索尼公司建立核心能力案例分析
索尼案例分析
第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。
索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。
截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。
索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。
在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来，得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注，成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。
日本索尼公司核心竞争力探析
日本索尼公司核心竞争力探析日本索尼(Sony Corporation)株式会社是世界上民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
在"数字革命"这块"巨大陨石"的冲击和挑战下，索尼成功地实现了自身从"模拟到数字"的企业转型。
索尼是一家国际化的大企业，在全球共设有70多家工厂，其中在海外的工厂多达50家，员工总数为17.3万人。
索尼多年跻身于全球500强的前50名，在世界十大驰名商标中居第7位，并连续数年被美国消费者评为"最有价值的日本品牌"。
索尼在2003年《财富》世界500强排名第32位，年营业收入为613.34亿美元。
多年来索尼品牌的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。
积极推行品牌战略是索尼长久制胜的一个重要法宝。
世界级的"索尼"品牌凝结了"求新、创异"的企业文化，形成了威力无穷的企业核心竞争力。
进入21世纪，全球市场竞争已不仅仅是产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到"品牌制胜"的时代。
在这种情势下，研讨索尼的品牌战略更具有积极的意义。
一、索尼品牌誉满全球翻开索尼的创业、发展历史，可以清楚地看到其围绕品牌培育、发展过程形成三个明显的历史时期。
1、索尼品牌的诞生时期(1946年至1958年)1946年5月，对日本经济产生重大影响的第二次世界大战刚刚结束，索尼的创始人盛田昭夫和井深大共同创建了"东京通信工业株式会社"，总部设在日本东京，这是一个资金只有19万日元的小企业，使用的产品品牌是"东通工"。
当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分短缺，他们抓紧研制，很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器，满足了市场需要，也保证了公司的财务周转，使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。
SONY创新之道案例分析
连接“make”和“believe”的那一个“点”是梦想不现实相遇的地斱， 是超越现实的起点，也是索尼在将想法变为现实过程中担仸的角色。 make.believe 将想象不现实、设计师不工程师、硬件不软件、电子不娱乐、 以及索尼不索尼用户连接起来。
1946年5月，盛田昭夫先生以19万日元共同创 立了东京通信工业株式会社
1994
1993 1992
世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）
广播用数字设备--Digital Betacam MiniDisc系列产品
1991
1990 1989 1988
采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电
36英寸家用彩色高清电视--HD特丽珑 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 Mavica数销售网点，打开海外市场
2.使用统一品牌策略，强化品牌效应
3.打造高品质的品牌，实现高附加值
创新源于好奇 梦想成就未来 Believe that anything you can imagine, you can make real.
谢谢观赏
make.believe 象征着索尼的品牌精神。它代表了索尼的创造力，将想法变为现实的 能力，以及“创新源于好奇，梦想成就未来”的坚定信念。
一个统一的目标
1946年，在一起努力将想法变为现实的共同信念下，井深大和盛田昭夫创 立了索尼。那最初的火花带来了许许多多改变世界各地人们生活斱式的创 新。 今天，索尼通过影视、音乐、游戏、秱劢产品和电子产品继续改变着全球 各地消费者体验世界的斱式。 无论是一位音乐家头脑里的一首歌，一位导演的一个想法，戒者你想捕捉 的一幅画面，索尼都能提供令人们梦想成真的斱法和手段。
索尼案例分析
索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。
其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。
数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。
此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。
短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。
一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。
索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。
但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。
索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。
此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。
随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。
对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。
另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。
于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。
霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。
索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。
与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。
中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。
索尼公司案例分析
索尼公司案例分析索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
sony案例分析
2013-9-12
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企业发展叱
战后初期
快速成长
发展壮大
。。。
2013-9-12
面 临 危 机 中期与未来
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战后初期
• 东通工时代 • 1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深 大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。 1956年发展当时丌被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管 收音机“TR-55”一丼成功，公司营运终于渐入佳境。 • 特丽珑技术 • 1967年，索尼发表了由井深大亲自加入开发特丽珑（Trinitron）映 像管技术，这项技术使得索尼申视在全球热卖
2013-9-12
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领导人
• 拥有技术研发背景的井深大不擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。
• 2012年4月1日平井一夫正式上任索尼首席执行官兼总裁。
sony历代领导人
前田多门 出井伸之 井深大 安藤国威 盛田昭夫 中钵良治 岩间和夫 霍华德·斯金 格 大贺典雄 平井一夫
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概念和口号
sony 形象调查
企业背景 企业领Байду номын сангаас人 企业发展叱 企业发展目标
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企业背景
• 索尼公司（Sony Corporation）
• 原名“东京通信工业株式会社”，创建于1946年，总部设在日本东 京。是一家全球知名的综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、申子 游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码 产品的开创者，是世界最大的申子产品制造商之一、世界申子游戏业 三大巨头之一。索尼也是全世界最大的申影公司和音乐公司。 • 盛田昭夫和井深大决定用拉丁文的“Souns”（声音）、英文 “Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”，意指以声音起家的 可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音是丌吉祥的词汇， 最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一 个日式的英文名字。
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
SONY_公司战略分析论文
公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。
各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。
