人才梯队管理从专业人才走向管理
企业人才梯队建设的管理理念
企业人才梯队建设的管理理念企业人才梯队建设是指通过一系列系统性的管理措施，培养和发展企业的核心人才，构建一支高素质、高层次的管理人才队伍。
企业人才梯队建设的重要性不言而喻，一个优秀的梯队可以保证企业的长期发展，提高企业的竞争力和凝聚力。
在激烈的市场竞争环境下，如何进行有效的梯队建设，成为了每个企业领导者面临的重要课题。
企业人才梯队建设的管理理念主要包括以下几个方面：1. 人才引进和选拨的科学性。
企业要根据自身的战略定位和发展需求，确定所需的人才类型和能力素质，制定相应的选拔标准和流程。
科学的人才引进和选拔机制是企业成功梯队建设的前提。
企业可以通过多种途径进行人才引进，如招聘、校园招聘、内部调动等，同时要借助先进的人才测评工具和方法，全面评估人才的能力和潜力，确保选择符合企业要求的优秀人才。
2. 职业发展和培训的全面性。
企业要建立健全的职业发展体系，为每个员工提供发展路径和机会，根据员工的能力和发展需求进行针对性的培训和提升。
通过培训，员工可以提升自己的专业技能和综合素质，不断适应和满足企业发展的需求。
同时，企业还应该注重培养员工的创新能力和团队合作精神，通过团队项目和跨部门合作等方式，培养员工的综合能力和协作能力。
3. 激励和留住核心人才的有效性。
企业要建立合理的激励机制，以吸引和留住核心人才。
激励机制不仅包括薪酬激励，还包括培训、晋升、工作环境等方面的激励。
企业要通过公平和透明的晋升制度，让每个人都有获得晋升机会的平等权利。
此外，企业还可以通过股权激励、员工持股计划等方式，让员工参与到企业的发展中，分享企业的成果，提高员工的归属感和忠诚度。
4. 知识管理和团队协作的创新性。
在企业人才梯队建设中，知识管理和团队协作是两个重要的创新点。
企业要注重知识的积累和传承，建立和完善知识管理系统，通过内部培训、知识库和经验分享等方式，促进知识的共享和创新。
同时，企业要鼓励员工之间的团队协作和知识交流，通过团队项目和协作平台等方式，提高团队的凝聚力和创造力，实现人才的共同成长和企业的共同发展。
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业的核心竞争力往往来自于拥有优秀的人才队伍。
为了有效管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力，本文制定了一套科学合理的人才梯队管理制度。
二、目标人才梯队管理制度的目标是：1.持续发现和培养优秀人才，为企业未来发展提供源源不断的人才支持。
2.建立健全的梯队管理机制，确保人才的顺畅升迁和流动，使其才华得以发挥。
3.提供公平公正的竞争机会，保证人才选拔和晋升的透明度。
4.建立员工培训和发展的长效机制，提高员工的专业素质和能力水平。
三、人才梯队划分1.高层梯队：包括企业的高级管理人员和核心职能岗位的高级专业人才。
2.中层梯队：包括中级管理人员和技术骨干等。
3.基层梯队：包括新入职员工和普通员工。
四、人才梯队管理机制4.1 梯队选拔与任用1.制定明确的选拔标准和程序，通过综合评估人才的综合素质和潜力，确定候选人。
2.采取公开竞争的方式进行选拔，确保公平公正。
3.严格记录选拔和任用过程，形成档案，以备将来参考。
4.高层梯队任用需经董事会审批。
4.2 能力培养与发展1.根据人才的能力和潜力，制定个性化的培养计划。
2.提供各类培训机会，包括内部培训和外部培训，注重培养岗位和职业技能。
3.定期评估和调整培养计划，确保培养的有效性。
4.建立导师制度，为被培养人才提供指导和支持。
4.3 职位晋升与流动1.建立职位晋升的公开透明制度，通过绩效考核和能力评估等方式，确定晋升条件。
2.提供公开竞争的机会，确保晋升的公平性。
3.鼓励并支持员工跨部门、跨岗位的流动，提供广阔的发展空间。
4.高层梯队的晋升需经高层管理层审批。
4.4 梯队退出管理1.根据人才梯队管理制度，对不符合要求或不能适应岗位的人员进行退出处理。
2.采取与被退出人员进行沟通和面谈的方式，给予合理的解释和建议。
3.接纳并重视退出人员的反馈意见，以改进管理制度。
五、评价与监督1.定期对梯队选拔、培养、晋升和退出等各项制度进行评估，及时调整和改进。
有效开展人力资源队伍梯队建设促进企业转型发展
摘要：在企业的现代化发展历程中，人力资源是一种不容忽视的重要生产力。
新时期内，为提升企业人力资源储备和发展质量，积极探索人力资源队伍建设策略成为企业人力资源管理部门十分关注且致力于研究的重点内容。
本文就人力资源队伍梯队建设的议题进行了探讨，概述了人力资源队伍梯队建设的必要性，针对当前企业的人力资源队伍梯队建设的状况进行了分析，并提出了如何科学高效地进行企业人力资源队伍梯队建设工作，有效促进企业加快转型升级。
关键词：人力资源建设；梯队建设；企业发展有效开展人力资源队伍梯队建设促进企业转型发展人才资源是企业发展重要的生产力，不仅直接关系到企业当下的生产经营或服务质量，同时与企业未来能否在市场中拥有持久且强大的竞争力密切相关。
随着时代的更迭，企业对人才的需求也发生了改变。
在人才的专业性、综合素质上都有着更高和更全面的要求。
互联网时代加快了社会运转速率，企业也纷纷进入到转型升级的发展通道中，在这一形势下积极探索人力资源队伍梯队建设的途径和策略对于企业发展是十分重要必要的。
一、人力资源队伍梯队建设的必要性企业人力资源队伍梯队建设的必要性主要体现在两方面：首先，对于现代企业而言，人力资源队伍梯队建设是企业内部人力资源管理工作的发展需求。
传统的人力资源工作大多是企业职工的管理工作，而在企业人才的储备以及人力资源队伍的建设方面还十分薄弱。
而随着社会的发展，企业所面临的市场竞争情势也日益激烈。
在新的市场环境下，企业必须加快转变人才资源管理的理念，转变人才资源管理的模式，由过去粗放型的管理模式转变为现代精细化的管理模式，以满足企业转型升级过程中所需要的人力资源需求，继而为企业赢得更多的发展力和市场竞争力。
其次，人力资源队伍梯队建设是时代环境的大势所趋。
互联网技术的全面普及推动了社会各行业各领域的深刻变革，如今的社会效率更高，市场变化速率更快，就业和招聘市场也发生了改变，其中一个突出的表现是自由职业者大量涌现，企业员工的流动性逐渐增大，这种变化给企业的人力资源管理工作增加了难度。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。
人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。
二、人才培养管理1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。
2. 培养计划的制定制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。
3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。
4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。
三、人才梯队建设管理1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。
