战略管理
战略管理的作用
战略管理的作用战略管理是指组织在制定和实施战略方案过程中的一系列管理活动。
它的主要目的是帮助组织认识和应对外部环境的变化，提升组织的竞争力，实现长期发展的目标。
战略管理的作用不仅体现在组织的内部，也直接影响着组织与外部环境的关系。
首先，战略管理可以帮助组织确定发展方向和目标。
通过对内外环境的分析，组织可以识别自身的优势和劣势，把握市场机会和风险，明确自己的定位和目标。
战略管理可以帮助组织避免盲目的行动，明确自己的长期发展方向，并据此制定出适应市场变化的发展战略。
其次，战略管理可以提升组织的竞争力。
通过战略管理，组织可以深入了解市场需求和竞争对手的动态，分析自身的竞争优势，采取相应的战略行动，从而赢得市场竞争的先机。
战略管理可以帮助组织优化资源配置，提升生产效率和产品质量，增强组织的市场竞争力。
此外，战略管理可以提高组织对风险的抵御能力。
在市场环境变化的不确定性下，组织需要及时调整战略，应对各种风险和挑战。
战略管理可以帮助组织建立灵活的决策机制和协调机制，提高组织的应变能力和抗风险能力。
通过战略管理，组织能够及时发现和应对风险，降低组织的风险暴露，提高组织的长期可持续发展能力。
另外，战略管理还可以提升组织的资源整合能力。
战略管理可以促使组织对内部资源进行合理规划和整合，充分发挥资源的最大效益。
通过战略管理，组织可以精确识别和利用关键资源，提高资源的配置效率和利用效益，使组织在市场竞争中具备更高的优势。
最后，战略管理可以帮助组织实现长期可持续发展。
通过战略管理，组织可以确立长期发展目标，制定出逐步实现这些目标的战略方案，并通过有效的实施与监控来推动组织的发展。
战略管理可以帮助组织从短期利益的追逐中解脱出来，注重长期发展，实现组织的可持续发展。
综上所述，战略管理的作用是多方面的。
它可以帮助组织确定发展方向和目标，提升竞争力，提高抵御风险的能力，优化资源整合，实现长期发展。
战略管理是组织管理中至关重要的环节，对于组织的发展和竞争力的提升具有深远的影响。
战略管理的四大要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是一种组织管理的方法，旨在为组织设定目标，并通过规划和实施一系列战略措施来实现这些目标。
有效的战略管理是组织成功的关键之一，它不仅可以帮助组织在竞争激烈的市场中立于不败之地，还可以帮助组织适应环境变化，并实现长期的可持续发展。
在进行有效的战略管理时，以下几个步骤是必不可少的：1. 环境分析：战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、政策法规等因素，而内部环境则包括组织的资源、能力和优势等。
通过对环境的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，并确定自身在市场中的定位。
2. 制定战略目标：基于环境分析的结果，组织需要制定清晰明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量的，并与组织的愿景和使命相一致。
制定战略目标时，组织应该考虑自身的资源和能力，并与市场需求相结合，以确保目标的可行性和实施性。
3. 制定战略计划：战略目标确定后，组织需要制定相应的战略计划来实现这些目标。
战略计划是对组织如何利用资源、制定行动计划以及协调各个部门和团队的规划。
在制定战略计划时，组织应该考虑到竞争对手的行动和市场的变化，并制定相应的对策。
4. 资源分配：有效的战略管理需要合理分配组织的资源，以最大化效益。
在资源分配过程中，组织应该根据战略目标的重要性和优先级，将资源分配到各个部门和项目中，同时要保持资源的合理利用和平衡分配，以实现整体效益的最大化。
5. 实施和监控：战略的实施和监控是战略管理的关键步骤。
组织需要将战略计划转化为具体的行动，并明确责任人和时间表。
同时，组织还需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和纠正战略执行中的偏差，并作出相应的调整和改进。
6. 审核和反馈：战略管理的最后一步是对战略的审核和反馈。
组织需要定期对战略执行的结果进行评估和审查，并根据评估结果进行反馈和调整。
通过不断地学习和改进，组织可以提高战略管理的效果，实现长期的持续发展。
战略管理名词解释
一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理的重要性及实施策略
战略管理的重要性及实施策略在不断变化和竞争激烈的商业环境中，战略管理是任何组织取得成功的关键。
本文将探讨战略管理的重要性，并提供一些实施战略管理的策略。
一、战略管理的重要性1.1 提升组织绩效战略管理帮助组织明确目标、规划未来，并制定相应的战略措施。
通过对内外环境的全面分析和战略决策的制定，组织可以明确核心竞争力和市场定位，进而提升组织绩效和竞争力。
