产能负荷分析与管理
供应商产能分析与负荷评估执行报告
供应商产能分析与负荷评估执行报告1. 引言本报告旨在对供应商的产能进行分析，并评估其当前负荷情况。
通过此分析，我们可以更好地了解供应商的生产能力是否能够满足我们的需求，并提出相应的改进建议。
2. 供应商产能分析2.1 供应商产能概述我们首先对供应商的产能进行了整体概述，包括其生产设备、工人数量、生产线配置等。
通过这些数据，我们可以初步了解供应商的生产能力。
2.2 供应商生产效率评估在供应商生产过程中，我们对其生产效率进行了评估。
通过观察生产过程、收集数据，并结合标准生产时间等指标，我们可以对供应商的生产效率进行客观的评价。
2.3 供应商生产峰值分析我们还进行了供应商生产峰值分析，即确定供应商在单位时间内能够达到的最高生产量。
通过这个分析，我们可以了解供应商在临时增加订单时是否能够承担。
3. 供应商负荷评估3.1 供应商当前订单情况我们对供应商当前订单的情况进行了调查，并统计了其订单量、交付周期等数据。
这些数据将帮助我们了解供应商目前的负荷情况。
3.2 供应商资源利用率评估通过分析供应商的资源利用率，包括设备利用率、人力利用率等，我们可以对供应商的负荷情况进行评估，并确定是否存在过载或闲置情况。
3.3 供应商瓶颈点分析我们还对供应商的生产过程进行了瓶颈点分析，即确定可能导致生产滞后或交付延迟的环节。
通过这个分析，我们可以找出供应商的瓶颈并提出改进建议。
4. 结论与建议根据对供应商产能和负荷的分析，我们得出以下结论并提出相应建议：- 供应商的产能可以满足目前订单的需求，但可能需要优化其生产效率以应对未来的增长；- 供应商在临时增加订单时可能出现负荷过载的情况，建议与供应商合作探讨应对措施；- 供应商生产过程中存在一些瓶颈点，建议与供应商合作改善这些环节。
通过本报告的执行，我们能够全面了解供应商的产能和负荷情况，并提出相应的改进建议，以确保供应链的稳定和可持续发展。
以上报告仅供参考，出于保密目的，请妥善使用和保管。
产能与生产负荷分析
产能分析
做什么样的产品
每个制程所使 用的机器设备
产品的总标准 时间、每个制 程的标准时间
产品
机器设备
场地
制程
标准时间
物料准备
生产线及其所需的场所大小
所生产之产品的 制程
物料的准备前置 时间
作业/工时/产能分析
周
程
非周程
宽放
异常
绩效
工
加工
取放
作 内 容
周程工时／产能
1.备料 2.机器调 整 3.检查 4.清洁
合计设备产能
订单
负 荷 分 析
分析时段
排程量
合计人力产能 标准工时 负荷时间
分对 析策
累计
说明 备注
人力负荷分析
计算人力需求 比较人力需求 申请人力增补
人力需求计算步骤(一)
实质时间×（1+宽裕率）
实质时间/实际起讫时 间×100%
标准时间
宽裕
目标
作业率
宽裕率
物的宽裕：作业宽裕 （清理作业台、工具 不适用）。 人的宽裕：需要宽裕 （上洗手间、喝水）。
计算机器设备的产能负荷
例如： 冲压机产能
每分钟生产3PCS、生产1PCS需时0.33分
标准时间=实际时间+宽裕时间 （0.33X（1+20%））=0.4分
产能=作业时间÷单件标准时间 （假设作业时间为480分） =480分÷0.4分 =1200PCS
总产能=产能X机台数X开机率
每种机器设备的合计计划生产数÷ 计划生产日数量=每日应生产数
……
1.私事 2.疲劳 3.迟延
……
1.不良 2.机器故 障 3.换模 4.停工
……
产能负荷分析
产能负荷分析许多生产主管虽然对于产品的制程、所用的材料、零部件等方面比较有经验，然而他们做出来的生产计划却往往形同虚设，难以执行。
究其原因，主要是因为他们对产能的分析与了解不足。
产能分析主要是针对产品的种类、产品的制程、所使用的机器设备、产品的总标准、每个制程的标准时间、材料的准备时间，以及产品的生产线及所需要仓库面积进行分析。
产能负荷分析一般包括人力负荷分析与机器负荷分析两方面。
人力负荷分析的步骤第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。
第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。
第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。
机器负荷分析的步骤第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。
第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。
第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。
每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。
第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。
求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。
如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。
第五个步骤：机器设备的增补。
机器设备的增补并非同增补人员那样方便，它涉及到企业资金的筹措，甚至要考虑到购置时间、运输时间、安装测试调整的时间。
所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参考制定机器设备的购置计划。
对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然，从而正确地分配工作。
这是顺利达成生产计划的先决条件。
短期的产能调整在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。
