生产计划与物料控制及交期全面管理
生产计划与物料控制224页
编制日期： 年 月 日
说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。
13
定期产销协调会议制度
资货状况 及客户要求。
生产管理部门
1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
其他部门
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途程计划表
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负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产计 划里只是基本的机能。此计划为追求工作 量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟 定。
为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。
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负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
(200) ②
丙
0.25(H) 0.25 ×200=50(H)
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
基准能力:
＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台
甲机械=3×180=540(H)
＊机械能力（单机）
乙机械=1×180=180(H)
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 丙机械=2×180=360(H)
1
机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
环境 Environment
测 Measure
2
生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
PMC生产计划和物料控制
协
（如通用原则物料）允许库存旳最高存量。
同
共
最高存量=一种生产周期旳天数每天使用量+安
进
全存量
三、材料计划与存量管制
安全存量VS最高存量VS最低存量
凝
聚
最低存量
真
知
，
最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合
协
生产所需旳物料库存数量旳最低界线。
同
共
最低存量=购备时间每天使用量+安全存量
凝
A类物资 品种少，占用资金多，是管理旳要点，必须计算每种
聚
真
物资旳订货量，尽快缩短供给间隔期。选择最优旳订购批量，
知
力求收库存压缩到最低楼上水平
，
协
C类物资 品种繁多，占用资金小，能够适应集中大量订货，以
同 共
简化订购工作，节省订购费用；统计、检验定额控物也却能够
进
采用A类为粗略旳方式。力求简便宜行。以提升管理效率。
各分类必须相斥， 各分类必须涉及分 全部分类之基准，
真
凡能归类者仅能归 类之一切物料，物 必须符合逻辑之基
知 ， 协 同
入该类，绝无归入 他类可能，故互斥 之目旳在于互斥之
不能归入某一类者， 本原则 定可归入另一类， 故周延旳目旳为不
共
目旳在于不致于发 致漏掉。
进
生发生反复。
二、物料工程管理
物料分类/编号
知
号时，必要时 符号或数字， 择易记性之文
，
应考虑须能配 必须有足够之 字、符号或数
协
合制成机械。 数量，能够代 字，并应有暗
同
以免将来重编 表全部个别物 示性及联想性，
共
料，以应付将 以便记忆
生产计划与交期管理培训(经典教材)PPT课件
1 2
华为
通过精准预测市场需求，结合企业资源状况，制 定合理的生产计划，确保产品按时交付。
丰田
采用准时生产方式（Just-In-Time），通过精细 的计划和流程管理，实现高效的生产和交货。
3
苹果
通过强大的供应链管理和创新的产品设计，确保 产品从设计到生产再到交付的整个过程都严格按 计划进行。
行业领先企业的生产计划与交期管理实践
加强内部沟通与协作
确保各部门之间信息畅通，协同应对生产计划变更，减少混乱和延 误。
交期延误的预防与补救措施
制定应急预案
针对可能出现的延误情况，制定 相应的应急预案，以便快速响应。
定期监控进度
通过定期检查和评估生产进度，及 时发现潜在延误风险，采取措施预 防。
优化生产流程
通过改进生产工艺、简化流程等方 式，提高生产效率，减少延误发生。
部门和人员。
生产计划的优化方法
资源整合
根据生产计划的需求，合理整合和配 置企业内外部资源，提高资源利用效 率。
调整生产工艺
根据产品特性和市场需求，调整生产 工艺，提高生产效率和产品质量。
引入先进的生产管理技术
如采用精益生产、敏捷制造等先进的 管理方法和技术，提高生产计划的执 行效果。
持续改进
在生产计划执行过程中，不断收集反 馈信息，对计划进行持续改进和优化。
01 02
提升全局观和战略思维能力
在生产计划与交期管理中，需要综合考虑市场需求、企业资源、供应商 状况等多个因素，有助于培养个人在工作中具备更全面的视角和战略思 维能力。
增强沟通和协调能力
生产计划与交期管理往往涉及多个部门和多方利益相关者，需要良好的 沟通和协调能力来确保计划的顺利实施。
生产计划及物料控制(PMC)
⑤生产数据 统计
协调
进度
① 制定/协调销货计划 ※
● ● ● ● 产销协调会议 订单滚动分析（建立计划微调制度） 紧急订单处理流程（按类别作不同的处理） 上一回订单异常分析改善行动跟进
2
计划不变原则: 定量、定时、定顺
考核指标：
— 客户订单预测准确率
— 订单准时交付率 — 订单的利润率
生产计划与销售业务链接流程
2013年7月24日星期三
物控部门的工作职责
主要有：
1、物料的分析计算及物料计划的制定 2、物料的请购 3、存量的控制 4、物料进度的控制 5、呆废料预防、控制及处理
6、物料盘点之监管等
物控的精髓是什么？
