外派人员选择与作用
外派人员管理制度公司
外派人员管理制度公司一、引言随着企业全球化战略的不断深入，越来越多的企业开始采用外派人员的方式来实施跨国经营和管理。
外派人员作为企业国际化战略的重要组成部分，起着举足轻重的作用。
然而，随着外派人员队伍的不断扩大，企业面临的外派人员管理问题也越来越突出，这使得企业需要建立完善的外派人员管理制度，为公司外派人员的管理和工作提供更加有力的保障。
二、外派人员的概念和分类外派人员是指企业将其员工派遣至其他国家或地区，从事与企业相关的运营和管理工作。
外派人员可以分为长期外派和短期出差两种形式：1.长期外派长期外派是指企业将员工派往其他国家或地区，负责在一定期限内完成某项任务或者管理工作。
一般来说，长期外派时间一般在一年以上，有的甚至可长达数年。
2.短期出差短期出差是指企业将员工派遣至其他国家或地区，完成某项任务或管理工作的一次性出差。
一般来说，短期出差时间不超过一个月。
三、外派人员管理制度的必要性外派人员是企业全球化战略中不可或缺的一部分，对企业的发展和利益具有重要的贡献作用。
然而，由于外派人员的过程往往充满风险和不确定性，因此，建立外派人员管理制度具有重要的必要性。
1.规范外派人员的行为和工作外派人员的行为和工作将直接影响到企业的形象和核心价值观，而外派人员管理制度能够为外派人员提供一系列规范化的管理制度和流程，保障外派人员代表企业在海外的行为和工作符合企业的要求。
2．保障外派人员的安全外派人员往往需要面对海外各种不同的风险和安全问题，如身体健康、生活安全、心理压力等方面。
此时，建立有效的外派人员管理制度能够为外派人员提供必要的保障，帮助他们克服种种困难和挑战。
3．提高外派人员的工作效率外派人员的工作效率和绩效与所在团队的管理和支持相关，而外派人员管理制度能够为外派人员提供所需的支持和管理，促进和提升外派人员的工作效率和绩效。
四、外派人员管理制度的关键内容1.确定外派人员的工作政策和流程外派人员的工作安排和流程将直接影响到外派人员在海外的工作效率和绩效。
外派管理制度
一、目的 (4)二、合用范围 (4)三、外派人员的选派 (4)1. 选派方式 (4)2. 内部推荐的选拔步骤 (4)3. 内外部招聘的实施步骤 (5)4. 人员甄选的基本要求 (5)四、外派人员的岗位职责 (6)1. 岗位职责 (6)2. 汇报对象 (6)3. 对公司的信息通报职责 (6)五、外派人员的薪酬福利 (7)1. 薪酬福利方案 (7)2. 薪酬福利规则 (7)六、专职外派人员的述职与绩效评价 (9)1. 述职与绩效评估 (9)2. 考核职责 (9)七、外派人员的职业操守及奖惩 (10)1. 职业操守 (10)2. 奖惩 (11)八、任职期限与离任 (11)1. 任职期限 (11)2. 离任 (12)九、派遣程序 (12)十、附则 (13)为了实现对外派人员的良好管理，充分发挥外派人员的派遣作用，使外派人员成为母子公司之间的桥梁纽带，提升公司的集团化管理水平，特制定本制度。
本制度合用于由本公司派遣并常驻于参、控股企业或者为其提供服务的企业的人员。
下文中“外派公司”、“任职公司”均指派出人员受公司指派在外任职的参、控股企业或者为其提供服务的企业。
“派出公司”指外派人员的原公司，即指派人员的公司。
公司外派人员主要包括经营管理、财务管理、人力资源管理及技术管理等核心岗位的人员。
此类人员优先从公司和下属单位范围内选拔委派，在无合适人选的情况下可以在公司内部招聘或者面对社会招聘选派。
为了兼顾人员选拔的效率和效果，可根据实际酌情采取不同的选派方式：1) 内部推荐或者员工自荐，综合部进行考察，经管团队决策推荐人；2) 人力资源部组织面对公司内部或者社会招聘，经管团队决策人选。
原则上人员外派以团队形式执行，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的团队。
内部推荐选拔分为准备、确认资格、综合评议与确定人选四个阶段。
