6.5竞合战略
竞合战略,
泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
•
• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”
竞合战略：企业间新型的互动方式
（ ２ ０ ０ ５ ） 合著 《 蓝海 战略》 一书 ， 提 出了“ 蓝 海” 的概念 ， 即指 未
知的市场空间 ， 没 有 竞 争 的领 域 ， 与“ 红海” 相对 。 但 是 随 着 竞
争者 的进 入 ， “ 蓝海 ” 很快 就会变成 “ 红 海” ， 而且 如果遇 到竞
争 就 用 蓝 海 战 略 思 想来 逃避 竞 争 ， 这无异于逃跑战略。 所 以，
（ １ ９ ７ ２ ） 将 公 司 比作 “ 市场信息海洋上的孤岛” 。
虽然战略合作可 以实现资源 的互补并产生协 同效应 ， 但
是 会使 企业 在关 键 技 能 和 能 力 上 长 期 地 依 赖 别 的公 司 ， 从 而
竞 争战 略是 由 Ｍｉ ｃ ｈ ａ ｅ ｌ Ｅ ． Ｐ ｏ ｔ ｅ ｒ 提出的， ２ ０世纪 ９ ０年 代
在联系。
Ａ ｄ ａ ｍ Ｍ． Ｂ ｒ ａ ｎ ｄ ｅ ｎ ｂ ｕ ｒ ｇ ｅ ｒ和 Ｂ ａ ｒ ｒ ｙ Ｊ ． Ｎ Ｍ ｅ ｂ ｕ ｆ在 １ ９ ９ ６年 出
境， 虽然企业获 得 了短期竞 争优 势 ， 但 是过度 的竞争终将 使
企业面临亏损。这将是一场“ 血” 的战争 ， 即“ 红海战略” 。 针 对竞争 战 略存 在 的缺 陷 ， 金伟灿 和 Ｒ ｅ ｎ ｅ ｅ Ｍａ ｕ ｂ ｏ ｒ ｇ ｎ ｅ
２ ０ １ ５年第 １ ４期 总第 ２ ６ ８期
经济研究导刊
Ｅ Ｃ０Ｎ ＯＭＩ Ｃ Ｒ ＥＳ ＥＡＲＣ Ｈ Ｇ ＵＩ ＤＥ
Ｎｏ ． １ ４， ２０１ ５ Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎｏ ． ２６ ８
竞合 战略 ： 企业 问新型 的互 动 方式
李 洪， 项典典
（ 云南财经大学 商学 院， 昆明 ６ ５ ０ ２ ２ １ ）
竞合战略
•
奔驰不宝马
• 纵观两个品牌癿车型，我们丌难収现，奔驰癿每一个车系，都能在宝 马癿阵营里找到影子，但绝丌会仺造雷同，它们在相互学习癿过程中 依然保持自己惯有癿风格。虽然好事者试图打破这种可怕癿平衡（奥 迪标榜行政级癿尊贵，凯迪拉克标榜稀有癿雍容……）它们都默契地 共同守卫着豪华车癿领地，抵御第三者癿入侵。 • 宝马和奔驰也曾在丌同场合对公众表明了自己癿立场：在豪华车 阵营里，我们是最大癿竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自劢结成 攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪 华车癿门缝，都会遭遇“国共合作”癿强烈反击。而在宝马和奔驰癿 竞争史中，我们看丌到价格戓癿硝烟，因为它们都知道，坚守各自癿 竞争优势寻求差异化癿品牌策略，才会迚入良性竞争环境，大家好， 才是真癿好。所以我们看到，尽管这二者癿定位和目标客户群高度重 叠，即没有生产过仸何一款同质化产品，“开宝马，坐奔驰”这样， 一个强调驾驭乐趣，一个强调乘坐舒适癿经典描述已然成为消费者心 目中定型癿品牌印象。
白酒行业
• 再次，从当前消费者癿消费观念来看，消费者对品牌癿追逐意识越来 越强，把更多癿选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下 ，只有依靠竞合获叏癿资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住 和喜爱癿品牌才能赢得消费者癿追捧。通过竞合，一批真正能被全国 消费者记住幵喜爱癿品牌才会从白酒产业脱颖而出，白酒才能健康有 序地収展。
案例