1、不断料、待料： 不会让生产线停工等待所需的物料。 2、不呆料、滞料： 需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动。 3、不囤料、积料： 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少 资金的积压
有效控制插单、急单、补单五种措施
1、定时具体预测未来二个月订单 2、产品周期和库存量（市场库存/工厂库存）共识
3、生产状况和物料状况评估同步化
4、市场部每周定期搜索订单量 5、生产计划每周应对变化在库存幅度内
产品设计与工艺准备
外购与制造
总装配
发运
按订单 L/T
备货生产型：
按预测为库组织生产
订货组装型：
供应商选择、评估、考核流程
供应物料品质管制方法
新材料、配 件确认流 程及封样 管理制度
生产计划/物料管理相辅相成十四流程
物料备料与催料流程 进料检验及物料品质异常处理流程
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案 仓库呆料处理制度 账物一致相关制度
生产计划与物料控制(PMC)分解
交期 数量
物料到位 人机负荷
产能负荷调整
日程编订
生产计划与物料控制(PMC进)分解度跟催
2、如何识别同步
现有的ERP是如何设计来实现同步的？
生产计划与物料控制(PMC)分解
我们应当如何考虑？
客户要求交货日期 生产时间：标准工时、生产综合效率、
实际产能、 余力、 平衡率 采购时间：下采购单时间、供应商制备
1、计划编制流程 2、如何识别同步 3、如何实现同步
生产计划与物料控制(PMC)分解
销售预测
1、计划编制流程 销售计划
产品设计图
1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)
基准日程
订单 主生产计划
缺料计划 采购计划
综合有效运转率= 84.06% × 94.98%=79.84%
生产计划与物料控制(PMC)分解
工序生产能力
如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件, 则该工序生产能力为:
(1)单时生产能力:
单时U系列生产能力=3600×84%÷12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=3600×84%÷14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=240×16=3840件/日 单日U系列生产能力=240×16×(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=216×16=3456件/日 单日V系列生产能力=216×16×(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(3840×26×60%+3456×26×40%) ×(1-5%)=91054件/月
生产计划与物料控制主要工作内容
生产计划与物料控制主要工作内容生产计划与物料控制主要工作内容一、前言生产计划与物料控制是企业生产管理中非常重要的环节，它直接影响到企业的生产效率和产品质量。
本文将从以下几个方面详细介绍生产计划与物料控制的主要工作内容。
二、生产计划1. 生产计划编制根据销售订单、库存情况、采购计划等信息，编制合理的生产计划。
生产计划应该考虑到人力资源、设备能力、原材料供应等因素，确保能够按时交货。
2. 生产进度跟踪对于已经下达的生产任务，需要及时跟踪其进度情况。
如果发现进度存在滞后或者其他问题，需要及时采取措施进行调整。
3. 交期跟踪在整个生产过程中，需要不断地关注产品交期是否能够按照客户要求完成。
如果发现有延误的情况，需要及时通知客户并协商解决方案。
三、物料控制1. 物料需求计划根据销售订单和生产计划等信息，编制合理的物料需求计划。
物料需求计划应该考虑到库存情况、供应商能力等因素，确保原材料的及时供应。
2. 采购计划根据物料需求计划，编制合理的采购计划。
采购计划应该考虑到供应商能力、价格等因素，确保能够按时采购到所需原材料。
3. 供应商评估对于新的供应商，需要进行评估并确定其质量、交货能力等指标。
对于已有的供应商，需要进行定期评估并及时处理问题。
4. 库存管理对于已经采购到的原材料和半成品，需要进行合理的库存管理。
库存管理包括库存监控、库龄控制、安全库存设置等方面。
四、总结生产计划与物料控制是企业生产管理中非常重要的环节。
通过合理的生产计划和物料控制，可以确保企业生产效率和产品质量。
在实际工作中，需要不断地完善和优化相关工作流程，并及时处理出现的问题。
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
PMC工作职责
PMC工作职责PMC即Production material control 的缩写。
是指对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。
下面是店铺整理的PMC工作职责，欢迎阅读！PMC工作职责篇1一、生管员主要职责为：1、制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，减少停工待料的现象。
2、分析统计各加工中心的产能负荷。
3、跟踪产品生产过程、协调产品生产进度。
4、统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。
5、召开生产会议，对各部门生产过程进行协调及安排。
二、物控员主要职责为：1、统计并掌握各物料料况，随时提供给工厂内其它部门调用2、进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并提供给采购部门安排购料。
3、定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存。
4、依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准。
5、对物料消耗和损耗定期统计，进行耗费考核，针对生产中的浪费现象有权采取合理措施。
PMC工作职责篇21、负责仓库及PMC的日常管理工作。
2、负责编写部门相关的程序文件、工作流程及相关表单的设计。
