浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的垄断优势理论
浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的
垄断优势理论
2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢(Nestlé)上演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞(Pfizer Inc.)营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏，Wyeth)！国际食品巨头雀巢集团宣布，作为提升公司在全球婴儿营养业务领域的一项战略举措，该公司同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务，即包括惠氏奶粉在内的营养品板块。
这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，为出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。
业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。
雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。
以上是整个并购的概括，但本文主要是要分析这次并购行为所蕴含的经济学方法和意义。
在运用垄断优势理论分析之前,首先先明确什么是垄断优势理论,简单地说垄断优势理论(Monopolistic Advantage)即指企业对外直接投资
有利可图的必要条件，是这些企业应具备东道国企业所没有的垄断优势；而跨国企业的垄断优势，又源于市场的不完全性。
具体来说:
1．不完全竞争导致不完全市场，不完全市场导致国际直接投资。
海默和金德尔伯格提出并发展了“结构性市场非完美性理
论”(Structural Market Imperfection)，不完全竞争问题，表现为四个方面：商品市场的不完全竞争；要素市场的不完全竞争；规模经济所造成的不完全竞争；经济制度与经济政策所造成的不完全竞争。
2．垄断优势是对外直接投资的决定因素。
而雀巢正是满足了这两点才发起了对惠氏的并购。
为了更清晰的得出此次并购的实质，再按照垄断优势理论的优势要素分析如下：
根据凯夫斯的分类，这些静态优势要素主要由两部分组成：
一知识资产优势
1、技术优势：雀巢是广布全球的研发网络包括设在瑞士洛桑的基础研究中心和分布在欧洲、亚洲、非洲及美洲等国家的29个研发中心构成(包括雀巢北京研发中心和上海研发中心)，约有5,000名技术人员从事研发活动。
其主要任务是帮助雀巢实现优质食品，美好生活的愿景，以高品质食品为中心，将均衡，营养和健康的生活方式传达给顾客。
我们综合健康和营养、食品科学、食品与顾客的交互以及食品安全质量五个方面的知识，来开发高品质的食品，使得优质食品作为健康的动力贯穿整个生活。
由于雀巢研发中心汇聚了各领域科学家共同工作，他们研究的成果和先进的科学技术投入到公司的实际应用中，并可以向消费者推出创新产品。
中心的科学家们站在他们各自科技领域的最前线，探索世界各地最先进的科学研究，同时将之应用于食品的研发中，为消费者带来健康及快乐。
研发中心多面化的科学研究在为提高食物品质以及为消费者贡献更多健康食品上扮演着越来越来重要的角色。
沿袭食品科学最开始流传下来的研究传统，雀巢科学家们继续引领食品及健康方面的研究。
2、资金优势：2011年，无论是在新兴市场还是发达市场，雀巢都取得了良好的业绩，收入和利润都获得了增长。
2012年2月16日—— 2011年，雀巢集团报告销售额为836亿瑞郎，实现有机增长7.5%，创造了近年来增长的最好成绩。
在7.5%的有机增长中，3.9%为实际内部增长，3.6%为定价贡献。
汇率变化产生了13.4%的负面影响，资产剥离（收购除外）进一步产生4.2%的负面影响，主要是因为爱尔康的交易。
不考虑出售爱尔康的影响，销售额下降了4.8%。
1.集团的营业利润为125亿瑞郎。
利润率提高了60个基点（按固定汇率
货币计算提高了90个基点），达到15.0%。
2.在全公司各领域实行的“雀巢持续卓越（Nestlé Continuous
Excellence）”计划继续产生巨大的节约效益并超出了预期目标，部分抵消了主要的投入成本压力。
3.增加的投入成本使销货成本提高了190个基点。
4.营销总成本下降了100个基点，主要是因为利用了我们的销售与营销结
构。
面向消费者的营销与前两年以两位数增长的水平基本持平，这使得我们可以在大多数产品类别中进一步巩固市场地位。
5.管理费用下降了80个基点。
6.净利润为95亿瑞郎，在连续的基础上提高了8.1%。
7.按固定汇率货币计算的相关证券每股收益（EPS）提高了7.8%。
8.运营现金流为98亿瑞郎，与2010年水平相近（不包括爱尔康2010年
的现金流，也不包括2011年汇率变化的影响）。
3、组织管理优势：
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。
公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。
而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。
这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。
这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。
如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。
内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。
如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。
这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。
例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)。
它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。
这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。
基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。
在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
4、原材料优势：雀巢婴儿奶粉原料来源于德国慕尼黑Biessenhofen工厂，1905年开始生产奶制品，拥有100多年高端婴幼儿营养品生产管理经验，1987年生产全球第一个水解蛋白配方婴儿配方奶粉，拥有水解蛋白领域领先的技术和设备，雀巢最大的婴幼儿配方奶粉生产基地之一，产品销往全球80多个国家。
二规模经济优势