1) 准备：综合部根据岗位需要组织公司相关部门进行内部推荐。
2) 确认资格：综合部根据选拔条件与岗位任职资格，确认提名候选人资格。
单位外派干部管理制度
第一章总则第一条为加强单位外派干部管理，规范外派干部选拔、任用、考核和监督工作，提高外派干部队伍素质，确保外派干部在单位外部工作中发挥积极作用，特制定本制度。
第二条本制度适用于单位外派干部的选拔、任用、考核、监督和待遇等方面。
第三条外派干部管理工作应遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 德才兼备、任人唯贤原则；3. 依法管理、严格监督原则；4. 动态管理、注重实效原则。
第二章外派干部选拔与任用第四条外派干部选拔应坚持公开选拔、竞争上岗、择优录取的原则。
第五条外派干部选拔条件：1. 具有良好的思想政治素质和职业道德；2. 具备较强的组织协调能力、沟通能力和团队协作精神；3. 具有较强的业务能力和实际工作经验；4. 具有较强的责任心和事业心；5. 年龄、学历、职称等符合单位规定要求。
第六条外派干部选拔程序：1. 发布外派干部选拔公告；2. 组织报名、资格审查；3. 进行笔试、面试、考察；4. 公示拟任人选；5. 决定任用人选。
第七条外派干部任用应按照干部管理权限和程序进行。
第三章外派干部考核与监督第八条外派干部考核应坚持客观公正、全面评价的原则。
第九条外派干部考核内容包括：1. 思想政治表现；2. 工作能力；3. 工作实绩；4. 遵纪守法；5. 廉洁自律。
第十条外派干部考核分为平时考核、年度考核和任期考核。
第十一条外派干部监督应加强日常监督、专项监督和群众监督。
第十二条外派干部在任期内发生以下情形之一的，应进行问责：1. 违反国家法律法规；2. 违反单位规章制度；3. 违反廉洁自律规定；4. 工作失职、渎职；5. 其他应当问责的情形。
第四章外派干部待遇第十三条外派干部待遇应按照国家规定和单位实际情况执行。
第十四条外派干部在任期内享受以下待遇：1. 工资、奖金等按照单位规定执行；2. 享有国家和单位规定的各项社会保险；3. 享有国家和单位规定的休假待遇；4. 享有单位规定的其他待遇。
第五章附则第十五条本制度由单位人事部门负责解释。
外派人员管理制度(公司)
外派人员管理制度(公司)1. 引言本文档旨在规范公司对外派人员进行管理的制度。
外派人员是指公司出于业务需要将员工派遣至其他单位或地区工作的员工。
外派人员管理制度的目标是确保外派人员的工作流程和权益得到妥善保障，同时保证公司与外派单位之间的良好合作关系。
2. 外派人员的定义外派人员是指公司在特定时间内将员工派遣至其他单位或地区工作的员工。
外派人员可能需要在外地或国外工作，需要适应不同的工作环境和文化。
3. 外派人员的选择与培训3.1 外派人员的选择公司应根据外派任务的具体要求，选择合适的员工进行外派。
选派的员工应具备以下条件：•具有较强的工作能力和业务知识；•具有较强的沟通和协调能力；•具备良好的团队合作精神；•对外派地区语言和文化有一定了解或适应能力。
3.2 外派人员的培训在外派前，公司应对外派人员进行必要的培训，以提高其适应新环境和工作任务的能力。
培训内容可包括：•外派地区的相关法律法规和风俗习惯；•具体的工作任务和要求；•文化差异及其应对策略；•安全和应急处理等方面的知识。
4. 外派合同与权益保障4.1 外派合同外派人员应与公司签订外派合同，明确工作期限、薪酬福利待遇、工作内容、待遇调整等具体事项。
外派合同应包含以下内容：•外派人员的个人信息；•外派任务的具体要求和期限；•薪酬福利待遇及支付方式；•工作内容和考核标准；•外派合同解除的条件和程序等。
4.2 外派人员权益保障公司应保障外派人员的合法权益，包括但不限于以下方面：•提供合理的工作和休息条件；•确保外派人员的安全和身体健康；•按时支付工资和福利待遇；•提供必要的听证和申诉渠道。
