAR是SITUATION（背景）、 ）、TASK（任务）、 ）、ACTION（行动）和 是 （背景）、 （任务）、 （行动） RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 （结果）四个英文字母的首字母组合。
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例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的 资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年 销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘 者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己 企业的情况？当然不是。
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了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这 些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如 何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动 是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进 一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这 是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务 在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好， 好是因为什么，不好又是因为什么。
选人错误（换人） 选人错误（换人）的代价
费用项目 新员工不足而导致的费用（12个月） 同事帮助新员工的费用（12个月） 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 寻找新的合适员工的费用（49小时） 重新安置该员工的费用 总费用 占工资的百分比（％） 占工资的百分比（％） 46 33 6 2 50 3 10 8 0 元 23000 16500 3000 1000 25000 1500 5000 4000 0 79000
总费用相对于平均工资的倍数
1.58
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需 调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
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第7章
面试
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一.概述 二 .面试类型与方法 三.面试过程 四.面试应避免的错误 五.面试怪题 六.如何应对面试
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我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什 么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售 的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利 润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应 聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩 有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、 行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都 有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容 是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工 作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否 适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起 来。
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开放式问题
——没有固定答案的问题
你对……的看法是什么？ 你对 的看法是什么？ 的看法是什么 你认为对……最重要的因素是什么？ 最重要的因素是什么？ 你认为对 最重要的因素是什么 在什么情况下你会…… 在什么情况下你会…… 你是怎样处理那个问题的？ 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？ 怎样才能知道什么是真正的问题？
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这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将 应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜 在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的 参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才）， 也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我， 推销自我），获得一个双赢的局面。