这时可以把一些产品外包，也可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调整所采用的措施。
【自检】试分析一下你的部门产能。
供应商产能分析与负荷分析执行文件
供应商产能分析与负荷分析执行文件供应商产能分析与负荷分析是供应链管理中重要的工具，用于评估供应商的生产能力以及与之相关的生产负荷。
通过对供应商的产能进行分析和负荷进行评估，可以帮助企业更好地了解供应商的生产能力，并确保供应链的稳定性和灵活性。
一、供应商产能分析供应商产能分析是指对供应商的生产能力进行评估和分析，以确定其能够提供的产品或服务的最大数量。
通过供应商产能分析可以帮助企业了解供应商的生产能力状况，并与企业的需求进行比对，从而确定供应商是否满足企业的需求，并制定相应的采购计划。
1.生产线情况：通过了解供应商的生产线情况，包括设备状况、生产能力等，来评估供应商的生产能力水平。
2.生产工艺：了解供应商的生产工艺、流程和质量控制措施，以确定其生产能力和产品质量能否满足企业需求。
3.人力资源：评估供应商的人力资源状况，包括员工数量、技能水平、生产效率等，以确定其人力资源是否足够满足企业的需求。
4.技术水平：了解供应商的技术水平和研发能力，以确定其是否具备跟进市场需求的能力，并能够提供具有竞争力的产品或服务。
通过对供应商产能进行分析，企业可以更好地选择合适的供应商，并与供应商进行合作，从而确保供应链的稳定性和灵活性。
二、负荷分析供应商负荷分析是指对供应商的生产负荷进行评估和分析，以确定其在特定时间段内能够承担的订单量。
通过负荷分析可以帮助企业在制定采购计划时考虑供应商的生产负荷情况，避免超负荷生产和产能浪费的问题。
负荷分析通常包括以下几个方面的内容：1.订单量：了解供应商当前的订单量和生产计划，以确定其是否有足够的产能来满足企业的需求。
2.生产能力利用率：评估供应商的生产能力利用率，即在特定时间段内实际生产能力与最大生产能力的比率，以确定其是否能够按时交货。
3.交货周期：了解供应商的交货周期，即从接受订单到交付产品的时间，以确定其是否能够满足企业的交货要求。
4.库存管理：评估供应商的库存管理能力，包括原材料和成品的库存水平和周转率等，以确定其能否满足企业的订单需求。
产能负荷分析作业规范(生产计划排产必看)
当预估次月（周）之产能小于负荷时，一般应对措施有：
5.5.2.1向其他工作中心请求设备、人力支援。
5.5.2.2不足工作量由委外加工弥补。
5.5.2.3必要时增购设备，增加人力。
5.5.2.4延长加班时间，牺牲休息时间。
5.5.2.5必要时与业务部门协调将部分订延迟或取消。
5.3.2周次产能预估分析
5.3.2.1每周末，由生管部依各工作中心别分别填写下周产能状况。
5.3.2.2填写方法参照月份产能预估分析。
5.4负荷预估分析
5.4.1月份负荷预估分析
5.4.1.1每月24日前，生管部将业务部转发之订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入之订单状况，依各工作中心别分别填写负荷状况。
5.3.1.2正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。
5.3.1.3产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准。
5.1.3.4计算公式：
设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*可稼动设备数
人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*每班人数
5.4.1.2填入生产批号（预估订单可不填写批号）、生产产品、生产预定量、标准工时。
5.4.1.3负荷工时=生产预定量*标准工时
5.4.1.4合计之负荷工时为各批之负荷工时加总而成。
5.4.2周次负荷预估分析
5.4.2.1每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周负荷状况。
5.4.2.2填写方法参照月份负荷预估分析。
3.定义
无。
4.职责
4.1生管部：负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
生产管理与产能负荷分析
《生产管理与产能负荷分析》所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。
下面就从七个方面进行分享，首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。
然后是产能负荷分析的实操办法。
另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。
.接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。
先从生产管理的原理入手。
随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同个人之间的分工及合作问题就显得尤为突出。
实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中，生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。
有些企业叫生管，有些企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与推行。
在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见，虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过程就无法精准的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管理上的瘫痪。
