领导权变理论1：领导生命周期理论
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
领导生命周期理论
下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
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下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导的生命周期理论
领导的生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少企业在培训其治理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图所示1、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。
下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
领导生命周期理论(1)
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
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谢谢
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• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
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赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
领导的生命周期理论
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
管理学第七章第三节
• 菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存 在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特 定情境相适应的有效的领导模式 • 认为领导工作面临的情境具体可分解为：
•
• •
领导者与被领导者的关系 （好坏） 工作任务结构（明确、不明确） 领导者的职权大小（强弱）
• 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8 种不同类型的环境条件；并认为：
1、当任务不明或压力过大时，指示型领导带来更 高的满意度
2、当下属从事结构化任务时，支持型领导会带来 更高的工作绩效和满意度 3、对高智力或者经验丰富的下属，指示型领导可 能被视为累赘 4、组织中的正式权力关系越是明确，越官僚化 ， 领导者应展现支持型行为，降低指示行为
第三节
领导权变理论
没有一种普遍适用的“最好的” 领导理论和方法，领导行为效果的好 坏，除了领导者本人的素质和能力外， 还取决于诸多客观因素，如被领导者 的的特点、领导的环境等，它们是诸 多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：
领导=f (领导者、被领导者、环境)
因此，没有一种“最好的”领 导行为。一切要以实践、地点、条 件为转移，这便是领导的权变理论 的实质。
菲德勒认为：领导行为是和 该领导者的个性相联系的，所 以领导者的风格或领导方式基 本是固定不变的。当一个领导 者的风格或方式与情境不相适 应时，解决的办法是：改变情 境，使之与领导风格相适应。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫 塞Paul Hersey）和布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步 发展。 这是一个重视下属的权变理论。 他们认为，依据下属的成熟程度 选择正确的领导风格会取得领导 成功。
基本的路径——目标理论模 型如下图所示。路径——目标理 论提出了两类情境或权变变量作 为领导行为——结果关系的中间 变量。领导人的行为会影响下属 的工作动机，而个人和环境特点 也会影响这种关系的性质。
路径目标理论、领导生命周期理论
路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可；第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
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成熟度高的标志
01 有取得成就的向往（目标订得较高，但又能达到）
02 乐于承担责任，并有独立工作的能力
03
有教育背景和经验，以及相应的技术技能，能适合 具体的工作。
领导生命周期理论模型 高 共享想
法便于
作出决
横坐标表示以任务为 主的工作行为，纵坐标
关定
系
行 为
4 授权
3 参与
低任务 高关系
移交决定
《管理学原理》
第六章 领导职能
知识点4 领导权变理论1：领导生命周期理论
领导的权变理论
随着领导行为研究的不断深入，人们越来越关心领导行为风格和被领导者的特性、 管理情景等特征的关系，研究者们提出了若干领导行为权变理论。权变理论认为领导 是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现其一定目标的一种动态过程。 因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不 能以为某一种领导方式可以普遍适用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种 环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。比较具有代表性的理论主要有领导 生命周期理论、费德勒权变理论和“目标——途径”理论。
没能力 愿意干 或有信心
低
不
没能力
成
不愿意干 没信心
熟
下属的成熟度
领导方式的选择
对于低成熟度的职工，他们通常由于缺少工作经验，因此不能也不会对工作自觉承担责任， 这时应使用指示型领导方式，领导可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规 程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。
01
该理论认为有效的领导应该根据下属的成熟 程度以及情境的需要采取不同的领导风格。
结语
总之，领导生命周期理论为情景理论提供了又一个有用而易于理解的 模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需要配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展， 加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。
领导生命周期理论
领导生命周期理论亦称情境领导理论,是由俄亥俄州立大学心理学家科曼 (A.korman)于1966年首先提出,其后由赫塞(Paul Hersey)和布兰查(Kennet Blanchand)予以发展的。该理论是把“领导行为四分图”与阿吉里斯(Chris Argyris)的不成熟-成熟理论结合起来,创造了一个三维结构的有效领导模型。
02
对于中低成熟度的下属，虽然他们已开始熟悉工作，并愿担负起工作责任，但他们尚缺乏工 作技能，不能完全胜任工作，这时，推销型领导方式更有效，领导人应以双向沟通方式给予 直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝 大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说明以获得下属心理上 的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。
Байду номын сангаас
03
04
授权型领导方式则适合于高度成熟的下属。由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿 意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任。此时，领导人应充分授权下属，放手让下 属“自行其是”，由下属自己决定的何时、何地何如何做的问题。
主要观点
根据这一理论，四分图中“高关心、高主导”的领导不一定有效， “低 关心、低主导”也不一定无效。领导的有效性应按照下属的成熟程度具体情 况具体分析。
领导方式的选择
对于中高成熟度的下属，他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动 性并乐于承担责任，由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束 。这时，领导者应减少过多的工作行为，以双向沟通和耐心倾听为方式，加强交流，鼓励下 属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。因此参与 型领导方式是恰当的。
推销 2
高任务 高关系
提供特殊
解释决定 提供阐明 机会
指示 1
代表关心人的支持性行 为，第三个坐标则为下
低
属的成熟度。根据下属
低任务 和执行的 低关系 权力
指令并严 密监督
低
任务行为
高任务 低关系
高
的成熟度从低到高的四 种不同的情况，可以对 成 应四种不同的领导方式； 熟
高
有能力 愿意干 有信心
中
有能力 不愿意干 或没信心