雀巢2011年在婴幼儿营养品的资本开支大幅增加，包括扩大在德国和瑞士两家工厂的规模，预计投资约5亿瑞郎。
目前，雀巢在华寄予厚望的高端奶粉“超级能恩”就进口自德国。
截至2010年7月，我国奶粉市场上，多美滋、美赞臣、雀巢、雅培、惠氏的占比分别为16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%，简爱华表示，这意味着，谁最终“喝”下惠氏奶粉，谁在中国的市场份额将大幅提升。
尽管雀巢得手后，其在我国内地奶粉市场的份额仍没有达到两成，但占有率也已经接近16%，直逼多美滋。
综合以上的分析结果，可以得出如下结论：
（1）世界市场全球化使得跨国公司面临强烈的外部压力，尤其是来自同行业的竞争，为了应对竞争，跨国公司纷纷整合业务，向全面和专业方向发展，并购成为跨国公司实现快速扩展的有效途径。
案例中，雀巢通过与惠氏的合并，先雀巢就成为了集成人奶粉和婴幼儿奶粉多项业务于一体的全能食品生产集团，综合竞争力大大提升。
（2）跨国公司的并购不再是单纯的大吃小，而更多的是追求牵强联合和优势互补，雀巢和惠氏的合并就符合这个论断，不仅实现了资产规模上的强强组合和业务上的互补，在无形资产的利用上也达到了双赢的效果。
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浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的垄断优势理论
浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的垄断优势理论2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢(Nestlé)上演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞(Pfizer Inc.)营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏，Wyeth)！国际食品巨头雀巢集团宣布，作为提升公司在全球婴儿营养业务领域的一项战略举措，该公司同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务，即包括惠氏奶粉在内的营养品板块。
这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，为出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。
业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。
雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。
以上是整个并购的概括，但本文主要是要分析这次并购行为所蕴含的经济学方法和意义。
在运用垄断优势理论分析之前,首先先明确什么是垄断优势理论,简单地说垄断优势理论(Monopolistic Advantage)即指企业对外直接投资有利可图的必要条件，是这些企业应具备东道国企业所没有的垄断优势；而跨国企业的垄断优势，又源于市场的不完全性。
具体来说:1．不完全竞争导致不完全市场，不完全市场导致国际直接投资。
海默和金德尔伯格提出并发展了“结构性市场非完美性理论”(Structural Market Imperfection)，不完全竞争问题，表现为四个方面：商品市场的不完全竞争；要素市场的不完全竞争；规模经济所造成的不完全竞争；经济制度与经济政策所造成的不完全竞争。
2．垄断优势是对外直接投资的决定因素。
而雀巢正是满足了这两点才发起了对惠氏的并购。
为了更清晰的得出此次并购的实质，再按照垄断优势理论的优势要素分析如下：根据凯夫斯的分类，这些静态优势要素主要由两部分组成：一知识资产优势1、技术优势：雀巢是广布全球的研发网络包括设在瑞士洛桑的基础研究中心和分布在欧洲、亚洲、非洲与美洲等国家的29个研发中心构成(包括雀巢研发中心和XX研发中心)，约有5,000名技术人员从事研发活动。
国际营销案例讨论7： 雀巢——婴儿奶粉事件
国际营销案例讨论7：雀巢——婴儿奶粉事件总部设在瑞士维韦的雀巢Alimentana 公司是世界上最大的食品生产公司之一，年销售额超过80 亿美元，然而它却一度成为全球抵制的对象。
在20 多年里，从泛美卫生组织的一项声明开始，雀巢直接或间接地被指责与第三世界国家婴儿的死亡有关。
这些指责是围绕着雀巢婴儿奶粉的销售展开的，声称该奶粉是第三世界国家婴儿大量死亡的原因。
1974 年，英国一名记者发表了一份报告，称营养奶粉制造商强行向那些不能正确食用奶粉的人们销售其产品，此举导致了第三世界国家不少婴儿的死亡。
这份长达28 页的报告指责奶制品行业鼓励母亲们放弃每乳喂养飞而使用奶粉。
第三世界工作集团，一个支持欠发达国家的游说组织，又将这份报告重印，改名为《雀巢戮婴记》，在这一宣传册中谴责雀巢的不道德、不人道行为。
尽管也有其他一些公司在全球范围内销售婴儿奶粉，雀巢却成了绝大多数注意力的焦点。
这个事件给所有的跨国公司提出了若干重要的问题。
在解决这些问题之前，先让我们更仔细地看看婴儿奶粉行动联盟及其他一些组织的指责和雀巢公司自己的辨解。
指责对婴儿奶粉的大多数指责都集中于一个问题，即该产品的广告宣传和营销是否劝阻第三世界的母亲们进行母乳喂养，导致这类产品的误用，从而造成婴儿的营养不良与死亡，以下是一些指责：·秘鲁一名护士说，奶粉销到了秘鲁北部丛林深处的亚马逊部落。
那儿的惟一水源是一条高度污染的河流，除了饮用，当地人还在河里洗衣，向河里倾倒粪便，结果是用奶粉喂养的婴儿经常出现腹泻和呕吐现象。
·在整个第三世界，许多父母稀释奶粉以延长使用时间，甚至于有一些人相信瓶子本身含有营养成分，便仅仅用清水装满它，其结果是孩子营养极度不良。
·一名医生报告说在某一农村地区，初生男婴重3 千克，4 个月后他仅重2 . 3 千克了，他的姐姐，18 个月了，仅重5 . 4 千克，与一个4 个月大的婴儿的正常体重相当。
雀巢收购辉瑞惠氏奶粉案例分析
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谢谢各位
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三.国际环境背景
2008年后，欧美经济日渐颓 势，而中国、印度等新兴市场 经济却保持快速增长。其中， 中国内地婴幼儿食品市场更是 “钱景”光明，婴幼儿奶粉的 年消费平均增速高达20%左 右。 2008年我国毒奶粉事件
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四.并购动因
获取战略机会
获得规模效益
发挥协同效应
提高管理效率 减少投资和经营风险 降低交易费用
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并购后的整合－经营战略
婴儿营养业务的战略补充。 对雀巢婴儿营养业务的战略补充：辉瑞公司营养品业 务对雀巢是“一个出色的战略补充”。其强劲的品牌 和产品线，保障业务成功的优秀团队，以及市场覆盖 对雀巢现有的婴儿营养业务是一个极好的补充。雀巢 方面预计，此次所收购的惠氏业务2012年的销售额将 达到24亿美元