那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信誉。
同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。
企业公司制造业产能与负荷分析实施办法准则
【最新资料，WORD文档，可编辑】产能与负荷分析实施办法1.总则1.1.制定目的规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠、并可作为事前之设备、人力申请的依据。
1.2.适用范围生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可共制造部作为人力、设备分析的参考。
1.3.权责单位1)生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2.定义2.1.工作中心区分1)为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能别区分为若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。
2)凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。
3)凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备（如注塑机），其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。
4)凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。
2.2.产能与负荷分析管制表生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。
此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容：1)工作中心之名称、编号。
2)分析评估期间（一般为一个月或一周）。
3)产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。
4)负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。
5)分析结论及对策。
3.产能预估分析3.1.月份产能预估分析1)每月24日前，生管部依各工作中心别分别填写产能状况。
2)正常产能，指该月份依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。
3)产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。
ISO9001-2015供方产能与负荷分析管理规范
供方产能与负荷分析管理规范（ISO9001：2015）1制定目标：1.1根据公司制定的年度销售预测，做出采购年度计划书，季度采购计划书，月度采购计划书。
1.2根据需要采购的产品品种，对供货商进行评估，分类，做出对供货商产能分析表，各种产品采购量，对供货商进行分类管理。
1.3评估供货商产能与生产负荷之间是否平衡，供货商生产场地、设备、人员的配置是否符合当期货物采购的依据。
供货商外协加工的渠道及生产能力的评估。
供货商原材料采购渠道，供应能力的分析。
2适用范围采购部负责年度、季度、月度采购计划，跟单部协助采购部对供货商的设备、人员、、外协单位、管理现状，当期质量进行评估。
3权责单位3.1跟单部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
3.2采购部负责本办法制定、修改、废止之核准。
3.3采购总监负责本办法审批、核准。
3.4提交人力资源部进行备案，核准。
4供货商管理中心4.1为方便产能预估计算，由采购部将供应商按产品类别进行分类,分成多个类别,作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。
4.2对供货商设备的数量、品种进行区分，作为产能负荷设备的依据。
4.3对供货商工厂的各部门人数进行划分，裁剪、车缝、后整作为产能负荷分析的依据。
5产能与负荷分析管制表5.1跟单部对每家供货商每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别算成相同之可比单位，计算出供货商每月生产总工时，（一般用总生产工时来衡量），填入同一张窗体，比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。
此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容：5.2工作中心之名称、编号。
5.3分析评估期间一个月一次,在订单生产周期进行每周评估分析。
5.4产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。
5.5及时了解供货商外协工厂的数量，人员，生产产能及生产进度。
5.6供货商同时有那些客户的产品，订单在线生产，有多少工时是给我公司产品生产的时间。
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产能负荷分析与管理
一、在多种少量订货式生产企业中，常常出现产销不平衡问题，这些现象可从业务人员与生管人员的种种抱怨中
获悉。
例如：
·业务员常挂在嘴边的话：接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。
·生管也有话说：旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还要拼命接单、插单，怪不得交不出货。
二、产能的含义及用途