1.2 赋予组织灵活性战略管理使组织能够及时应对变化和风险。
通过不断监控和调整战略，组织可以灵活应对市场需求、竞争压力和技术创新等因素的变化，从而更好地适应和把握机遇。
1.3 促进资源合理配置战略管理帮助组织合理配置资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对资源的全面分析和合理规划，组织可以有效调配人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率，进一步提升组织的运营效率和利润水平。
二、实施战略管理的策略2.1 确定组织愿景和使命组织愿景和使命是战略管理的基石。
通过制定明确的愿景和使命，组织可以为战略决策提供方向和目标，并激发组织成员的工作热情和团队合作意识。
2.2 进行环境分析环境分析是制定战略的前提和基础。
组织需要全面、系统地了解内外部环境的变化和趋势，包括市场需求、竞争对手、法律法规、技术创新等因素，以便准确判断机会和风险，并为战略的制定提供依据。
2.3 制定战略目标和策略选择根据环境分析的结果，组织需要明确战略目标和选择合适的战略。
战略目标应该具备可衡量性和可实现性，并与组织的愿景和使命相一致。
战略选择要结合资源优势、市场需求和竞争情况等因素，同时考虑长期和短期效益。
2.4 实施战略并监控执行情况战略的实施需要确保有效的执行和监控。
组织需要制定详细的行动计划、分配任务，并建立相应的绩效评估机制。
同时，定期对战略执行情况进行评估和调整，确保战略的有效性和持续性。
2.5 建立组织学习和创新机制战略管理需要建立组织学习和创新的机制。
组织应该鼓励员工学习和创新，建立知识管理系统和培训机制，以促进组织不断学习和创新能力的提升，从而为战略的实施提供持续动力和竞争优势。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
战略管理
战略管理一、名词解释1.企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
包括：企业目的，企业定位，企业使命，公众形象，利益群体。
2.企业目标：是在企业目的总框架内为企业和职工提供具体的方向，有自己的完成时间。
包含三个层次，战略目标，长期目标，年度目标。
3.战略目标：是指企业在其战略过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。
4.企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展所做出的整体性谋划。
包括企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。
5.战略的背景：战略过程和战略内容只能在特定的环境行实行，战略管理者并具有完全的自由度来确定自己的战略6.竞争优势：是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。
7.协同作用：是指企业通过资源配置模式和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
8.总体战略：是企业战略中最高层次的战略，它需要企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
9.经营单位战略：是指企业在总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的总体目标服务。
10.宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会，技术。
简称：PEST。
11.进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
影响因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
12.核心能力：就是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做的更好的能力。
特点：用户价值、持久性、延展性、独特性。
培养核心能力：市场、技术、管理。
13.价值链：是由迈克尔波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的一分析工具。
波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
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企业战略管理课题分析评价自己所在企业（或你所熟悉企业）的战略管理北京集美家居集团的战略管理年级：2008 专业：工商管理 学号：20081710032简介：北京集美家居市场集团有限公司:是京城最大的家居企业集团之一，总营业面积已达210万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，形成了“一站式购物”的“泛家居”产业集团。
