地产公司组织权责手册
地产权责手册第2
公司部门 总经理室 任务/部门 输出成果 确定方 式 行政 开发 工程 合约 销售 财务 物业 资产 人事 部 部 部 部 部 公司 部 部 参与 主办 参与 主办 主办 参与 主办 参与 参与 主办 主办 参与 主办 参与 参与 审核 审批 审核 审批 审核 审批 备案 备案 审核 审批 审核 审批 审核 审批 副 总 经 理 总 经 理
《施工图交底纪要》 《施工组织设计/监理规划》 《施工方案审批表》 《施工样板确认表》 各种检查记录 《材料设备验收单》 《项目事故报告》、《处理意见单》 《项目事故报告》、《会议纪要》 《施工进度计划表》 《工程周报》、《工程月报》
— 审批 审批 审批 — — 审批 审批 审批 —
参与 主办 参与 参与 参与 参与 主办 主办
施工图设计交底及现场图纸会 审 《施工组织设计》、《监理规 施工准 划》审查 备 施工方案审查 施工样板效果确定 施工过程中质量日常管理 工程质 材料设备进场验收 量、安 全文明 管理 一般事故处理 重大事故处理 施工进度计划的编制、实施、 监控和调整(不包含《工程控 工程进 制计划》内的节点) 度管理 工程进度日常管理
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5.工程管理
公司部门 总经理室 任务/部门 输出成果 确定方 式 行政 开发 工程 合约 销售 财务 物业 资产 人事 部 部 部 部 部 公司 部 部 主办 参与 参与 副 总 经 理 总 经 理
设计变更信息收集 重大设计变更可行性论证及确 设计变 认 更/技 一般设计变更可行性论证及确 术洽商 认 设计变更实施的跟踪反馈 经济签证现场计量 单一签证≤1万，且累计签证 ≤合同金额的1% 零星工 单一签证≤2万，且累计签证 程经济 ≤合同金额的2% 签证 单一签证＞2万 工程签证台帐管理 分部分项验收 验收管 理 工程竣工验收 《设计变更
加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分
加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分权责手册－说明一、总体说明：1、为了明确划分地产集团各专业版块、地产分公司、地产项目部在日常经营管理工作中的权责关系，加强协作，提高效率，制定本手册。
2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。
3、本表未尽的事项，应参照流程管理体系文件、部门职责以及岗位职责描述执行。
4、本表应根据集团战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
二、体系结构及目录本手册按各专业职能版块进行如下划分：三、权责说明：1.按审批的顺序分为①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩，其中发起部门为①，加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2.“□”表示由发起部门征求相关部门的意见或者是参与配合完成，并行于审批线，必须在最终审批人之前征求意见结果，其征询意见的过程不影响审批路径；“▲ ”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3. 原则上发起部门为主责部门，报到集团总部决策的业务由城市公司发起部门对应的集团职能中心为该业务在集团总部层面的主责部门，主责部门负有发起业务活动的推动、组织协调、督办的职能，其他协办部门须积极配合并协助主责部门完成业务活动，审批人对业务活动的最终质量和结果负有直接的责任。
权限分配表-投资拓展权限分配表-开发报建权限分配表-财务管理权限分配表-融资管理权限分配表-战略企管权限分配表-人力资源和行政管理权限分配表-法务管理权限分配表-营销管理权限分配表-设计管理权限分配表-成本管理权限分配表-招标采购权限分配表-计划运营权限分配表-客服管理。
海伦堡地产权责手册(省内项目运营类)-2010版
三、权责说明：
1、审核和审批工作须有序进行（职能中心1——职能中心2——职能中心3……最终审批人），审核部门必须参与和 审核意见； 2、原则上，各部门/中心发生的业务活动由其相应的分管领导负责审核/审批；（批注中有特别说明的除外） 3、一般情况下，职能中心总监行使职能中心业务的最终审核权； 4、职能中心未任命总监职务人员的，由副总监行使职能中心业务的最终审核权；
代收代支类费用、集团公司间往来款、抵风险金（如押金、保证金、质保金等）
六、合同分类说明 类别 设计类 营销类 行政人事类 工程类 开发报建类
采购类 其他
定义
范围对象
指与设计有关的由产品设计中心 经办的合同
委托设计合同、设计技术咨询合同等
因与营销活动有关的由营销部门 经办的合同
广告策划合同、公关合同、营销合作合同 、场地租赁合同等