5. 外派人员工作管理5.1 工作任务分配公司应根据外派任务的具体要求，合理分配外派人员的工作任务。
工作任务分配应考虑员工的专业背景和能力特长，以保证工作的高效完成。
5.2 工作考核和绩效评估公司应对外派人员的工作进行考核和绩效评估，以评估其工作表现和业绩。
考核和评估结果可作为奖惩、晋升和薪资调整的依据。
外派人员从招聘到回国管理方案
外派人员从招聘到回国管理方案一、引言随着全球化的不断深入，我国企业越来越多地参与到国际市场竞争中，外派人员的作用日益凸显。
为了确保外派人员能够顺利适应国外工作环境，提高其工作效率和生活质量，同时为企业的国际业务发展提供有力支持，制定一套全面的外派人员管理方案至关重要。
本方案涵盖了从招聘选拔、国外派遣、工作支持、生活关怀到回国后的重新融入和组织发展等各个环节。
二、招聘选拔1. 岗位需求分析：明确外派岗位的职责、技能要求和任职资格，以确保选拔到合适的人才。
2. 招聘渠道选择：根据岗位特点和需求，选择合适的招聘渠道，如内部选拔、外部招聘、招聘网站等。
3. 选拔标准：设定选拔标准，包括专业技能、工作经验、语言能力、适应能力等方面。
4. 面试与评估：通过面试、评估等方式，全面了解应聘者的综合素质，选拔出合适的人选。
5. 背景调查：对选拔出的候选人进行背景调查，确保其信誉和能力。
三、国外派遣1. 培训与准备：为外派人员提供必要的培训，包括语言、文化、业务等方面，帮助其更好地适应国外工作环境。
2. 签证与机票：协助外派人员办理签证和预订机票，确保其顺利抵达目的地。
3. 住宿与生活安排：为外派人员提供合适的住宿和生活设施，确保其生活无忧。
4. 工作对接：与国外分支机构进行工作对接，确保外派人员顺利融入当地团队。
四、工作支持与生活关怀1. 工作指导与支持：为外派人员提供必要的工作指导和支持，确保其顺利完成任务。
2. 定期沟通与反馈：保持与外派人员的定期沟通，了解其工作和生活情况，及时解决问题。
3. 文化适应与关怀：关注外派人员的文化适应问题，提供相应的关怀和支持，如举办文化交流活动等。
4. 健康与安全保障：关注外派人员的身心健康，提供必要的健康和安全保障。
五、回国后的重新融入与组织发展1. 回国前的准备：为外派人员提供回国前的准备工作，包括心理调整、工作交接等。
2. 回国后的重新融入：协助外派人员顺利融入国内团队，发挥其国际经验的优势。
外派人员安全管理规定
外派人员平安管理规定外派人员平安管理规定为标准外派工作人员的，特制定本方法。
一、外派对象1、集团总部及各成员单位优秀管理干部；2、具有本科以上学历的可塑性大学生；3、业务骨干、专业技术人员及其它各类管理人员。
二、外派任务1、筹建新单位开业与经营；2、组建培养一支属地化优秀团队；3、聚集品牌商品、开发新工程、倡导星级效劳和现代管理理念，实现利润最大化；4、创立具有友谊特色的优秀企业。
三、外派纪律1、必须贯彻落实集团的经营理念，创造性地开展工作；2、必须把集团利益放在首位，廉洁自律，作风正派，表达出友谊人的奉献精神与优良品质；3、必须服从指导，执行决定，严格执行集团的各项规章，显示出友谊集团的严明纪律；4、必须忠于职守，和-谐团结，展现出友谊集团的团队精神。
四、外派管理1、集团派出、轮换的人员，需经集团主管副总、总经理批准后施行；各经营单位派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报总部资源部备案后施行。
2、外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并施行有效地监视检查。
并拥有外派人员提职、降职或处分的建议权。
集团中层以上外派干部提职、降职或处分由总部政工部负责；其他外派人员的提职、降职或处分由派出单位负责。
3、外派期间，为企业做出突出奉献者，予以晋升；工作失误，造成不良影响的，按集团的有关规定处理；五、外派待遇1、外派人员按所任职务级别由派出单位支付工资，并享受保险及相关福利。