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并购整体评价
辉瑞营在一些主要领域和 市场所具有的强大品牌， 补充了雀巢现有的产品 线，它将提升雀巢的婴儿 营养业务，强化雀巢以增 长为核心的战略和全球规 模，以及雀巢领先的产品 研发。
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并购整体评价
该收购对雀巢模式，无论是增长，还是利润率，以及 集团第一年全年的每股收益都具有增值作用。雀巢预 计，所收购业务2012年的销售额为24亿美元。 辉瑞、惠氏这段彼此契合看上去很美的联姻能否达到 预期效果，还难下定论，未来充满变数，还要看双方 在人力资源等众多方面的磨合程度。
取得上市资格 8
并购动因－战略机会
站在企业战略发展角度，雀巢整合了惠氏后的奶粉市 场将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手， 并在婴幼儿奶粉市场所占份额上直逼目前的多美滋 “领头羊”地位。 在奶粉行业，雀巢主要做的是成人奶粉，而惠氏主攻 婴幼儿奶粉。在收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在 亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对 方简介
雀巢收购惠氏
Analysis of Nestle-Wyeth Acquisition Deal浅析雀巢—惠氏收购案国贸093 柳飘然 2009014315内容简介：2012年4月23日，“并购狂人”雀巢上演生命中最辉煌的一刻：以118.5亿美元收购了婴幼儿奶粉品牌——惠氏（即辉瑞旗下的营养品业务)！业界评价称，此宗收购案成为今年迄今为止最大规模的交易之一。
收购后的雀巢有望一跃成为中国最大的婴儿奶粉供应商，可以在有利可图的婴儿配方奶市场抢占先机，并将对中国婴儿奶粉行业产生重要影响。
关键词：收购acquisition，雀巢Nestle，惠氏Wyeth，婴儿配方奶粉市场baby milk formula market Switzerland-based Nestle, the world’s largest food giant, agreed on 23 Apr 2012 to acquire Wyeth baby formula business from Pfizer, the world’s largest drug manufacturer, in a deal of 11.85 billion U.S. dollars. As a strategic move to enhance the company’s status in the global field of infant nutrition business. The acquisition means that Nestl e wins the bid and it can forestall the lucrative infant formula market now.1 The Introduction of the Two Parties1.1A brief introduction to NestleNestle is the world’s leading nutrition, health and wellness company. Nestl e with headquarters in Vevey, Switzerland. It was founded in 1866 by Henri Nestle. And it means “Little Birds Nest”,standing for love, security, natural and nutrition. Their mission of "Good Food, Good Life" is to provide consumers with the best tasting, most nutritious choices in a wide range of food and beverage categories and eating occasions, from morning to night. Their brands are : Bottled water, Baby foods, Chocolate , Coffee, Dairy, Drinks, Ice cream and so on.The company is based on sound human values and principles. The Nestle Corporate Business Principles are at the basis of their company’s culture, developed over 140 years, wh ich reflects the ideas of fairness, honesty and long-term thinking. They employ around 328 000 people and have factories or operations in almost every country in the world. Nestle sales for 2011 were almost CHF 83.7 bn.1.2 A brief introduction to WyethWyeth, formerly one of the companies owned by American Home Products Corporation (AHP), was a pharmaceutical company. The company was based in Madison, New Jersey, USA. On January 25,2009 .The Wall Street Journal reported that Pfizer agreed to buy Wyeth at a cost of US$68 billion. a deal financed with cash, shares and loans. The deal was completed on October 15, 2009.Hence Wyeth is part of Pfizer.Pfizer Inc: Evolving to meet the needs of a changing society. Since Pfizer was founded by cousins Charles Pfizer and Charles Erhart in 1849, their pharmaceutical company has remained dedicated to discovering and developing new, and better, ways to prevent and treat disease and improve health and well being for people around the world.2 The