2 项目计划管理
2.1 项目开发关键节点的编制与调整
总裁办
分管副总裁1
总裁
总裁办
ERP
2.2 项目前期筹备计划
项目公司
总裁办
分管副总裁1 总裁办
ERP
2.3 项目主项计划的编制与调整
项目公司
总裁办
分管副总裁1 总裁办
ERP
设计专项计划
产品设计中心
/
设计总监
总裁办
ERP
成本专项计划
项目专项计划 采购专项计划
经办部门
地产总经理-分管副总裁2
经办部门 地产总经理-总办主任-分管副总裁2
经办部门 经办部门 经办部门
地产总经理-总办主任-财务总监-分管 副总裁2
地产总经理-总办主任-财务总监-分管 副总裁2
地产总经理-总办主任-分管副总裁1
产业、地产公司权责手册
A
·100万（含）-1000万
·100万以下
9.3 设计研发类
·1000万以上（含） ▲ A
·500万（含）-1000万
A
A PE S
A ①① SA
▲ ▲ PEA ▲
④
② ① PE
A
② ① PE
A ① PE
S PEA
A PE
S
S
① PE
A PE
③
① PE
④
③
① PE
PEA
⑤
④
S ① PE
③③ ③③
① PE S ① PE S A PE S
-入围单位审批
-方案初选及设计单
位选定
·设计方案汇报（仅汇报 方案设计）
A
·概念及方案合同付款
③S
A PE
A PE
A PE S
S ① PE
②
A PE
4.4 项目运营指导书
▲ A PE ▲
4.5 扩初/施工图设计
·设计任务书确定
A PE
·设计限额提出
A PE
·设计单位招标
-招标文件审批（含 合同初稿）
A
③
③
S ① PE
②
3.7 下达项目成功标尺
·制定成功标尺标准
A④ ③ ② ①
①
SS S
S
·下达项目成功标尺
A
④③
③
S ① PE S
S
3.8 相关证件办理 四、 设计 管理 4.1 设计进度计划
PE
S
A ① PE ▲
4.2 地质勘查
PEA
4.3 方案设计
·设计任务书确定
A PE
·设计单位招标
房地产集团有限公司项目部组织架构及权责手册
4. 营销组的项目营销经理、置业顾问、策划执行、销售助理为常驻现场人员，必须在 项目现场办公。设营销组组长（即项目营销经理）1 名，整个营销组根据项目实际 情况进行人员配置，标准配置为策划执行 1 人、销售助理 1 人、置业顾问若干（置 业顾问可按照 1 人年均销售 180-200 套配置）。自销模式下，且项目年销售面积达到 15 万㎡以上，则可设销售经理 1 名。原则上，客服专员由城市公司营销部统一配置， 阶段性服务于项目部，若项目部所在地与城市公司所在地不在同一个市级行政区域 内，则可单独配置客服专员，客服专员按 8 万㎡/1 人标准配置。
2. 工程组为常驻现场人员，必须在项目现场办公。设工程组组长（即工程经理）1 名， 并根据项目实际情况进行人员配置。若项目为住宅项目，原则上土建工程师按 8 万 ㎡/1 人,安装工程师按 10-15 万㎡/1 人标准配置，安装工程师可根据项目实际情况 及就近服务原则，可一人负责多个项目。若项目为商业项目、精装修项目或其他复 杂业态项目，则根据需要可适当增设。
2) 编制项目整体营销预算及年度营销费用预算及计划，报城市公司审核后确认， 并负责实施过程中费用把控，接受城市公司营销部督导。
4
大唐地产集团项目部组织架构及权责手册
5) 组织工程、监理例会，提出整改意见并监督落实； 6) 组织项目施工进度计划的实施，对项目工程计划的执行情况进行实时监控，并
及时调整； 7) 负责审核工程款及材料设备款的支付申请； 8) 负责工程、材料设备类合同结算的办理； 9) 负责编制《工程管理月报》并上报。 3. 工程质量管理 1) 负责工程质量的检查及发现问题的整改； 2) 负责执行公司各项工程质量管理制度与规范化管理要求；负责实测实量工作、
某房产公司权责手册(全套)
《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。
7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。
审批
事项审批
事项审批
起事项审批。
房地产公司组织结构设计与责权范本
房地产公司组织结构设计与责权范本一、引言房地产行业作为我国经济发展的重要支柱产业之一，在过去几十年中快速发展，为经济增长和社会进步做出了重要贡献。
为了有效管理和运营房地产公司，在组织结构设计和责权范本制定方面需要精心考虑和设计。
本文将探讨房地产公司组织结构设计与责权范本的重要性，并提供一些设计的实践经验和值得借鉴的范本。
二、房地产公司组织结构设计的重要性良好的组织结构设计是房地产公司高效运营和可持续发展的基石。
一个合理的组织结构可以提高沟通效率、优化工作流程、明确职责分工，从而提高房地产公司的整体协同能力和竞争力。
下面是一个房地产公司组织结构设计的建议：1. 高层管理团队：包括董事会和高级管理人员，负责决策制定和战略规划，确保公司整体发展方向与市场需求保持一致。