3、负责编制部门每月的工作计划及每月的工作总结。
4、负责制定《排产计划》并每周更新。
5、负责审核《物料需求计划》，并结合《排产计划》控制物料的来货时间及来货数量。
6、负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进。
7、负责进仓单及出仓单的审批工作，监督进出仓是否按计划进行。
8、负责对每份订单进行单清单结，统计每份订单实际材料用量汇报到财务部。
9、负责组织每月实物盘点工作。
10、根据每月盘点结果列出《呆料清单》及《报废清单》，按批复意见作相应的处理。
11、负责供应商的退货监管工作。
12、负责仓库的作业安全、防火安全、防盗管理工作。
13、负责仓库现场的合理布局，落实“5S”管理及评比工作。
14、负责部门人员培训及考核工作。
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《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》（2天/12小时）一、本课程培训的目的：“计划又要改！你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。
要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。
二、培训后的收益：通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程；3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；6、有效缩短生产周期，提高交期达成率；7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算；8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本；9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。
三、培训对象：计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员四、培训方式及特色：（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占45%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。
（二）课程特色l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程五、课程大纲：主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题？1、产能是凭经验估出来的；2、生产计划达成率低；3、紧急订单特别多；4、排生产计划无依据，排程技巧不佳；5、没有做物料计划；6、欠料、断料频繁发生；7、交期达成率很低；8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估；9、管理和员工执行力差，工作效率低……第一部分：组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作1、PMC工作定位与规划2、PMC工作必备五条件3、[案例分析]此案例您以为什么是您关注的重点？或者说您把什么做为您工作的重心？4、优秀PMC成功的关键：（1）生存理念；（2）工作的条理性5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁6、PMC如何站在客户的角度把事做好？7、PMC如何跨部门开展工作？8、跨部门协作不良的原因9、跨部门协作不良带来的后果10、视频教学：沟通协调的技巧11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言：（1）谈谈您对本部分内容学习的体会和感想；（2）今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践？并简说其思路。
第二部分：生产策略篇——现代生产管理创新思维引言——竞争环境给企业带来的挑战：（1）多种少量——计划、执行难度加大（2）货期短——跟单的压力越来越大（3）质量高——既要保证货期又要保证质量（4）价格低——要求降低成本思考：是什么原因导致环境形势这么严骏？1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响（1）影响客户满意度的主要方面；（2）企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点3、MTO(按订单生产)的生产管理特点4、精益生产管理理念及其指导作用5、案例分析：现代订单型生产企业，生产计划人员怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？如何面对跨行业的订单变更？6、故事分享：所长和博士的故事。
7、现场讨论：小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？博士为什么老是为老板打工？从中你得到什么启示？第三部分：生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动2、销售预测方法3、生产计划的内涵4、生产计划的任务5、生产计划的用途6、生产计划的种类7、制定生产计划的依据8、生产计划的内容9、生产计划看板管理10、制定生产计划的基本原则11、生产计划编制程序12、月生产计划的拟定13、实例分析：月生产计划的排定14、日程计划追求的目标15、日程计划拟定的技巧16、实例分析：日生产计划的排定17、现场讨论：生产例会的组织技巧--谁组织？谁参加？解决什么问题？相关部门如何配合？需准备什么会议资料？形成什么执行事项？前期确定的问题有无解决？第四部分：生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析1、什么是生产能力?2、决定生产能力的步骤?3、案例分析:（1）根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例（2）根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例（3）根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算4、现场练习：（1）某配件厂机器负荷分析练习。