公司旗下，拥有定慧桥集美家具建材城、大红门集美家居大世界、北京北苑店、万家城店、水屯店、集美家居廊坊店、天津店、厦门店、法国店、集美酒店、红酒基地;大兴榆垡集美家具公司、集美建筑工程装饰公司、迅雷建筑材料公司、美晶广告公司、建筑队以及占地30000 余平方米的集美渡假村等企业。
超大的规模，优质的服务更是将集美家居大世界打造成了北京城单体最大的家居建材流通基地。
前言：家居产业大环境：2010年，形成产业规模优势的建材、家居产业开始加速整合。
经过10余年发展起来的品牌企业凭借其规模与品牌优势开始展开产业链整合与市场兼并，加速了产业向深度与广度的大整合。
在后金融危机的时代，房地产市场调控所带来的楼市波动给建材家居市场带来“阵痛”。
家居产业受楼市及自身竞争影响，市场增幅放缓。
但总体上看，未来的5到10年，家居行业仍将处于上升通道。
一、回顾和展望集美家居的产业战略管理之路。
集美家居发展战略的创新和转型生产型战略地产经营型战略品牌化战略多元化战略国际化战略企业文化的“魂战略” 人才强企战略1、生产型战略：创业第一步 1982年11月，在党的十一届三中全会精神鼓舞下，北京四十中教师赵建国提出辞职下海的申请，1984年5月正式离校办厂。
1984年6月，赵建国兴办建国木器厂。
几个知心好友粗茶淡饭拼命苦干，孕育了最初的集美企业文化。
教师出身的赵建国有着至臻的爱国重教情结，木器厂的影壁上画着万里长城，上面突显“尊师重教”四个大字。
1984年底，市场供求失衡，家具成了抢手货。
集美引进新技术新造型生产的新型床垫得到了消费者的欢迎，赵总大胆创新从广东引进的仿皮沙发也成为市场急需的抢手货，工厂生产供不应求。
1987年，北京市场再度供求失衡，集美又适时的抓住了机遇。
期间集美公司不断开辟新路子，捕捉商机领导潮流。
欧式床头、弯曲沙发、穗宝床垫的及时引入让集美家具品牌名声大振。
1990年，赵建国在吴桥兴办京联集美家具厂，1992年11月又在北京兴办集美沙发厂，后更名集美家具公司。
2000年8月集美家具公司迁至大兴榆垡镇，兴建8栋厂房大楼，使该地成为华北地区最大的沙发家具生产基地。
产品被国家质检部门评为A级产品，在北京市场独占鳌头。
“摒弃暴利，只求社会平均利润”的经营理念更加保障了家具市场秩序的稳定。
2、地产经营战略 实现 “生产”向“经营”的跨越 八十年代集美公司经历了由生产型向经营型的转变，进入90年代集美公司跨入了更高级的经营模式——即以家具城为基础、为家具厂商提供展销场所的“展销会模式”。
1995年五棵松集美家具城初具规模，连续数年的扩张发展使其形成了拥有5个展销大厅、总面积近6万平米的大型家具商城。
正当企业蒸蒸日上迅速发展之时，北京申办奥运会部署紧迫，要求在2000年底和2001年初两三个月内无条件拆除场馆，腾出空地等待奥委会官员视察。
顶着经济、社会、安全、就业等方面的各项压力，赵建国率领集美人又一次经受住了严峻考验。
集美以国家利益为重，精心动员和组织集美员工及展销厂商，分期分批紧张有序的按期完成了这场世纪大拆迁，公司承担了四千万元的损失，未求政府分文补偿，最后还清运了全部渣土，确保了百年奥运的部署大局。
逆势而上——定慧桥集美家具建材城重整旗鼓 距五棵松集美拆迁2个月，利用定慧桥畔旧有汽车修配厂的厂房和空地的改造，2001年3月28日定慧桥集美家具建材城重张开业。
原厂馆半数以上的厂家跟至新馆，他们自誉“集美的铁杆儿商户”。
新场馆共有6个大厅总展销面积近7万平方米，展销厂商700余家，解决就业岗位2000多个。
几年来，定慧桥集美家具建材城以良好的信誉、优质的服务、规范的管理赢得了越来越好的经济效益和社会效益，标志着集美从生产类企业向经营类企业转型的巨大成功！3、品牌化战略 2004年1月，集美集团响应国企改革的号召，与首钢带钢厂签约共同合作开发筹建京城最大的家居建材交易中心。
同年10月，位于丰台区大红门的集美家居大世界隆重开业。
仅用了9个月大红门集美一期工程完工，原来坚固陈旧的车间厂房变成了宽敞靓丽的家具建材大卖场。
一个崭新的大红门集美家居大世界矗立在首都南城，总建筑面积近8万平米。
为了顺应行业的发展趋势，提升集美在品牌服务上的竞争力，集美又运作了7万平米的大红门二期——品牌旗舰联盟，2006年10月30日集美大红门品牌旗舰联盟隆重开业，形成了一个10万平米的品牌旗舰区，集美的品牌化战略又上新台阶。
与此同时，集美家居三期工程已经悄然挺进，10万平米的国际建材流通中心于2007年夏季正式营业，从此，集美家居大红门店真正成为了一个30万平米的集家具、建材、家装、家饰于一体的超大型一站式购物平台，集美品牌化战略道路越走越宽…… 2007年12月，集美家居廊坊店隆重开业，标志着集美品牌迈出了多元化发展的第一步。
作为集美向外埠进军的首个根据地，从开业之日起5万平米的集美家居廊坊店就成为廊坊家居市场的领军企业。