2. 部门划分：按照不同的职能和业务划分为销售部门、市场营销部门、项目管理部门、财务部门等。
每个部门负责特定的任务和职能，在组织结构中形成明确的职责分工和协同合作。
3. 项目组织：根据项目的规模和复杂程度，建立相应的项目组织。
每个项目组织中应该包括项目经理和相关团队成员，负责项目的策划、设计、开发和销售等全过程管理。
4. 支持部门：包括人力资源部、行政部、法务部等。
这些部门提供相应的支持服务，保障房地产公司正常运营和发展。
三、责权范本的制定与应用责权范本是指在房地产公司中明确每个职位和岗位的职责和权力，确保职责和权力的分配合理、明确，从而提高工作效率和整体管理水平。
下面是责权范本的制定和应用的一些建议：1. 分析职责：针对每个职位和岗位进行详细的职责分析，清晰明确每个职位的工作内容和职责范围。
职责要求具体明确，避免岗位交叉和职责混淆。
2. 确定权力：根据职责和岗位的要求，确定相应的权力范围。
权力要求能够支持职责的履行和工作的顺利进行，同时避免权力滥用和职责不对称。
3. 制定责权矩阵：将职责和权力以矩阵形式进行整理和梳理，明确每个职位在房地产公司中的位置和作用。
【地产分享】集团—区域—项目三层组织管理权责手册(投拓)
决策方式
项 目 部
开 发 报 建 部
工 程 技 术 部
成 本 招 采 部
营 销 客 服 部
综 合 管 理 部
财 务 管 理 部
负 责 人
开 发 拓 展 部
设 计 管 理 部
成 本 管 理 部
招 采 管 理 部
营 销 客 服 部
运 营 管 理 部
行 政 人 事 部
法 务 管 理 部
财 务 管 理 部
分 管 副 总
总 裁
董 事 长
领 导 小 组
战 略 运 营 中 心
投 资 管 理 中 心
研 发 设 计 中 心
成 本 管 理 中 心
招 采 管 理 中 心
营 销 品 牌 中 心
行 政 人 事 中 心
审 计 风 控 中 心
财 务 管 理 中 心
分 管 副 总 裁
投 资 工 作 组
总 裁
董 事 长
董事会 （投资 决策委 员会）
△
②③ ★
△
△ △ ②③
★
□
①△ △
△△
△ △ ②③
④△⑤△ △
△
△△
⑥⑦
★
①△ △ ①△ △ ①
△△ △△
②②③④⑤
⑥
△ △ ②③
④△⑤△ △
②②③④⑤
⑥
⑦⑦⑧
★
△
△△⑥⑦★Fra bibliotek⑦⑦⑧
⑨★
备注
1 投资管理 1.1 城市准入 1.1.1 新区域城市准入 1.1.2 区域公司范围内城市准入 1.2 项目拓展
1.2.1 项目信息追踪
会议审批 会议审批
流程审批
△
1.2.2
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总部
1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。 2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。 3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。 4）合同和付款需经副总会计师审核。项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。 5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
④
②
③○
④
②
③○
④
②
建筑初步设计
建筑初步设计任务书
建筑初步设计成果、建筑初步报 本地 建图 项目 结构方案
研发设计部 审批 《初步设计任务书》 研发设计部 评审会 《设计评审记录》 研发设计部 评审会 《设计评审记录》
○
○
①○○
○
○
①○○
○
○
①②○
②
②
○
○
设备系统方案
研发设计部 评审会 《设计评审记录》
▲
③
预算外设计付款
工程部 审批 《付款申请单》
① ○② ③
④
⑤
预算内设计付款
工程部 审批 《付款申请单》
① ○② ③
概念设计
本地 项目 建筑概念设计任务书确定
+
异地 项目
建筑概念设计方案
规划方案设计
研发设计部 审批 《建筑概念设计任务书》 研发设计部 评审会 《设计评审记录》
① ③② ① ○○
④
②
③
①○② ⑤
○ ○ ○○○ ○ ○ ○○○
② ③
③④
⑤
③
④
②
③
②
③
②
③
②
③④
⑤
②
③
④
③
④
③
④
④
营销策略 营销策划 公司品牌推广 3 设计管理 设计单位选择 总部 设计合同 设计付款
销售部 评审会 《营销策略方案》 销售部 审批 《营销策划方案》 营销管理部 审批 公司品牌推广方案
①○
②
①○
②
研发设计部
审批
《设计供方回标评比表》/ 约谈记录
○
○
研发设计部 审批 《合同审批单》
研发设计部 审批 《付款申请单》
○ ③ ①
○
①②
①○
②
①○
②
③
④
④
②③
④
③ ③④
③
④
异地项目公司工程部设计人员参与方案 设计单位选择；
⑤
上资金审批会
1
房地产开发业务管理权责
关键事项
主办部门
审批 形式
输出成果
异地项目公司 本地项目公司