Reasons for the Acquisition2.1 The Reasons for Nestle◆To maximize market share in Asia-pacificThe last few years, Europe and the United States and other countries infant food market becomes saturated, and the prospects for development in the Asia-Pacific market and plenty of room, especially the Asia-Pacific region the number of infants and young children most market growth prospects. The smaller Wyeth, with 60 percent of its sales are in emerging markets (Asia-Pacific), many of them with large, fast-growing populations..Wyeth's business in Asia as key since the region accounts for 45 percent of the world milk formula market -- China alone accounts for a fifth of global sales .In a strategic move to enhance its position in Asia-Pacific infant nutrition ,the purchase will greatly expand Nestle's presence in the middle- to high-end formula market in Asia-pacific.◆To enhance their infant nutrition businessWyeth Nutrition is a dynamic, high-quality infant nutrition business that complements Nestle’s existing portfolio with strong brands in key segments and geographies. It is reported that in emerging markets, more and more womencontinue to work after giving birth, this trend is particularly evident in China. This is the annual output value of $ 30 billion, 10 percent of the annual growth rate of the baby food industry is a great impetus.It will enhance their infant nutrition business, building on their growth-focused strategy, global presence and pioneering research and development. They will be able to combine well-known brands like S-26 Gold, SMA and Promil with their existing portfolio of trusted and successful brands such as Nan, Gerber, Lactogen, Nestogen and Cerelac infant cereal.2.2 The Reasons for Wyeth◆To divest the milk business ——Wyeth's businessPfizer decided to divest its milk business to strip non-main business and concentrate on new drug research on July, 2011. This is the company's largest capital divestiture since 2006. Wyeth might be able to acquire a bigger and better customer base, or strengthen their management team. Not only does it increase turnover but it also makes economies of scale possible, thus giving companies a competitive advantage in local markets.3 The Impacts of the Acquisition3.1 The direct impacts on the two parties◆Making Nestle the largest formula provider in China.The acquisition of Pfizer's Wyeth milk powder is likely to make Nestle the largest formula provider in China. According to a CI Consulting analysis, Dumex held the largest proportion of China's formula market by July 2010, taking up 16.7 percent of it. Following the company was Mead Johnson, with 12 percent of the market, and Nestle, with 10.5 percent. In the fourth position was Abbott Laboratories, which had 7.2 percent of the market, and Wyeth, with 4.7 percent of the market, was in the fifth position.So it is a possibility for Nestle to become the largest formula provider in China.