至此，集美定慧桥店、大红门店、廊坊店三大市场总营业面积已达40万平米。
2008年经济危机来势汹汹，在行内其他企业勒紧腰带艰难度日的时候，集美却瞅准时机、出其不意的来了个180度大转弯，展开了轰轰烈烈的多元化扩展之路。
09年5月，大红门集美古典红木楼开业；6月，汇聚诸多知名品牌的欧美大厅与消费者正式见面；8月8日，由集美家居与香港家协联合打造的京城首个港式家居高档展馆集美“香港品牌馆”又在众人的期盼中隆重揭幕。
8月16日，继大红门集美红木楼、欧美厅、香港馆等专业性高档家居展馆相继开业之后，集美家居再度打出扩张牌，在首都北城黄金地段地铁北苑站选址欲开新店，重磅出击开辟发展新战场。
同年十.一集美家居北苑店开门营业，项目从筹备到开业仅用了45天，时间之短、速度之快和如此大的扩张动作不得不令业内人士乍舌，也让世人看到了集美人誓师出征、扩张发展的笃定和信念。
与此同时，集美又一次加快了向外埠扩张的脚步。
早在2008年6月，集美与天津津兰集团达成合作进驻天津津兰国际商贸中心，独资开发集美天津项目，2010年11月盛大开业。
30万平米高档家居卖场，是全国乃至全世界单体最大的卖场。
4、多元化战略从五棵松店到定慧桥店再到品牌化、规模化发展的大红门店，作为京城最大的综合性品牌家居卖场，集美以其一贯稳重的作风赢得了京城家居业龙头的美誉。
集美没有停留在自己的一亩三分田内，而是迅速考察决断，在酒店业、房地产业、广告业排兵布阵，形成了全方位多元化的战略布局。
集美倡导联合创造新价值。
随着时间的推移，中国大规模的城市建设过去以后，家居建材卖场应该适度转型，在适度转型前人们势必向大家居的范围靠拢，向家居的深层次发展，像集美这样的企业做大家具，泛家居，天津独体店30万平米，在全世界都是独一无二的，这个时候如果没有多元化的经营就容易导致老百姓的视觉疲乏，所以集美在考虑，包括天津的店和这个店多元化的经营模式，以满足老百姓更广泛的需求。
红酒与家居相结合，跨行业合作求突破。
集美在法国的巴黎有自己的贸易公司，有自己的营销平台，集美在北京、上海、天津、厦门都拥有最强大的卖场。
集美从法国把那边的红酒带回到中国，可以同时在四大城市推开，也可以同时把中国的家居建材送到法国，比如说一个集装箱从中国运到法国需要一万人民币的时候，返程就只需要20%的费用，意味着把中国的建材送到法国，带回来红酒，集美的费用是最低的。
5、国际化战略，带领“中国创造”走出国门走向世界此外，集美利用经济危机的机遇，已然把发展的触角伸到了国外。
经过对欧洲市场长期的跟踪考察，2009年8月25日，集美家居法国项目正式签约，进入了实质性进展阶段。
法国项目位于法国巴黎大区，预计2010年投入使用，建成后的法国项目处在欧洲经济中心地带，将成为辐射整个欧洲大区的家居建材流通基地。
届时这里将是链接国内企业与国际家居市场的平台与桥梁，更多的“中国创造”从这里走出国门，走向世界！6、企业文化的“魂战略”:企业文化是企业的灵魂，是企业提升的动力。
保持企业文化的鲜活与创新，持续对企业文化进行优化和梳理，是企业战略科学化发展的需要。
赵建国讲“做企业究竟是为什么？”企业要找到魂，要充分满足客的需求，切实把“上帝”放在第一位。
集美的上帝有两个：一个是顾客，一个是厂商。
集美的服务对象就是经销商、消费者和集美的员工。
企业与服务对象是互相依托，互相促进的关系。
集美通过服务，为经销商搭建了家居商品的展示平台，把客户利益放在至高、至上的位置业，共同受益，实现集美、客户共赢。
最终把企业发展的愿景和宗旨定为，“引领家居潮向，创造多彩生活。
”强者更强，品牌效应越来越强烈，最关键的是企业，品牌能不能真正的让老百姓得到实惠，是不是真正的引导了社会的潮流，如果真正的引导了社会的潮流，让老百姓得到了实惠，那么在事业当中就会得到长足的发展。
集美应市场需求保持理性扩张姿态，还会按照市场需求做好战略发展，集美发展应该是应市场的需求而发展的，不去过份的追求到哪哪发展，要看到哪有机会，哪的老百姓更需要集美这样的企业，才去大力的发展，这样就可以达到开一个成功一个。
因此，集美这些年的发展，虽然店不多，但是开一个成功一个，开一个老百姓喜欢一个，开一个厂家的利润创造的更到一些，这是集美比较稳健的做法。
三、集美家居企业战略的继续调整：全国布局，全球目光。
在集美领导者赵建国看来，宏观影响毕竟是暂时的。
因为集美看市场看势的时候，不是看暂时的势，是看中国改革开放以后城乡一体化的高速发展的状态，在这样的趋势下国家做什么样的调控都是为了防止车开的过快翻车，而不是速度慢了，速度更加均衡，发展的更加稳健。
压力从大的刚性需求和弹性需求都受到很大的影响。
品牌力度强的企业依然会保持优势，但是对集美来说，从压力变成动力，从坏事变成好事，有的卖场坚持不下去了，同样的也给了集美机会。
经过经济危机的考验，站在新的起点，集美实施集团的人才强企战略，围绕集美产业调整需要，紧紧抓住“一切为了客户满意，忠诚为客户服务”的企业魂，坚持“和谐、坚韧、高效”的集美精神，誓做多彩家居生活的领航者！。