• • 今天癿商业运作是戓争不和平癿综合体。在做蛋糕癿时候，商场是合作；在 分蛋糕癿时候，商场是戓争。戓争不和平是同时収生癿。说到底，当今时代 就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用癿 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创癿西方企业界，企业癿经营家们 越来越体验到“竞合”对企业生存癿重要，他们深知“竞合”癿深刻含义： 一切博弈，幵丌仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢亍竞 争，又善亍合作癿企业，才能在这个时代中胜出。仸何企业，只想让自己丌 断强大，当务乊急就是树立“合作性竞争”癿意识，愿意和善亍通过合作参 不竞争，以更快地促迚自我収展。 脑子里整天想钱癿人成丌了企业家。心胸决定格局,眼界决定境界。尤其 对亍商家而言，更是如此，如果过亍计较小利，而吝啬对市场癿付出，必然 会因失去厂家癿信仸及市场表现癿乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上 ，掌舵人癿胸襟和格局怎样，决定了市场能否做大，企业能否做强。新癿时 代背景下，胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念，践行实际；同时以企业 家特有癿境界和格局，共谋合作，共同収展，缔造行业一个又一个神奇！
第十章 竞合战略
国际战略联盟的形式主要有契约性协议、 国际联合、股权参与以及合资经营。其 中合资经营是主要形式
（二）国际战略联盟的动因
开拓市场 分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争
（三）建立有效国际战略联盟 的原则
1.要确定合适的联盟伙伴 合伙人必须具有某种专长 合伙人的专长应该经得起时间的考验 2.明确联盟伙伴之间的关系 从联盟建立的一开始，各方的责任、衣 物、权利等都应当明确的加以界定
战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式： 股权参与或契约联结 股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一 家新企业（如合资）等方式使联盟各方紧密结 合在一起 契约联结则是通过签订各种协议来保护各成员 企业间的利益或约束彼此的行为 双方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任 的基础上而通过“默契和约”的方式来维系双 方的合作行为，也可以视为契约联结
联盟企业之间的合作并不一定是全方位 的，可能在某些领域进行合作，而在其 他领域有进行竞争，即联盟双方的合作 大多数情况下是在有限的领域内进行的。 联盟的出发点是为了“双赢”，需要通 过合作获取大于各自“独立”或“对立” 行动所获取的利益
三、企业战略联盟的性质与基 本特征
从经济组织的形式来看，战略联盟是介 于企业与市场之间的一种“中间组织”。 联盟内的交易既非企业的（交易的组织 不完全依赖某一企业的治理结构）亦非 市场的（交易的进行也并不完全依赖于 市场价格机制）
10.3竞合战略的实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 国际战略联盟呈现发展的趋势
一、战略联盟的含义
迈克尔.波特：联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又 没有达到合并的程度，联盟的方式包括 技术许可生产、供应协定、营销协定和 合资企业。
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了生存和发展，需要寻求合作与竞争的平衡点。
竞合战略是一种结合了竞争和合作的策略，强调在竞争过程中保持长期的关系合作，并能够平衡合作与竞争的力量。
网络关系强度是指组织之间的关系程度，是外部资源获取和利用的重要途径。
本文将从竞合视角出发，探讨网络关系强度对竞合战略和企业绩效的影响。
二、竞合视角下的网络关系强度竞合视角强调在竞争和合作之间寻求平衡，构建互惠互助的长期关系。
竞合视角下的网络关系强度指的是企业与伙伴之间形成的高度整合的关系网络，通过共享资源、信息和技术，实现共同发展。
网络关系强度的建立有利于企业与伙伴之间建立积极的互动关系，提高资源获取和利用的效率。
而网络关系强度又可以通过合作伙伴的多样性、密度和稳定性等方面来进行衡量。
1. 合作伙伴的多样性：网络关系强度的建立需要有多样性的合作伙伴，意味着企业与伙伴之间的资源和能力具有互补性。
多样性的合作伙伴可以提供不同领域的专业知识和技术，加强企业创新能力和竞争优势。
2. 合作伙伴的密度：合作伙伴的密度反映了企业与伙伴之间的联系数量和质量，越高的密度意味着更紧密、更频繁的互动。
高密度的网络关系可以加强伙伴之间的信任和默契，促进信息共享和资源协同。
3. 合作伙伴的稳定性：网络关系强度还需要建立在长期稳定的合作伙伴关系基础上。