2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。
3. 激励机制的建立建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。
4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。
5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。
四、管理办法的落实与改进1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。
2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和借鉴。
3. 改进措施的梳理和实施根据实施情况和评估结果，提出改进措施并加以实施，持续完善管理办法。
五、结语人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作，其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。
通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，培养出更多的高素质人才，为组织的发展壮大提供有力支持。
人才梯队管理企业人才资源管理存在的问题及对策
（人才梯队管理）企业人才资源管理存在的问题及对策企业人才资源管理存于的问题及对策人才资源是第壹资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。
人才资源管理和开发事关企业的兴衰成败，抓住了人才就抓住了企业发展的关键。
因此，开发人才，重用人才，充分发挥各类人才的作用，是实现企业高速发展、科学发展的重要保障。
煤炭企业更不例外。
本文试就煤炭企业人才资源管理存于的问题和对策谈几点粗浅认识。
壹、人才资源管理存于的主要问题我国煤炭企业人才资源管理主要存于以下几个问题：壹是人才流失严重，人才匮乏凸显。
据中国煤炭经济研究会《煤炭企业职工队伍和劳动报酬现状的调查方案》显示，于被调查的55个企业中，近期共调入大专之上学历员工3800人，而同期调出2500人，占调入人数的65%。
特别是壹些老矿区，人才流失更为严重。
究其原因，主要是绝大部分煤炭企业所处地域偏僻，工作环境、居住环境、医疗环境等均存于较大差别。
再加上工作条件艰苦，存于水、火、瓦斯、煤尘、冒顶等五大自然灾害，安全性、舒适性程度较差，再加上前几年煤炭行情不好，煤炭院校压缩甚至取消煤炭类专业，煤炭企业人才只有消费没有培养，只有流失没有进入，以致出现了“断档危机”。
据统计，2001年至2003年分配到肥城矿区的本科生仅有25人，其他煤炭企业也均不同程度地出现人才断层。
《中国煤炭报》的问卷调查显示，96%的煤炭企业缺少机电专业人才，88%的企业缺少采矿专业人才。
另外，通风、安全、洗煤、煤化工等专业人才也于紧缺之列。
近年矿难事故的频繁发生，和当前煤炭行业专业技术人才严重短缺有着直接的因果关系。
中国工程院院士张铁岗认为，矿难频发壹定程度上是煤矿人才危机爆发的结果。
2005年6月17日，国家安全生产监督管理局局长李毅中大声疾呼：“煤矿若再招不到大学生，将会面临灭顶之灾。
”这些均足以说明，煤炭企业人才流失严重，人才资源溃乏已成为制约企业快速发展的“瓶颈”。
二是观念落后，人才管理机制僵化。
浅谈加强人才队伍梯队建设 朱勇
浅谈加强人才队伍梯队建设朱勇摘要：人才梯队建设，就是指在企业当前的人才储备的基础上，未雨绸缪的进行后备人才的有效选拔与培养，并注重形成不同层次、不同阅历、不同年龄的人才梯队，避免企业的人才断层。
注重人才梯队建设，不仅能为企业提供储备人才，稳定企业的人才队伍，同时也是推动企业可持续发展的关键所在。
关键词：人才梯队；培养；策略人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。
加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业必须越来越重视人才梯队建设。
一、对供电企业干部梯队建设的思考供电企业的干部人才梯队建设工作任重道远，要适应企业管理从传统走向现代、发展由中国走向世界的需要，干部人才的梯队建设工作还面临着观念上的转变、战略上的重新定位与管理上的重构。
干部人才的梯队建设是企业发展的风向标，应该始终走在各项工作的前面，特别是在重构组织体系和管理机制的“三集五大”改革后，对于干部梯队建设的重新定位工作更应走在各项改革举措的前列。
就重要性而言，今天的梯队是明天的中坚。
在关系国民经济发展命脉的国家电网，要实现“建设世界一流电网、国际一流企业”的愿景，必须建设一支高素质的干部人才队伍，打造卓越的管理团队，培养一流领导人才。
干部人才梯队建设决定着企业未来用人的导向和质量，决定着公司未来的发展。
就紧迫性而言，企业的发展急需脊梁。
目前，供电企业已经进入“十三五”的攻坚阶段，在“十三五”规划中，干部人才队伍的发展层次、发展领域、发展环境都发生了显著变化。
干部管理工作必须要有前瞻性，今天的动作直指未来，因此迅速提升干部梯队的管理水平、改善现状在操作上显得非常紧迫。
在电力体制改革加快推进之际，各项管理机制正在梳理完备，此时对干部梯队建设工作进行重新布局恰逢其时。
二、加强供电企业人才梯队建设的关键措施供电企业作为国家经济发展的支柱性产业，要获得一定发展路径和发展前景，必然要对人才加以重视并进行一定程度的改革，在这个过程中才能实现供电企业可持续发展。
公司的人才梯队建设方案
公司的人才梯队建设方案人才梯队建设方案是指公司为了培养和储备高级管理人才，通过一系列的培养计划和措施，提升员工的综合素质和能力，以适应公司发展的需要。
以下是一个关于人才梯队建设方案的大致框架，包括人才选拔、培养和激励等方面。
一、人才选拔1.确定岗位要求和标准：根据公司的人才需求和战略目标，明确各级管理岗位的要求和技能。
2.内部选拔优先：鼓励内部员工参与竞聘，通过内部选拔的方式培养和选拔潜在的高级管理人才。
3.多元化选拔途径：除了内部选拔，还可以通过校园招聘、职业培训机构合作等多种途径招聘优秀的毕业生和专业人才。
4.制定选拔流程和考核标准：建立科学、公平的选拔流程，制定具体的考核标准，通过面试、考试、考核等方式选拔最合适的人才。
二、人才培养1.制定培养计划：根据不同级别的管理人才，制定相应的培养计划，包括业务培训、岗位轮岗、外派交流等内容。
2.培训和学习机会：提供各类培训和学习机会，包括内外部培训、师徒制度、项目经验积累等，以提高员工的专业素养和领导能力。
3.导师制度：为中层管理人员和潜在管理人才提供导师指导，由公司高层管理人员担任导师，帮助培养和塑造他们的领导能力和管理思维。
4.轮岗和交流机制：通过定期的轮岗和内外部交流机制，让员工在不同的岗位中获取更广泛的经验和视野，培养他们的沟通能力和解决问题的能力。
三、人才激励1.薪酬激励：根据员工的绩效和贡献，建立合理的薪酬激励机制，以激发员工工作的积极性和创造力。
2.晋升晋级机制：建立晋升晋级的规范流程和标准，为员工提供可预见的晋升通道，以激励他们不断提升自己的职业能力。