◆Increasing sales of infant formulaThe purchase will lead to annual cost benefits of $160 million and will boost earnings per share in the first full year, Nestle Chief Executive Officer Paul Bulc ke said on a conference call. The Pfizer unit will increase Nestle’s sales of infant formula to $7 billion a year from $5 billion. Euro monitor figures predict that 45 percent of the growth in the market for infant nutrition products will come from China in the next five years. The country was the source of roughlya third of the $2.1 billion in sales the Pfizer unit had in 2011.◆Causing external staff redeploymentIt is not yet known what impact the sale will have on employment at the plant in the future. However, Pfizer said all employees currently involved in the nutrition business will be transferred to Nestle, with consultations to take place where required. All of the Pfizer employees working in the unit will be transferred to Nestlé when the deal completes in the first half of 2013, subject to union consultation. Pfizer also determined Nestle was a safer home for its employees, added another person familiar with the matter.3.2 The expected impacts on Chinese baby milk formula market◆H aving a greater say for foreign brands in Chinese marketThe acquisition is also expected to improve the company's dairy production lines and give it more say in pricing. Foreign brands of milk formula, faced with greater competition, are likely to become more powerful about pricing their products.◆Causing infant formulas Quality RisesDomestic companies, meanwhile, are likely to come under greater pressure as their foreign rivals become stronger. Chinese brands must insist on perfect quality and no shortcuts. The baby formula scandles of the past has convinced 90% of all mothers that the western brands are safer. Domestic companies have to through raising the product quality and quality economic , the brand advantage of the company’s products is guarante ed , in order to occupy a tiny space in the fierce market competitionTo sum up，this acquisition underlines Nestle’s commitment to be the world’s leading nutrition, health and wellness company. Wyeth’s strong brands and product portfolio, its talented people dedicated to the success of its business, together with its geographic presence - 85% of its sales are in emerging markets - will complement their existing infant nutrition business perfectly. The combined entities will enable Nestle to deepen their engagement with consumers, offering them a wider choice of nutritious food to ensure their children make a healthy start to a healthy life.(Total: 1464 words)Reference(1)China Daily “Nestle's acquisition to alter baby-food market” ( Update April 25,2012) [Online] Available at:/business/2012-04/25/content_25231403.htm[Accessed May 7, 2012](2)CCTV news content “China-Wyeth/Nestle/Acquisition ”( Update May 7, 2012) [Online] Available at:/news.jsp?fileId=139265 [Accessed May 7, 2012](3)REUTERS “EXCLUSIVE-Nestle, Danone early leaders to land $10 bln Wyeth” (Update August18, 2011) [Online] Available at:/article/companyNews/idUKL5E7JI2K320110818?symbol=ABT[Accessed May 7, 2012](4)China economic review ( Update August 9, 2011) [Online] Available at:/content/nestle-rumored-be-preparing-acquisition-pfizer%E2%80%99s-baby-n utrition-unit [Accessed May 7, 2012](5)Nestle home page ( Update May 7, 2012) [Online] Available at:/AboutUs/Pages/AboutUs.aspx [Accessed May 7, 2012](6)Pfizer home page ( Update May 8, 2012) [Online] Available at:/welcome/ [Accessed May 8, 2012]。