费用由其派往单位负担。
2、外派人员医疗保险规定：对外派人员因病异地治疗采取市内统筹。
（1）、异地日常门诊治疗由个人现金支付（个人根本医疗费仍按医保中心规定按月按比例划入个人ic卡账户）。
（2）、异地办理住院（按人员办理急诊入院）：在三个工作日内通知医保中心备案；出院后一个月内由企业持相关资料到医保中心报销。
（3）、异地住院起付标准：1500元由个人承担，住院费（在统筹基金范畴内用药）由个人承担：30%，其余由社会统筹基金支付。
工程部外派人员管理制度
工程部外派人员管理制度一、总则为了规范工程部外派人员的管理工作，促进外派人员的工作效率和团队协作能力，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于工程部所有外派人员，包括项目经理、工程师、技术员等。
三、外派人员的选拔与录用1. 外派人员的选拔原则是根据工程部的实际业务需求和外派人员的专业背景、工作经验等因素进行综合考虑。
2. 外派人员的录用需经过工程部的审核，符合条件后由上级主管部门审批。
3. 外派人员在外派之前需参加相关培训，了解公司的制度规定和外派任务的相关要求。
四、外派人员的工作目标与责任1. 外派人员需根据外派任务的具体要求，制定工作计划并完成预定的工作目标。
2. 外派人员需严格遵守公司的各项制度规定，确保工作安全和质量。
3. 外派人员需积极主动地配合项目组其他成员的工作，促进团队协作和工作效率的提高。
五、外派人员的管理与考核1. 外派人员的工作由项目经理负责，项目经理需定期对外派人员进行工作考核，评价其工作表现和能力水平。
2. 外派人员的工作表现将影响其在公司的晋升和薪酬待遇。
3. 外派人员需定期向公司汇报工作进展和遇到的问题，及时沟通解决。
六、外派人员的权利与义务1. 外派人员有权享受公司提供的相应福利待遇，包括但不限于工资、福利、培训等。
2. 外派人员需尊重公司的管理和决策，服从公司的工作安排。
3. 外派人员需热爱岗位，忠诚于公司，维护公司的利益和声誉。
七、外派人员的安全保障1. 外派人员需采取必要的安全措施，确保自身的安全和健康。
2. 外派人员在工作中遇到危险或者紧急情况需及时报告项目经理，并采取相应的措施应对。
3. 公司将为外派人员购买相关保险，确保其在工作期间的安全和风险控制。
八、外派人员的退出机制1. 外派人员在外派期满或者工作任务结束后，需及时向公司提出书面申请，经公司同意后安排回岗。
2. 外派人员在外派期间若有违反公司规定或者工作表现不佳的情况，公司有权解除其外派协议。
3. 外派人员结束外派后，需参加公司组织的返岗培训，重新融入公司的工作环境。
公司外派人员管理制度
公司外派人员管理制度第一章总则第一条为了规范公司外派人员的管理，保障公司外派人员的权益，提高外派人员的工作效率和整体素质，特制定本制度。
第二条公司外派人员是指由公司派遣到国内外公司、机构等单位从事与公司业务相关工作的员工。
第三条公司外派人员应当遵守公司的各项制度、规章，服从公司的管理，恪尽职守，为公司的利益和形象而努力工作。
第四条公司外派人员的管理原则是以公司整体利益为重，遵循公平、公正、公开的原则，尊重外派人员的人格尊严和劳动权益。
第二章外派人员的选拔第五条公司外派人员的选拔应当符合公司的人员需求和业务要求，具有良好的业务素养和职业操守，具备较强的沟通能力和团队合作精神。
第六条公司外派人员的选拔应当按照公司相关程序进行，经公司领导批准后方可派遣。
第七条公司外派人员的选拔应当综合考虑其工作能力、学历、工作经验、职业道德等因素，确保选派的人员符合外派任务的要求。
第八条公司外派人员应当具备较强的适应能力和应变能力，能够熟练运用相关技能和知识，胜任外派任务。
第九条公司外派人员应当接受相关培训和考核，提升自身的专业技能和综合素质，为外派任务的圆满完成做好准备。