3.荣誉和奖励机制：设立一系列的荣誉和奖励机制，鼓励员工在工作中取得卓越的成绩，并为他们提供公平竞争的机会。
4.个人发展规划：制定个人发展规划，明确员工在公司的发展路径和目标，为他们提供个性化的职业发展指导和支持。
以上是一个大致的人才梯队建设方案，当然具体的实施还需要根据公司的情况和发展目标进行调整和优化。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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（人才梯队管理）从专业人才走向管理第二讲课程纲要及结构壹、课程纲要和结构权威的统计方案显示，当下的职业经理人65%之上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。
由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的壹个非常严峻的问题。
本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：图1-1课程纲要和结构示意图【图解】最核心的壹环是角色典范。
专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。
接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。
个人习惯能够自行修炼，而团队的习惯则需要和他人互动。
最后壹环则是要掌握壹些工具和方法，例如：分派和授权、领导和权威、计划和决策、控制和纠纷等。
这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。
二、技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为于东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。
2.IT业迅速发展、规模壮大随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参和到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。
3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。
三、技术人员和管理人员的特质区别专业技术人员和管理人员的特质存于着如下区别：【表析】专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否均得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员于工作上常常于深处、细微处着眼；而管理人员且不追求事事均备，而是进行宏观把握。
专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为于管理当中没有绝对的正确或错误，而只有壹些原则性是固定的，所以他们于观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却且不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员于工作方式上是算加法，通常是壹件完成后再去做另壹件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素均要齐头且进，缺少其中壹个要素没有配合完成均被认为是失败。
专业技术人员倾向于收敛思维，于思考问题时思维模式较为单壹、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。
专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更见重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员做每件事均有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。
综合之上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。
四、技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1．强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以壹个强者的姿态出当下下属面前，下属的壹切问题均代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。
实际上这种作法却于无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能于实际工作中独当壹面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。
2．不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以于很多情况下，如果认为仍没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要于准备尚未充足的情况下做出决定。
3．亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往于这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。
4．追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。
【自检1-1】如果您是壹名专业转型的管理人员，请检查壹下自己是否存于之上四个思维习惯和角色认知上的障碍，且为自己列出改进意见。
第三讲管理者的PODC（壹）管理的基本概念1．管理的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。
管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。
工作目标是他们关注的最终目标。
管理者于组织中完成他们的所有工作。
2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。
不同管理层所需要的关联管理技能1．不同管理层侧重的管理技能不同管理层的管理者所需要的关联管理技能是存于差别的：图2-1不同管理层所需的关联管理技能示意图【图解】不同的管理层所侧重需要的关联管理技能不同。
越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。
而越接近壹线，就越侧重于对技术性技能的需要。
但无论是于高层、中层仍是前线，均需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是和人沟通、交往的能力。
2不同管理层侧重的工作有管理学家认为做壹个管理者，不外乎是于做三件事：做（do），想（think），说（talk）。