所谓产能，是指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量；产能随作业内容不同而异，有下列几种解释：
1．机器周程产能（Machine Cycle Capacity）：纯机器加工作业，不含取放作业之生产能力，此为机器100%产能。
2．地—地产能（Floor-floor Capacity）：此为周程作业（含机器加工及取放工作周程性作业）之机器生产能力，为一理想值，但不含非周程性作业，如治夹具、调整、换刀、检验、备料等，故不可能达到。
3．标准工时产能：（Std Time Capacity)：此为周程作业及非周程作业不含宽放（私事、疲劳、迟延）之生产能力，不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到。
4．最适当产（Optimum Capacity）：此为标准工时加上不良率，换模/治具及机器故障等因素，是最可能达到的生产能力。
、
5．实际产能（Yield）：制造单位实际之产出情形。
三、作业/工时/产能分析图（范例）
四、影响产能的因素包括
1．物料：供应情形、搬运方式等；
2．制程：工厂布置、作业方法、瓶颈现象等；
3．设备：维护工作安排、故障频率等；
4．品质：不良率，报废率等；
5．其他：准备时间、工作环境、效率等。
五、综上所述，产能需要分析，其目的分为近期及远期两种，其要点为：
1 近期：
确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。
2 远期：
·预估市场需求，以对长期内产能需求预作安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购。
·分析现行生产方法，利用工业工程手法，提高产能以减少浪费，降低低生产成本。
六、产能分析方法：
产能分析可了解企业本身的生产能力同，适时地掌握及运用产能。
因此产能之要点在于：1．确认各生产部门在一定期间内之总生产能力，以及生产某产品之生产能力；
2．为应付业务之需要，生产企业或各生产部门应提供多少产能？其产能之利用率如何？3．若产能不足以应付业务需要，应以何种最经济方式予以补充；
4．各部门之剩余能量若干？是否可以有效利用？
七、兹举例说明各种产能计算方式如下
1．各机台各产品的产能分析方法：
①汇总同机台之不同工作产能，如图表：
②汇总同机台之不同产品产能,如图表:
八、生产线产能分析方法:
1．加工线产能：先分析加工线各机台之产能，再取各工作站中之最小产能为该线产能；2．装配线产能：可利用作业编程表取各工作站之最小产能为该线产能，如图
3．混合方式组成之生产系统产能分析方法：
一般生产工厂多为混合方式之生产形态，生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成。
串联方式与生产线产能分析方法相同，取最小产能为该串联之产能，而并联方式系以产能相加为并联线之总产能，如图表
某产品之制程简图（范例） 原料
成品
某产品之产能计算（范例）
九、负荷计算
根据制程计划之标准工时资料，计算订单所需之工时，即为各批产品之负荷。
兹举例说明如下： 1． 产品别负荷计算方法，如图表
2． 机器别负荷计划表
十、产能负荷分析与管理方式
经过产能计算及负荷计划的比较分析后，可从资料中掌握产能与负荷的差异状况，并决定是否需调整余力，或通过外包、加班、增加人手等来应付订单生产能量。
此即产能需求计划（CRP）之目的，其架构如图
产能需求计划（CRP）之基本架构图
十一、产能需求计划计算之方式
产能负荷分析表（范例）
部门代号：日期：年月日制表：
说明：1．工时单位: 人天、人时、人分
2．工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数
（b）负荷（B）=标准工时×计划数量
（c）余力（C）=产能（A）—负荷（B）
3．比率：（a）产能以100%表示
（b）负荷B/A表示
（c）余力以（100-B/A）%表示
4．判断：（a）A＞B→余力管理
（b）A＜B→外包管理
十二、产能分析与管理的实施
综上所述，可获得几项结论：
1．实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；
2．充分利用产能负荷分析资料，且重视对策提出及实施与检讨，例如：
①余力管理：工作负荷＜生产能量
·修正生产计划，适当增加工作量；
·提高存量水准，争取更多订单。
②外包计划：工作负荷＞生产能量
3．改善产能的方法很多，随企业问题不同而采取不同的方式，主要有：
①增加瓶颈过程之设备；
②改善瓶颈过程之生产方法；
③改善工作安排；
④改变制程；
⑤改变生产产品之组合；
⑥其它。
4．在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策划，例如：
①在超负荷时，可以运用加班、假日上班等方法延长工时，以增加工作能量，或者由其它部门支援，或临时增
加人员，如果工厂内能力无法解决，也可以利用外包方式来应付。
如果这些方式皆无法解决，只好变更生产计划或洽商延期交货；
②在产能不足时，则提前将预定作业投入生产，另外安排新工作，以充分利用生产能量，或者利用闲余时间；
从事机械保养、环境整理、在职训练，或将不良品从仓库领出修改等，以免浪费人力。
5．平时为了使产能维持平衡，亦需采取适当措施，例如：
①彻底执行保养工作，避免设备突然停顿；
②对于易破坏之设备零件，应准备备份。
备份件包括易磨损、易损坏、及损坏后需费长时间配造之零件。
③维持物料供应不断，对于有中断之虞者可以购置安全存量；
④力求人事稳定，避免因人员离职影响产能；
⑤加强品质管控，提高产品制成率以提高产能；
⑥强化生管作业，务使生产中的问题在未发生前即可自动显示，以便预防或即时处理；
⑦维持良好稳定之工作士气，提高作业效率；
⑧通过有效的管理制度来维持产销平衡。
6．多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题。