第三章外派人员的权利和义务第十条公司外派人员享有公平、公正、公开的待遇，有权获得公司提供的工作条件和保障。
第十一条公司外派人员有权享受公司提供的培训和福利待遇，有权参加公司组织的各类活动和交流。
第十二条公司外派人员应当恪尽职守，勤勉工作，保守公司的商业秘密，维护公司的利益和声誉。
第十三条公司外派人员应当服从公司的管理，遵守公司的各项规章制度，接受公司的监督和考核。
第十四条公司外派人员应当树立正确的职业道德观念，维护公司和员工的正当权益，遵循职业操守，做到廉洁自律。
第四章外派人员的管理第十五条公司外派人员的管理应当建立健全的机制，明确各级管理人员的职责和权限，确保外派任务的顺利完成。
第十六条公司外派人员的管理应当加强沟通和协调，解决外派人员在工作和生活中遇到的困难和问题，保障外派人员的权益和利益。
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外派人员选择与作用
1.外派人员的选择
为海外工作进行人力资源配备是一个复杂的人力资源管理过程。
它与
国内人员配备选择的标准既有相同之处，又有不同之点。
跨国公司派遣到
国外工作的人可以被归为四类:第一，首席执行官;第二，职能部门主管;第三，排除技术故障的技术人员;第四，业务操作者。
虽然，这四类人员的选择都有各自独特的标准，但一般而言国际企业在为其海外业务选择管理人员时，其标准包括如下几个方面。
(1)文化敏感性与适应性
文化敏感性与适应性是跨国公司选择外派人员的最重要的标准之一，
也是招聘国内管理者与国外管理者的最大区别之一。
外派管理者必须能够
适应与自己国家不同的文化环境，了解为什么外国员工和同事会有与自己
不同的行为方式。
因此，外派管理者必须具有较强的文化敏感性.当然，对一个外国人来说，要想完全达到对另一种文化的适应性，常常是非常困难的，也是需要一定的时间过程的。
因此，许多美国和欧洲的跨国公司通常采用招聘在他们国家留学的外国学生的方式，去弥补本国管理者在文化适应
性方面的不足。
例如，当美国的一些公司决定到中国开展业务时，他们首先将人员招聘的重点放在在美国留学的中国学生身上。
(2)独立性与稳定性
独立性与稳定性是一种从事外派任务所必需的心理素质.在许多海外
的工作中，管理者所从事的工作比他们在国内要复杂得多。
在国外环境中，没有多少人可以依赖，而在公司总部，有许多技术顾问可以协助他们工作。
所以在国外的工作中，管理者需具有对文化冲击的心理承受力，以顺利完成海外派遣任务。
(3)年龄、经历与教育
一般而言，年轻的管理者更热心于国际性工作，他们比一些年长管理者更欣赏其他文化。
但年轻人常常缺乏管理经验与技术技能，缺乏对现实世
界的体验与经历.所以，对跨国公司来说，如何求得年龄与经验之间的平衡，是在制定外派人员甄选标准时需要解决的一个重要问题。
美国和欧洲
的跨国公司在甄选外派人员时，主要考虑的是经验与能力，而不过分强调年龄标准(尽管在实际决策过程中，年龄也是一个考虑的因素)。
学位与学历是所有跨国公司在招聘外派人员时要考虑的重要标准，特
别对国际高级管理人员。
然而，关于最理想的学位究竟是什么，并不存在普遍的原则。
许多跨国公司都自己设计一些培训课程来培训自己的管理者。
例如，德国西门子公司就为其国际管理团队提供特殊培训，以便帮助他们更有效地处理在海外工作中将会遇到的各种问题。
(4)语言能力
外语的知识与能力，也是跨国公司在招聘与甄选外派管理者的一个关
键的标准。
熟练的外语不仅可以使外派管理者直接地、无障碍地与当地员
工和同事进行自如的沟通与交流，也是外派管理者与当地人建立关系、减少冲突的重要保证。
(5)家庭因素
当选择外派人员时，家庭是另一项考虑的因素。
为了获得成功，外派人
员必须有一个支持他的工作委派并能适应新环境的家庭。
一些企业如福
特、埃克森等，在对职务申请人进行面试时，也对申请人配偶进行面试，并将配偶的态度作为决策的重要参考依据。
而摩托罗拉公司还采取直接向配偶