（2）优先率的计算实例第五部分：生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理1、何谓生产异常？2、如何掌握生产异常？3、当出现生产异常时我们如何作出反应？4、生产进度异常因应对策表5、生产进度落后的措施6、进度控制的类型7、交期延误的原因探讨8、交期延误的改善原则9、交期延误的改善对策10、生产进度的跟进技巧11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图12、现场讨论：（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？13、分析：产销失调原因及对策？14、专题展开：PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理1、生产线平衡技巧与改善2、企业平衡生产线范例3、生产线改善前后平衡率的计算4、生产统计与生产报表分析5、生产系统关键绩效（KPI）6、目标管理与落实及绩效的评估7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。
第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点（一）供应和品质层面的系统管理专题讨论1：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？1、培养供应商质量意识（1）培养2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：（2）供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；2、公司采购要明确采购标准；3、供应商早期参与设计；4、供应商资格认证5、检验与测试6、关口前移实施免检7、供方商质量的持续改进专题讨论2：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）（二）物控层面的管理：1、正确认识物料管理的5R2、制定物料计划的目的3、物料计划制定的依据4、物料计划的核心内容5、物料管理的工具-ABC法6、常备性物料的需求计划7、某公司：[月份物料需求计划表]范例8、某公司：[周物料需求计划表]范例9、专用性物料需求计划10、某公司：[专用性物料需求计划表]11、存量的设置与控制12、物料交期跟催的方法技巧13、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？14、物料延误后应采取什么措施15、现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？（2）物料管理中经常遇到的问题及改善对策？（3）老师点评。
（三）从库存控制层面进行管理：1、库存的周转（1）衡量一个企业运营好不好的四个指标（2）库存的周转的两个指标及其计算（3）加速库存周转的意义2、库存管理（1）库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点（2）库存成本的构成——由两部分构成（3）提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
3、如何加速仓库物料周转4、如何降低原材料库存（1）供应商管理库存（2）与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系（3）共享的信息平台——用信息代替库存。
5、案例分享——西门子公司的VMI第八部分：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧1、售前、售中、售后服务的技巧2、思考三个问题：（1）如何确认客户所需样品？（2）何制定合理的报价？（3）如何接收客户正式订单？3、补充说明：（1）如何进行订单评审？（2）如何处理口头订单？（3）如何签单（签约），应注意哪里细节问题，规避风险？（4）当客户订单有变更时如何处理？4、程序服务与个性化服务的特点及应用5、客户投诉的价值6、处理客户投诉的步骤：（1）让客户发泄，充分道歉（2）受理客户投诉（3）寻求解决问题的方案（4）答复客户（5）跟踪服务7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：（1）“移情法”（2）“三明治法”（3）：“谅解法”（4）“引导征询法”8、与客户沟通禁止法则9、与客户沟通九句禁语10、获取客户好感的六大法则11、客户永远是对的12、PMC要具备的基本礼仪：（1）坐车（2）接待（3）乘电梯（4）拜访（5）用餐（7）握手（8）穿着等13、PMC的压力与情绪调控14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感目录内容提要写作提纲正文一、资产减值准备的理论概述 (4)（一）固定资产减值准备的概念 (4)（二）固定资产减值准备的方法 (5)（三）计提资产减值准备的意义 (5)二、固定资产减值准备应用中存在的问题分析 (5)（一）固定资产减值准备的计提模式不固定 (5)（二）公允价值的获取 (6)（三）固定资产未来现金流量现值的计量 (7)（四）利用固定资产减值准备进行利润操纵 (8)三、解决固定资产减值准备应用中存在的问题的对策 (10)（一）确定积累时间统一计提模式 (10)（二）统一的度量标准 (11)（三）提高固定资产可收回金额确定方式的操作性 (11)（四）加强对固定资产减值准备计提的认识 (12)（五）完善会计监督体系 (12)参考文献 (15)内容提要在六大会计要素中，资产是最重要的会计要素之一，与资产相关的会计信息是财务报表使用者关注的重要信息。