○
①○
②
本地 建筑施工图条件图 项目 建筑施工图白图
研发设计部 评审会 《设计评审记录》 研发设计部 评审会 《设计评审记录》
投资发展部 审批 《合同审批单》
○
○①
②
③④
⑤
股权转让、合作协议、拍卖成交 确认书等合同
投资○①
②
③④
⑤⑥
拆迁、安置、补偿决策 土地付款 项目净利润测算 2 项目定位策划与营销策划 项目定位 产品建议书
本地 项目定位策划单位选择 项目
项目定位策划合同 营销策略 营销策划 项目定位 产品建议书
○
○ ○ ○ ○①○
○
○
○ ○①
○
○
○① ②
营销管理部 评审会 《营销策略方案》
○
○
○ ○①
销售部 审批 《营销策划方案》
①
②
○ ○③
销售部 评审会 《项目定位报告》
○①○
②
销售部
评审会
《市场调查报告》\《产品 建议书》
○①○
②
营销管理部
审批
《营销承包商选择审批表》 、约谈记录及报价资料
①○
③
营销管理部 审批 《合同审批单》
规划方案设计任务书 本地
项目 规划方案设计 +
异地 建筑单体方案
项目 规划报建方案
研发设计部 审批 《规划方案设计任务书》 ○
研发设计部 评审会 《设计评审记录》
○
研发设计部 评审会 《设计评审记录》
○
研发设计部 审批 《设计评审记录》
○
○ ○○ ○○
○
○○ ○○
①○ ③ ② ①○○○○ ①○○○○ ①
工销成财办总 工 程售本务公经 程 部部部部室理 部
销 售 部
办 公 室
总 经 理
物 业 公 司
投 资 发 展 部
研 发 设 计 部
结 构 成 本 部
成 本 管 理 部
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
财 务 管 理 部
企 业 管 理 部
经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 法 务 部
分 管 领 导
采购 决策 委员
会
决 策 委 员 会
专家 评审 委员
会
总经 理
（或 授权 人）
董 事 会
1 项目拓展与论证管理
备注
项目初选分析（立项）
投资发展部 审批 《立项报告》
①
②
③
项目可行性研究
投资发展部 评审会 《可研报告》
○
○ ①○ ○○ ○
○②
③
投资决策
投资发展部 评审会 《会议决议》
①
②
③
④
土地转让、项目转让合同
异地 项目定位策划单位选择 项目
项目定位策划合同
投资发展部 审批 投资发展部 审批 《付款申请单》 财务管理部 审批 利润测算表
○
○①
②
①
②
○
①
营销管理部 评审会 《项目定位报告》
○
○ ○ ○ ○①○
营销管理部 评审会 《产品建议书》
营销管理部
审批
《营销承包商选择审批表》 、约谈记录及报价资料
营销管理部 审批 《合同审批单》
采购 决策 委员
会
决 策 委 员 会
专家 评审 委员
会
总经 理
（或 授权 人）
董 事 会
备注
设计单位选择（初步、施工图）
工程部
审批
《设计供方回标评比表》/ 约谈记录
①
②
③
▲
④
设计合同≥30万元
工程部 审批 《合同审批单》
① ○② ③
▲
④⑤
异地 项目
设计合同＜30万元
工程部 审批 《合同审批单》
① ○② ④
工销成财办总 工 程售本务公经 程 部部部部室理 部
销 售 部
办 公 室
总 经 理
物 业 公 司
投 资 发 展 部
研 发 设 计 部
结 构 成 本 部
成 本 管 理 部
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
财 务 管 理 部
企 业 管 理 部
经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 法 务 部
分 管 领 导
○
○
①○
②
建筑初步设计任务书
工程部 审批 《初步设计任务书》
①②
○
建筑初步设计成果、建筑初步报 异地 建图 项目 结构方案
工程部 工程部
评审会 《设计评审记录》 评审会 《设计评审记录》
①○
②
①○
○
③○ ②
④ ○
设备系统方案
工程部 评审会 《设计评审记录》
①○
②
建筑施工图设计
建筑施工图设计任务书
研发设计部 审批 《施工图设计任务书》
房地产开发业务管理权责
关键事项
主办部门
审批 形式
输出成果
异地项目公司 本地项目公司
总部
1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。 2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。 3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。 4）合同和付款需经副总会计师审核。项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。 5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。