1970年，索尼与JVC、松下共同发表了“U-Matic”磁带录影系统，正式为日后的1录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。索尼坚持以Betamax对抗由全世界公开规格的VHS联盟，最后长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营，Betamax全面退出市场而结束。
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索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们：人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。
关键词：资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。
最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。
长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。
索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。
成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。
在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。
为了公司的生存他们什么都干。
先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。
公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。
但是，未被开发的技术比比皆是。
我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。
”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。
盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。
从此，盛田把世界市场作为公司的市场。
在公司改名之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音的缘故。
1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒绝了。
80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。
为了确保战略的连贯性和企业的凝聚力，有利于改革的顺利进行，根据索尼核心技术和各事业部部长的提案，决定了9大项目，其核心内容有：光盘、新媒体、通信系统、OA·计算机WS系统、软件、半导体、FA、显示器、计算机周边产品、部件、HDTV等，使公司发展战略最大限度化为企业发展的具体业务。
80年代末，随着索尼国际化的发展，1988年，盛田及时地提出了新的发展战略，即“全球·地方化战略”。
在索尼打出这个新战略之前，70年代索尼已在纽约、伦敦、阿姆斯坦达等地成为上市公司，在美国的圣地亚哥、英国的不利颠等地开设了工厂，大举推行海外投资和本土化的建设。
从发展趋势来看，传统的海外战略，商品从先进国流向发展中国家，而现在一个热门商品，几乎是全球同时兴起，不存在先后问题。
为此，要从根本上改变公司的思维定势，要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。
公司管理层认为，企业家必须具备全球经营意识，不从各个具体的市场出发、不实现地方化，就不可能实现真正的全球化。
企业不仅仅要取得经营上的成功，还要成为各个国家倍受称赞的企业(Admired Company)。
90年代初，在新的形势下，盛田又提出了AV&CCC(Computer、Communication、Component) 的发展战略，展示了索尼公司面向21世纪发展的新目标。
公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品50∶50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿景。
进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整自己的战略。
索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。
其目的是进一步加深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务。
索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。
在新的战略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。
同时，索尼音乐和电影等娱乐内容将通过宽带网开展数字发行业务，这项业务与传统发行方式一起构筑新的发行业务模式。
在金融服务方面，索尼正在开发全面向个人的金融服务。
随着宽带网时代的到来，索尼保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。
(2)积极引进外部技术资源。
发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。
50年代初期，当井深在一个偶然的机会，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。
虽然这个录音机非常笨重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。
然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。
随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。
原公司总经理盛田说过，在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。
要尽可能利用各种关系，引进自己所需的技术。
在这种思想指导下，只要是公司的发展需要，索尼公司不断引进新的技术。
如与IBM联盟，生产计算机用磁带；与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；与微软、苹果公司合作，共同开发软件等等。
虽然在引进技术合作的过程中，也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法对索尼的发展起到非常积极的作用。
(3)重视独创性、培养技术能力。
索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。
在早期的《成立意向书》中，就明确宣言：享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注重开发、培养自己的核心技术。
每当出现新的技术，只要与自己的研究、生产活动相关，就马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品中来。
有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。
新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创的产品。
在索尼发展史上，仅仅在20世纪 50到60年代，就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破，获得诺贝尔奖。
在生产实践的活动过程中，索尼公司逐步掌握了一些核心技术，如半导体技术、生产技术、材料技术、通信技术、信号处理能力、信息处理能力、系统技术、部件生产能力，在视频设备生产方面，成为一个掌握了核心技术的企业，被公认为富于创新的企业。
(4)致力于学习型组织的建立。
为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保持领先地位，索尼公司内部举行各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到一般技术员，也有子公司和分公司的人员，或邀请学者参加，其目的是加强相关技术的交流，促进组织学习。
主要的交流研讨会有以下几种：研究报告会（每个月举行，董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右）；技术交流会（每年秋季举行，索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位）；索尼调研论坛（论文交流，按不同主题把参加会议的人员分为3～4组，在此发表的论文，将汇编为公司论文集）。
1996年索尼论坛收到论文236篇，采用187篇。
可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术课题，通过这种广泛的交流和组织学习，使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对自己有益的东西。
同时，技术员能够通过这种机会，充分研讨自己感兴趣的问题，通过各种不同人员的知识碰撞，产生新的知识和灵感，有利于组织的研究开发。
举办各种各样的交流会和演讲会，索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。
结束语如同索尼公司案例告诉我们的，成功的企业对环境的变化和企业内部能力的提升，都以非常积极的姿态去对待。
例如索尼公司早期的市场定位非常明确，按照自己的资金和技术实力，不与大企业平起平坐，只做它们不愿做的。
公司早期的发展过程显示了索尼公司定位的正确性，并决定了公司今后的发展方向，形成了今天索尼公司的个性。
索尼公司的成功之处还在于它不仅仅是在市场上定个位，而是从这种定位出发，生产自己独特的产品，并在发展过程中提升自己独特的技术。
索尼公司的发展经历表明，人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。
在索尼公司的发展过程中，最高管理层的作用是非常突出和重要的。
无论是公司成立初期，还是在遇到挫折、碰到困难之际，或是在形势大发展的时代，最高管理层制定的发展战略，能够给企业指明发展目标，拨正企业发展方向。
索尼公司在成立初期、80年代、90年代或者最近的互联网时代打出的战略，无不说明了公司战略的重要性。
在核心技术方面，索尼公司充分吸收世界科技最新成果，紧紧围绕为消费者创造更高价值这个主题，勇于创新，大胆实践，创造了多次日本首创或世界首创，成为创新企业的典范。
这种成功不仅在于公司贴近消费者，还在于公司为实现这种理念建立了相应的机制，为研究人员吸收新的科技知识创造了良好的氛围，在公司内部建立学习型组织。
富有挑战精神的索尼公司，在其长期发展中形成的核心能力，除了上述的学习能力、技术创新能力之外，索尼的成功，还得力于它的销售能力，这将作为今后的研究课题。
【参考文献】：////。