支付报酬的方式，鼓励管理者的配偶与管理者一起到国外工作。
(s)技术、管理与领导能力
技术、管理与领导能力是外派管理人员胜任国外工作的关键能力要求。
也是甄选外派管理人员的主要标准。
然而，并非所有的在国内成功的管理
者都会在国外职务上做得出色。
在确定职位申请人是否具有所需要的领导
能力时，许多还会考虑如成熟性、情绪稳定性、沟通能力、独立性、创造性、首创性和身体健康等因素。
如职位申请人能满足这些要求，并在国内是一个
有效的管理者，公司就会认为这个人在海外也将做得同样好。
2.国际企业外派的动机
外派被视为从母公司或总部调往国外子公司或海外经营的过程，外派
人员在国际企业全球经营中具有十分重要的作用。
艾兹特洛姆和加尔布雷
斯(Edstrom和Galbraith)将国际企业派遣其母公司员工到海外任职的目的
归纳为填充国外空缺岗位、管理开发和组织开发三种。
(1)填补国外空缺岗位
填补国外空缺岗位是出于向国外经营转移技术与管理知识的目的，而
向国外指派管理人员的过程。
这种调动主要涉及较低层次的技术性岗位。
公司有时也出于将其管理体制延伸到国外经营的目的填充空缺的岗
位，也就是通过制定相关的纪律与规定来实施对国外经营的控制。
在跨国
公司中，这种控制通常是通过行政或财务控制体系来实施的。
这种管理体
制中的工作人员必须接受组织权威的合法性并了解相关的规则与规定.此
外，他们还必须具备其岗位所要求的技术能力。
企业可以利用管理人员的
国际调动来保证公司管理体制更为有效地运转和有效地实施跨国公司计划
的变革。
国际企业在发展中国家任职的外派人员许多是出于填补职位空缺的考
虑，因为在这些国家，技术工程师和优秀的管理者较少。
但是，随着这些国
家教育与工业化水平的提高，填补职位空缺型的外派人员数量相应地会逐
步减少。
(2)管理开发
基于管理开发的国际任职主要是使管理人员积累国际经验，为其将来
在国外子公司或母公司担当重要岗位的工作奠定基础.这类外派不受国外
经营所在地是否存在可供利用的合格人才状况的影响，主要是基于这种国
际任职能否使外派人员获取特殊技能的考虑，并根据这种需要来确定外派
人员的任职地点。
这种调动通常局限于技术和行政职能部门的母公司人员
和少数东道国人员。
管理开发性外派人员一般数量不大，但国际任职的次
数较多。
国际任职或外派已成为国际企业开发全球管理者和全球思维的一种重
要途径。
例如，爱立信公司经常有计划地每一两年就将30---100名工程师或
管理人员从一国的经营单位调到另一国的经营单位任职。
(3)组织开发
组织开发的目的是通过国外子公司之间和母公司与其子公司之间的大
规模调动促进管理人员的社会化，并建立一种国际沟通与人际网络。
社会
化控制手段比传统的管理制度战略具有更大程度的分散化，意味着管理人
员个人将通过社会化过程了解和内部化组织要求的职能行为以及决定这些
行为的规则，从而降低制定相关程序、实施监杆等的必要性。
可以说，外派人员对国际企业具有重要的意义，其不仅是决定跨国公司国际经营成败的主要因素，也是跨国公司获取和保持竞争优势的主要手段，是重要的战略性资源。
3.外派人员的类型
学者博格(Borg)调查了200名第一次到国外任职的管理人员，在13年后，根据这些当年的外派人员结束海外任职后的情况，将外派人员划分为四种类型。
(1)被同化的管理人员:在任职期间或之后继续留在国外任职或离开公
司的人员，占全部人员的25纬。
(2)当地导向的管理人员:在第一次国外任职后就回国，并返回出国前
的地方，大约占38%,
(3)不确定的管理人员:完成两项或多项海外任职后回国的管理人员，
大约占15写。
他们之所以被称为“不确定”，是因为其导向难以确定，其中绝大多数具有当地导向性，只有少数人再次出国
(4)世界导向的管理人员:从事多项国外任职并最终留在国外四海为家
的管理人员，占比22 %
这四种类型的外派人员在忠诚的倾向性、归属方向、流动性以及离职率方面存在着明显的差异.。