徐福记被收购案
雀巢并购徐福记案例分析一．案例背景2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份。
2011年12月7日，获得商务部批准。
按照方案安排，雀巢将首先收购徐福记独立股东所持有的43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。
雀巢公司随后再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。
雀巢将为此支付约17亿美元。
这是雀巢大中华区总裁狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。
雀巢在11月份刚刚完成对国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份收购。
在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。
此次雀巢收购徐福记之举，奠定了雀巢在糖果市场的霸主地位。
不难预见，未来的糖果市场将会因为雀巢公司的渗透而大幅洗牌。
二．洽购进展（1）2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜；（2）7月6日，雀巢证实正在洽购徐福记。
不过并购需要跨越很多障碍；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作；（3）7月7日，雀巢三月内两起并购，很多专家分析称对民族品牌威胁大；（4）7月8日，雀巢收购徐福记，但是垄断动机明显，前景不被看好；（5）7月9日，徐福记承认雀巢洽购的甜与苦；（6）7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份；（7）7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。
（8）12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。
雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。
摘牌时间将另外公布。
目前徐福记集团暂时没有因为审批通过而有所变动，公司人事及各部门都维持不变。
合资之后，徐福记的业务、营运初步也不会改变，徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续留任CEO（首席执行官）。
经典管理学案例-雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训
雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。
因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。
媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。
美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。
整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。
”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。
抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。
让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。
不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。
显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
雀巢并购惠氏
雀巢收购辉瑞惠氏案例分析财务管理3班 201109020350 刘玉玺一、引言2012年4月23日，雀巢同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务。
与此同时，辉瑞也向外发布“将营养品业务出售给雀巢”，标志着辉瑞此前宣布的对其营养品业务战略选择评估的完成。
近年，雀巢的收购之举频繁且精准，吞徐福记，购银鹭，均是针对雀巢自身市场短板的有益补充。
雀巢的食品帝国疆域日益辽阔。
二、并购双方简介（一）雀巢简介雀巢（1866年－），由亨利·内斯特莱创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是一家食品公司、跨国企业。
“雀巢”(NESTLE)公司是当今世界最大的食品跨国公司,拥有16万多雇员,年营业额约400亿瑞士法朗。
它在世界五大洲50多个国家经营着360多个生产企业,这些企业的产品都尽量适应所在国家消费者的需求。
雀巢的企业无论是在哪里都遵循一条指导原则,即产品的绝对高质量水平,这是公司享有信誉的基础。
并购前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排名最末，占比3.8%，惠氏占8.0%，排名第五位，两家合并后，将达到11.8%，在我国外资乳企中的地位已上升至第二位，比排名第一的美赞臣占比13.6%略有差距。
（二）、惠氏简介惠氏公司是全球500强企业之一，也是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一。
惠氏在研究、开发、制造和销售药品、疫苗、生物制品、营养品和非处方药品等方面处于全球领先地位。
惠氏的产品改善了全球各地人们的生活质量。
惠氏的主要业务部门有惠氏药物部、惠氏健康药物部和Fort Dodge动物保健品部等。
自上世纪80年代中期惠氏营养品进入中国市场以来，惠氏在中国的业务已经取得了长足的发展。
到目前为止，惠氏在华业务已包括了营养品、处方药和非处方药等领域。
惠氏的婴幼儿配方奶粉帮助中国的广大父母哺育了一批又一批健康的宝宝；惠氏的药品使得众多的患者摆脱了病痛；惠氏的消费健康产品帮助广大消费者保持健康的体魄；惠氏的品牌深得广大消费者的认同和喜爱。
用经济学原理分析洋奶粉反垄断事件
消费者的生命安全， 更关系到家庭的幸福， 社会的安全。皿
参考文献 ［ １ 】 黄勇． 反价 格 垄断 几个 基 本 问题 的探 讨 ［ Ｊ ］ ． 价 格理 论 与实 践． ２ ０ １ ｏ （ ｏ １ ） ［ ２ ］ 员晓蓝 ． 关于市场 垄断行 为的认识 与利 用［ Ｊ ］ ． 铁道物 资科 学管 理． ２ ０ ０ ４ （ ０ ５ ） 【 ５ ］ 李 良智 ． 竞争市场与垄断市场 ： 一个基于福利 的分析【 Ｊ ］ ． 当代财 经 ．２ ０ ０ ３ （ ０ ８ ） 【 ４ 】 许光耀 ． 纵 向限制竞争协议与横 向限制 竞争协议比较［ Ｊ 】 ． 西南 政 法大学学报 ．￣ ｏ ｏ ７ （ ｏ ５ ）