前线管理者作为壹线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——和人交往，最后才是think——思考。
所以壹线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。
中层管理者对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。
其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给壹线。
最后是do，执行主要由壹线完成，中层参和相对较少。
高层管理者对于高层管理者而言，talk和think于某种意义上是同等重要的，然而更重要的仍是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，且下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。
真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。
最后才是do，于具体执行上，高层管理者最少涉及。
管理中的计划管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。
（壹）计划（P）所谓计划是指为了达到壹个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。
做计划时必须考虑的主要因素有：1.资源资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。
以下着重强调三种资源： 时间资源时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，仍指对时机性的把握，例如运营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。
信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。
环境资源环境又能够分为软环境和硬环境俩种。
软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利情况等。
第四讲管理者的PODC（二）目的和目标计划包括目的和目标。
所有目标均具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。
而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。
对于壹个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，于将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。
组织（O）组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等关联资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。
领导（D）领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。
监督根据心理学，所有人的本性均倾向于于他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的壹面，而于重要的人不于场时则表现出从恶、顺从自然属性的壹面，能够做到慎独的人凤毛麟角。
所以如果于工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者于场时的工作热情。
指挥实际工作中总会存于计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也且非均能够量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不壹致。
这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。
培训管理者仍需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立壹支具有战斗力的员工队伍。
激励于管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，且做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。
控制（C）控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。
通常有俩种控制方案：壹种是拖延完成，另壹种则是通过追加资源以保证按时完成。
对于这俩种方案的选择要具体问题具体分析。
主要就是对风险和追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，于可承担的范围内，就选择前者。
应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。
因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果壹个时间点无法完成的工作，拖到下壹个时间点，那么90％之上的可能是，下壹个时间点的工作也同样无法完成。
第五讲管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是壹个首要的问题。
对于壹个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。
管理者角色这壹概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为壹个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：1.人际关系角色所谓人际关系角色，就是于和人沟通、交流中需要扮演的角色。
主要有三种：傀儡属于象征性首脑，且非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他于言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。
身教重于言传，所以傀儡型管理者于审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。
【自检2-1】请阅读下面的材料，然后回答问题：某公司的人力资源总监壹次和壹位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所于企业运营的最终目的是否就是盈利。
可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业运营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。