领导生命周期理论
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论的主要内容
结构期是指领导的初始时期，此时领导还没有很好的掌握组织，他仍在学习和尝试不同的方法，以找到最有效的领导方式。
建设期是领导者开始建立他们的影响力和权威的时期。
他们将制定清晰的策略和目标，确定组织运行的方法，以及管理学习和变革的方式。
稳定期是领导者开始在他们企业中建立起良好的领导模式和组织文化的时期。
此时，领导者会尝试扩大企业的规模，增加收入和利润，并维护对其他企业的竞争优势。
衰落期是领导者的衰退时期，此时领导者的能力已经开始衰退，组织中的问题也开始出现，并且这种衰落看起来很难改变。
最后，领导者会被迫退出他们的位置，以允许新的领导者进入组织。
领导生命周期理论
1.领导生命周期理论:1966年卡曼提出领导生命周期理论，认为应该把工作任务、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑，将被领导者的成熟度作为一个维度引入领导四分图，构成一个三维模式，随着下属成熟度提高，相应调整领导行为，即从命令式——说服式——参与式——授权式。
2.公共产品的特性：消费效用的不可分性、外部性、非排他性、非竞争性、公共产品与私人产品区分：基本标准是该产品在消费上是否具有完全排他性和竞争性纯公共物品如：国防、法律制度、基础科学研究、不拥挤也不收费的公路3.囚徒窘境：囚犯的选择：保持沉默或者供出同伙。
警方的条件：告发同伙，施放+奖金；被告发重罪+罚款；相互背叛则领轻罪。
囚徒困境说明，囚徒们虽然彼此合作，坚不吐实，可为全体带来最佳利益（无罪施放），但在信息不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），也因为同伙把自己招出来可为他带来利益，因此，彼此出卖虽违反最佳共同利益，反而是自己最大利益所在。
囚徒困境的经典例子：军备竞赛：增加军备（背叛）或是达成削减武器协议（合作）；关税：提高关税，以保护自己的商品。
（背叛）与对方达成关税协定，降低关税以利各自商品流通。
（合作）广告战：互相达成协议，减少广告的开支。
（合作）增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。
（背叛）4.公共事业组织与其他组织的区别：p105. 为什么公共事业组织是公共事业管理的主体？为什么不能是企业？这个问题必须从市场体制的优缺点说起，市场体制的优点自不必多说，作为资源配置的基础性手段，在信息传递和社会经济活动的组织上，市场体制的效率是显而易见的，但是，这只看不见的手也有它自己的局限，这就是市场失灵。
垄断产生的过程中，社会公平就难以实现低利润甚至是无利润的社会服务职能就会缺失信息结构不对称的情况比比皆是，不对称是常态绝大多数的公共事业，比如文、教、科、卫等，带有很强的外部性，外部性会带来“免费搭车”的问题。
6.市场体制的职能优势,市场体制的局限性p23~247. 完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。
领导生命周期理论
领导生命周期理论在组织管理和人力资源领域中，领导生命周期理论被广泛探讨和研究。
该理论探讨了领导者在职业生涯中所经历的不同阶段，以及每个阶段可能面临的挑战和机遇。
通过了解和应用领导生命周期理论，组织可以更好地培养和管理领导力资源，提高领导者的绩效和组织的成功率。
阶段一：启蒙期在领导生命周期理论中，第一个阶段被称为启蒙期。
在这个阶段，领导者通常处于职业生涯的早期阶段，可能是新任领导者或者刚刚晋升到领导职位。
领导者在这个阶段需要建立信任、了解组织文化，并开始建立自己的影响力。
在启蒙期，领导者可能面临的挑战包括：缺乏经验、不熟悉团队成员、以及需要快速适应新的领导角色。
为了成功度过这个阶段，领导者需要倾听、学习和与团队密切合作，以建立强大的基础。
阶段二：高效期随着时间的推移，领导者在职业生涯中会进入到高效期阶段。
在这个阶段，领导者已经建立了稳固的基础，能够更好地管理团队和实现组织目标。
领导者在高效期通常表现出高度的工作效率、团队合作和领导能力。
虽然高效期通常被视为领导者事业生涯中的巅峰阶段，但是领导者仍然可能面临一些挑战，如：压力增加、过度自信、以及团队惯性等。
为了保持高效期的成功，领导者需要继续学习、发展自己的领导技能、并持续改进团队绩效。
阶段三：危机期在接近事业生涯中期的时候，领导者可能会遇到所谓的危机期。
在这个阶段，领导者可能感到对工作的热情下降、目标不太清晰、或者失去动力。
危机期通常标志着领导者需要重新审视自己的职业生涯和工作方式，以克服挑战并找到新的动力和意义。
在危机期，领导者可能需要做出一些重大调整，如重新定位职业目标、寻找新的挑战、或者寻求心理辅导。
通过有效的自我反思和行动，领导者可以克服危机期，重塑自己的职业生涯轨迹。
阶段四：再启动期最后一个阶段是再启动期，这个阶段通常发生在领导者事业生涯的后期。
在再启动期，领导者可能会重新点燃对工作和领导的热情，重新定义职业目标，并探索新的领导机会和挑战。
领导生命周期理论(1)
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
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7
谢谢
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• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
领导生命周期理论ppt课件
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
领导的生命周期理论
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论是由美国心理学家赫尔曼·费尔德指出的。
他认为，领导者的有效性是随着时间而变化的，领导者在不同的阶段需要采取不同的领导风格和策略。
领导生命周期理论主要包括四个阶段，启动阶段、调整阶段、成熟阶段和衰退阶段。
在启动阶段，领导者通常是新上任的，需要建立自己的权威和地位。
在这个阶段，领导者需要展现出自信、决断和果断的领导风格，以赢得团队的尊重和信任。
同时，领导者需要对团队的情况和问题有一个全面的了解，制定合理的目标和计划，为团队的发展打下良好的基础。
随着时间的推移，领导者进入到调整阶段。
在这个阶段，团队的成员和环境都可能发生变化，领导者需要适应这些变化，调整自己的领导风格和策略。
领导者需要更加注重团队的合作和沟通，倾听团队成员的意见和建议，以更好地适应团队的发展需求。
当团队进入到成熟阶段时，领导者需要更加注重团队的稳定和发展。
在这个阶段，团队的成员通常已经形成了良好的工作习惯和团队文化，领导者需要更多地发挥团队的协同效应，激发团队成员
的潜力，推动团队不断进步。
最后，当团队进入到衰退阶段时，领导者需要更加注重团队的
变革和创新。
在这个阶段，团队可能会面临各种挑战和问题，领导
者需要果断地采取行动，带领团队克服困难，实现团队的再次崛起。
总的来说，领导生命周期理论提醒我们，领导者需要随着团队
发展的不同阶段，灵活地调整自己的领导风格和策略，以适应团队
的发展需求。
只有在不同阶段采取恰当的领导方式，领导者才能更
好地推动团队的发展，实现团队的长期成功。
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下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
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下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工 作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认 为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如下图所示。P来自ge 4四种领导方式：
领导生命周期曲线
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四种领导方式：
1 、命令型领导方式 （高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并 告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指 导性行为，通常采用单向沟通方式。 2 、说服型领导方式 （高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为， 又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工 作的进行，比较重视双向沟通。 3 、参与型领导方式 （低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是 与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 4 、授权型领导方式 （低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支 持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
领导生命周期理论：
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WHO:
由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以 发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论 。
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领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布 兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重 视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正 确的领导风格，就会取得领导的成功。
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谢谢观看！ 2020
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