从２ ０ ０ ８ 年前的３ ｏ ％ 左右， 一下跃升最高￣８ ＠ ／ ｏ ｐ Ｊ ＆， 不仅如此， 产品价格
以各种借 口逐年提高以便牟取更多利益。国产奶粉因缺乏有效竞争 力， 不能对洋奶粉形成有效地市场竞争。 （ 二） 洋奶粉市场形成寡头市场 虽说洋奶粉品牌陆续ｊ 羞人中国市场 ， 但是相对来说还是品种少 ， ！ 擞 几 ． 家厂商控制整个市场的产品生产和销售， 形成—个寡头市场。 即具有完全竞争市场的特点 ， 又兼有垄断市场的特点， 但更接近于完 全垄断市场。该市场符合寡头市场均衡模型 中的卡特尔模型， —个卡 特尔组织就像一个垄断厂商—样 ， 只要市场需求相当缺乏弹 洼， 它可 以将价格提高到大大高于竞争时的水平 。国内市场上洋奶粉集体涨 价正论证了该模型。中国的年轻父母们正承受世界上最昂贵的奶粉， 这无疑有损中国消费者的利益。 （ 三） 客观讲洋奶粉定价高的因素 随着生活节奏的加快， 工作压力的加大， 女 陛对身材的重视， 及广
一
该事件对国内乳业而言 ， 既是机遇又是挑战。 （ 一） 从奶源抓起 ， 重振 国产奶粉市场 国产奶粉的产品质量不如洋奶粉 ， 并不是指在生产设备和工艺管 理有多落后 ， 而是 中国奶企的奶源大多来 自于 中小农户 ， 没有统一的 规范， 奶源质量难 以保证， 奶源基地的安全建设 已成为乳品企业的棘 手问题 。只有奶农提高牛奶的产量和质量， 中国乳业才能真正强大起 来。 １ 、采取纵向联合体、合 同养殖及专业合作社经营方式， 以利益 共享、风险共担为基本准则 ， 分散养殖与集 中经营有机结合在一起 ， 成为扶持与组织小生产的重要措施。通过这种方式， 解决养牛户投入 不足， 缺少技术及缺乏市场的制约 ， 提高农户的生产水平 ， 同时分散农 户的生产成本及风险。联合经营风险的规避 ， 则主要通过建立健全管 理及法律制度 ， 规范合作各方的行为。 ２ 、国产奶粉不应仅在价格上 占优势 ， 还应在配方的改进 匕 ， 向进 口企业看齐， 研发中高端产品， 提高产品的科技含量 ， 与洋奶粉形成有 效地市场竞争。 （ 二） 质量全程控制 ， 完善管理机制 目前整个行业水平不一 ， 一些大品牌像蒙牛、伊利等发展较 决。 些小品牌则发展缓慢。可是一 旦 ． 某一品牌发生问题 ， 影响到的是整 个行业的发展。 １ 、适应国际化趋势，国内乳业协会对乳品的国标应与欧盟、美 国看齐， 并监督乳品企业严格遵照执行 ， 建立健全我国乳品安全质量 管理与认证体系， 挽回公众对国产奶粉的信 。 ２ 、渠道建设方面， 建立全国的食品安全信息网络 ， 有资质的企业 信息 登记在该网络上 ， 消费者可以随时查询企业产品信 息， 并能随时
雀巢公司跨国并购案例评析
雀巢公司跨国并购案例评析1. 跨国并购给雀巢公司带来什么？(1) 产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。
在20 世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。
通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力的王国。
1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展；1960～1962 年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始雀巢的冰淇淋业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。
这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
(2) 市场份额的快速提升2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。
在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场和猫食品市场27%和33%的份额。
雀巢公司自己这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。
通过收购，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍，确立起其在宠物食品市场的老大地位。
同在2001年，雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。
在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。
雀巢公司案例分析
雀巢公司案例分析前言我们小组共有九名成员;按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则;并通过小组会讨论做了合理的分工;我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》第8版概念与案例中选择了“雀巢; 在成熟市场持续增长”的案例;充分运用了战略管理工具;回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足;我们在参考学习了相关模板的基础上;经过小组成员反复讨论修改而形成本报告..全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分..目录一、雀巢公司发展情况 (1)二、雀巢公司战略背景分析 (2)三、案例分析目标 (2)四、1997年雀巢公司外部环境 (3)五、1997年雀巢公司内部条件 (3)六、战略分析与选择 (5)七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6)八、战略举措建议 (9)九、案例总结及启示 (9)一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士;是世界最大的食品制造商..该公司最初以生产婴儿食品起家;后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种;2005年销售额高达910亿瑞士法郎..1982-1997年间;雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下;成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司;在世界食品行业占据领导地位..毛赫尔主要通过并购来发展雀巢;在这16年间;并购花费超过331亿瑞士法郎;销售增长了一倍多;利润是原来的3倍;年均总股东报酬高达17%..1997年6月;彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO..此时;雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力..