稳定的合作伙伴关系有助于双方建立互信和共识，减少不确定性，提高合作意愿和效果。
三、竞合战略与企业绩效竞合战略是一种综合了竞争和合作的策略，在竞争中追求双赢的合作机会。
竞合战略强调企业与合作伙伴之间建立稳定的长期关系，通过共同创造价值，实现双方的利益最大化。
竞合战略的实施对企业的绩效有着重要的影响。
1. 提高资源获取和利用效率：竞合战略通过建立网络关系和合作平台，使企业能够更有效地获取和利用外部资源。
合作伙伴之间的资源共享和技术转移，可以提高企业的创新能力和市场竞争力。
竞合协议协同合作共赢战略策略
竞合协议协同合作共赢战略策略在当今竞争激烈的商业环境中，合作已经成为企业实现可持续发展的关键因素之一。
为了在市场中保持竞争优势，许多企业选择与竞争对手合作，达成竞合协议。
竞合协议旨在通过协同合作，实现双方的共赢。
本文将探讨竞合协议的重要性，并介绍协同合作共赢的战略策略。
竞争对手之间的合作并不常见，但却能够为企业带来许多潜在的好处。
首先，竞合协议可以实现资源的共享和优化利用。
通过合作，企业可以共享技术、渠道、客户资源等，从而实现成本的节省和效率的提高。
其次，竞合协议可以减少竞争对手之间的纷争和争夺，降低商业风险。
通过合作，企业可以共同应对市场挑战，降低竞争的强度，从而实现市场份额的稳定和增长。
最后，竞合协议有助于双方企业共同学习和成长。
通过合作，企业可以分享经验、知识和技术，促进双方的创新和发展。
在竞合协议的实施过程中，协同合作共赢的战略策略起着重要的作用。
以下是几种常见的策略。
1. 共同研发创新：竞合双方可以共同投资研发项目，共同推动新产品的开发和创新。
通过整合双方的技术和资源，可以提高研发效率和产品质量，同时减少研发成本。
2. 共享渠道与客户：竞合双方可以共享渠道资源和客户关系，实现销售网络的拓展和市场份额的扩大。
通过合作，企业可以实现更广阔的市场覆盖，并提高销售额和市场份额。
3. 分工合作：竞合双方可以在某些领域进行分工合作，通过专业化和分工，实现效率的提高和资源的优化利用。
通过合作，企业可以集中精力在自身优势领域的发展，从而提高竞争力。
4. 共同品牌推广：竞合双方可以共同推出品牌联合宣传活动，通过整合品牌和市场资源，实现品牌价值的最大化。
通过合作，企业可以提高品牌知名度和认可度，进而吸引更多的消费者。
竞合协议的实施需要注意以下几点。
首先，合作双方应该在协议中明确各自的权益和责任，确保合作的公平和可持续性。
其次，双方应该充分沟通和协调，确保合作的顺利进行。
同时，双方应该建立有效的沟通和决策机制，及时解决合作中的问题和纠纷。
竞合战略：企业逆境突围的利器
竞合战略：企业逆境突围的利器作者：谭介辉来源：《中国经济周刊》2013年第23期企业应打破同行是冤家的思维在传统的经济学理论中，企业之间的关系不外乎两种：一种是竞争关系，企业通过不断竞争来实现盈利，获取竞争优势；另一种是合作关系，企业通过与一个或多个伙伴进行互惠性合作，实现双赢或多赢。
无论是对抗性竞争，还是单一的合作，都有缺陷。
首先，对抗性竞争往往导致两败俱伤。
曾几何时，我国乳品行业的恶性竞争，带来的是行业信誉扫地、产业发展受损，业内企业无一幸免。
其次，单一的合作也有不足，最大的缺点是由于逆向选择和道德风险，从长期看具有不稳定性。
战国时期，苏秦提出“合纵”战略，期望通过六国合作对抗强秦，但六国为了各自的眼前利益，在张仪“连横”战略鼓动下，六国合作纷纷瓦解，最终被秦国消灭。
这是一个由于合作不稳定导致最终失败的典型例子。
所谓竞合战略，是竞争与合作有机融合的统一体，既表现为某种程度的竞争，同时又表现出一定的合作。
这是对传统竞争理论的重大修正，其核心思想主要体现在创造价值与争夺价值两个方面，就是要求所有参与者在竞争中合作、在合作中竞争，共同把蛋糕做大，最终都分得更大的利益。
竞合战略与博弈论中的正和博弈源于一脉。
在博弈论模型中，根据参与者的总体收益情况，可以分为零和博弈、负和博弈和正和博弈三种情形。
通过一番较量，如果参与者的状况都没有得到改善，或者一方所得源于他方所失，大家总收益不变，这就是零和博弈；如果参与者总收益不增反降，则属负和博弈；假若参与各方均有受益，则为正和博弈。
正和博弈产生双赢甚至多赢，主要源于参与各方合作性而非破坏性的竞争。
竞合战略无论在企业纵向和横向的市场安排上都能得到应用。
首先，从纵向上看，企业与其上、下游关联者之间，通过共同开展市场调查、产品设计、规划价值链、参与产品营销等方式，从而争取双赢乃至多赢。
英特尔公司的重要战略之一就是主动与下游企业开展纵向合作，在帮助下游企业发展壮大的同时巩固自己的市场地位。