当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性..1997-2005年间;布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长;9年间总销售额增长30%;年销售额达910亿瑞士法郎;利润达到80亿瑞士法郎;净收入增长一倍;但员工人数仅增加11%..实现140岁得食品巨人得以重生..二、雀巢公司战略背景分析㈠1997年到2005年;雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势;其中总销售额同比增长分别为2.49%;4.06%;9.06%;4.02%;5.27%;-1.3%;-1.4%;4.96%..由此可见;2002至2004年期间;公司总销售额和净收入出现明显的下滑;2005年尽管两项指标在;但股权收益率却不及1997年..㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新;且研发费用在9年间增加了93%;但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场..可见;公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效..㈢雀巢公司的产品种类多;分布广;适合任何国家任何年龄阶段的消费者..但是;这样则导致其竞争对手也非常的多;市场推广压力将会很大..三、案例分析目标回顾雀巢公司八年的发展;我们重新思考雀巢公司在成熟市场中如何实现了持续增长;各种策略是否存在改善的空间..因此;我们重点围绕五大问题展开分析：1. 1997-2005年;布拉贝克如何制定战略并采取有效行动实现雀巢公司在成熟市场的稳定发展2.在当时的社会环境下;布拉贝克的战略不能彻底执行存在那些原因3.布拉贝克战略存在那些利弊;是否有改善空间4.总结提出一家公司要在成熟市场持续增长;可以采取怎样的战略及行动来实现目标..四、1997年雀巢公司外部环境㈠机遇1.随着广大消费者的收入不断增加和生活水平的提高;对于健康食品的需求与日俱增；2.在许多国家中小城市及农村市场覆盖率还是很低；3.技术的变革.提高产量;降低成本..㈡挑战1.竞争者实力强大.每个产品所在的行业竞争激烈；2.随着经济的发展;人们对食品的要求发生了转变;不在是简单的生理和味道需要;还需要安全、营养、健康；3.农业原料成本上升迅速;替代品抢占市场销售额..五、1997年雀巢公司内部条件㈠优势1.企业的规模效应;成本上有绝对的优势;雄厚的技术实力;完善的质量控制体系；2.雀巢原来具有强大的品牌影响力;良好的商业信誉;3.企业资金实力雄厚；4.雀巢作为老牌企业;强大的渠道优势.在市场扩张方面;有这相对丰富的成功运作经验..㈡劣势1.市场成熟且趋于饱和;市场成长空间有限；2.前任CEO通过并购发展集团;各子公司有各自系统;相互不兼容；3.市场产品多样;竞争激烈..六、战略分析与选择㈠SWOT分析5七、布拉贝克的重要战略措施分析㈠成本领先战略降低原材料成本和优化生产;5年关闭165家工厂;97-02年节约40亿瑞士法郎;处于低成本的位置;可有效抵御竞争对手的进攻;拥有成本领先者的有利位置;竞争对手很难在价格上与其竞争..㈡提升运营效率1.创造地区性制造网络提高运营绩效;02-04年;节约30亿瑞士法郎2.全球卓越计划;提升供应链的生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂行;05年底;该计划应用到30%的业务;带来总计30亿瑞士法郎的节约.3.FITNES活动提高管理流程效率作为补充;节约10亿瑞士法郎公司未涉足领域㈢品牌协同、集中将12.7万种产品归进为6个战略品牌;降低营销风险;战略品牌带来更高的利润;占据更多的货架;帮助零售商实现高速增长..这种多元化战略提升雀巢总体价值;同时降低管理风险;避免内部竞争;提高市场影响力..㈣识别新的增长领域高附加值雀巢从提供食品的公司转变为提供食品、营养和健康的公司增加健康和营养元素..瞄准两个战略目标：营养、保健作为附加价值特征;强化公司在特定营养食品领域领导地位..如集团健康部和雀巢营养部..㈤持续创新1.为研发活动设置挑战性目标;每年对1/5的产品进行创新或者更新2.预算的大幅度增长以及公司运行效率的提高是研发可以实现这些富有挑战性的目标..研发开支从97年的7.7亿瑞士法郎上升到05年的15亿瑞士法郎..3.一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接..最相关的就是产品技术中心;本土应用中心和聚集群的成立..㈥外部增长1.成功有效的收购战略..2.成立两个风险基金;用来获得新的专业技能和知识; 提供给研发额外的推动力..收购并用来加速有机增长;在内部挖潜同时扩大并购;作为激发和保证内部增长的方法;也是为了占市场份额..成功的收购增强了雀巢的战略竞争力;成功收购也体现在雀巢对创新的重视;对研发活动的持续投入..收购效果容易被估计;比较精确;比自己开发风险小..㈦剥离剥离公司里低利润和有限增长空间的业务..㈧布拉贝克的战略成效8八、战略举措建议结合SWOT分析;我们对雀巢公司战略举施提出以下建议：㈠重视亚洲市场;加大亚洲地区的市场推广05年销售额亚洲地区占总额的13%;远远落后于欧美地区..㈡慎重决策是否加大研发的投入;研发费用在9年间增加了93%;但是为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场㈢重视中小型城市及农村你市场;提高其市场覆盖率;寻找新的领域扩大市场份额..九、案例总结及启示㈠当企业发展到一定规模后;单纯的通过收购进行外部扩张战略的局限性盈利能力降低等将显现;㈡即使是行业中的老大;也需要居安思危;通过对内外部环境分析五力、SWOT、资源、能力、核心专长等找准自身的战略定位;进行适当的战略调整公司、经营、职能级;从而建立自己的核心专长;形成持续的竞争力优势保住江湖地位；㈢只要进行适当的战略转型;实现企业在成熟市场的有机增长是可能的；㈣企业内部效率的提升;成本预算的节约是实施一系列提升公司内部有机增长战略的基础；㈤战略制定后;需要有效的战略实施承诺坚定、决策科学、行动迅速且创新才能最终收获成功..在本案例中;建立三方面保障体系计划、职能支持、决策保障对战略有效实施起到了关键作用；㈥在经过了企业系列内部战略调整后价值链优化、建立了核心专长;适时推行企业向相关行业多元化的战略转型;外部增长又成为内部增长的平台;成就了最终战略目标成熟市场的有机增长;利润提升的实现..对于雀巢公司的案例分析如下:优点：1写雀巢公司的发展情况和战略部署分析引用较多的数据;用数据说话;更能体现出雀巢公司的销售额呈上升趋势..2案例不仅做了内外环境分析;同时也做出了swot分析;较全面..3案例包括建议总结和启示;对雀巢公司的发展确定了方向;有利于公司进一步走向成功..4一个企业要想成功;肯定有它独到的经营策略;案例中引用价格战、提升运营效率、品牌协同、集中等特点;让企业的销售额继续增长;是案例的成功之处..不足：1在第2大点雀巢公司的战略部署中;只提出了竞争对手有很多但没有举出都有哪些竞争对手;也没有列举具体的市场压力;不够完善..2在第3大点案例目标分析中;案例显示要对5大问题进行展开讨论;却只列出来4大问题..3内部环境应包括企业的经营战略、企业的组织环境和人力资源结构这几点;案例中不是很全面..。