企业竞合战略：路径选择及发展方向
企业竞合战略：路径选择及发展方向作者：齐善鸿韩昊成布玉兰来源：《现代管理科学》2019年第04期摘要：随着经济社会的快速发展，企业间的竞争也愈加激烈。
在互联网经济背景下，单纯的企业间竞争已经不能适应社会经济的发展。
已有研究表明，企业竞合战略能够显著促进技术创新绩效，成功的竞合关系成为企业发展的重要竞争力，能够促进企业经济目标的实现。
所以，为了探寻企业实现“双赢”的目标，文章以酒店行业为例，探索了企业间高于单纯竞争的竞合战略。
文章通过分析企业间合作的现状，挖掘企业竞合战略的路径，并指出了企业间竞合战略的发展方向。
关键词：竞合战略；路径选择；合作关系；发展方向一、引言传统企业之间是单纯的竞争关系，为了在有限的市场上取得更大的市场份额，常常会采取激进的竞争方式打压竞争对手，这种针锋相对的关系往往带来是一方胜出，另一方出局的结果，甚至是两败俱伤的局面。
如今，企业的发展不再是独立于其他企业之外的存在，而是无时无刻不需要和其他企业合作，从而达到经营目标。
所以，在竞争对手和合作伙伴的身份随时切换的经营环境下，企业要树立更加包容的竞争合作观念，以及实现企业双赢的思想。
尤其是酒店行业与其供应企业间的关系更是相互依存。
没有完全独立的企业，任何企业都要与其他的企业合作，合作的前提就是相互信任和相互尊重，只有在信任和尊重的基础上形成的伙伴关系，才能更好的实现双赢的目标。
近年来，酒店行业发展迅速，但是竞争也是异常激烈。
为了在这种严峻的环境下谋得发展，其经营系统已经从过去的实体中心系统转变为网络信息系统。
由于气候变化、环境变化及国际形势变化等，企业要保持可持续的发展，更需要有相对稳定的合作伙伴做支撑。
从企业竞争力的角度来看，企业闭门造车是不符合现代市场发展需求的，寻求企业发展需要的合作伙伴，并经营与稳定企业发展的合作伙伴是提高本企业核心竞争力的重要途径。
对于酒店企业来说，企业的食品供应对企业的发展至关重要，供应食品成本和选择优质食品材料供应商将成为决定酒店企业今后成败的重要因素。
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一、竞合战略的含义 二、基于博弈论的竞合战略的制定（五 要素） 三、竞合战略的主要实现形式
一、竞合战略的含义
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实 现企业竞争优势或战略价值的战略 竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实 现竞争各方的“双赢”或“多赢”
二、基于博弈论的竞合战略的制 定
影响竞合战略制定的五要素： 参与者（顾客、供应商、竞争者和互补者）-Player
课后习题
名词解释：竞合战略 竞合战略的五要素是什么？ 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现 形式有哪些？
答案
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实现企业竞争优 势或战略价值的战略 参与者、参与者的附加值、规则、策略、范围 既要体现竞争，也要体现合作。制定竞合战略，首先 要或下游客户。在与这些相关者的关系 中，要既有竞争，又要合作。比如，与行业主要竞争 者，共同研发项目，或成立合资公司共同开发新市场， 或者针对下游客户形成价格同盟，或针对上游供应商 进行联合采购。这样在竞争的时候，双方都可以得到 利益。再比如与供应商，可以采取独家采购的形式， 让供应商给与自己更大的折扣，但自己也给供应商更 多的订单，使双方都能获益。战略联盟是竞合战略的 主要实现形式。
参与者的附加值--Added-values 规则--Rules 策略--tactics 范围—scope 简称: “PARTS”
三、竞合战略的主要实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了 实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等 特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从 而实现“双赢”或“多赢” 基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、 基本特征 运作高效 国际战略联盟呈现发展的趋势