孩子王企业案例分析
孩子王法则从经营商品到经营客户
孩子王法则从经营商品到经营客户孩子王的大店模式,决定了它无法像传统的中小型母婴连锁那样单纯以销售商品为盈利模式;那么,孩子王是怎么做的呢孩子王CEO徐伟宏将孩子王的经营模式称之为“经营客户”;换言之,孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导,而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成;总体上,商品销售占1/3、服务占1/3,另外1/3是互动活动;实物、虚拟两大商品体系在徐伟宏看来,在新一代顾客眼中,“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜,安全、品质才是妈妈们最关心的东西;因此,提供安全的、高品质商品是孩子王实体店必须具备的能力;与其他顾客群体相比,准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高,并具有明显的规律性;从这个特点出发,孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品;实物性商品,主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主,例如奶粉、尿片、玩具等,满足孩子的基本生活需求;虚拟性商品,则主要以服务类为主,例如,产后恢复辅导,0到3岁的早教,3到10岁的英语教育,才艺类如钢琴、架子鼓等培训,以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务,满足孩子娱乐、教育的需求;实物性和虚拟性商品的组合,特别是虚拟性商品,极大地改善了顾客的到店频率;例如,家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品,但为了孩子早教,就要每周到店2次;到店率的提升,使实体店的经营有了可靠保障;精准营销“锁定”顾客公司CEO徐伟宏曾说,“孩子王卖的不是商品,而是顾客关系;”与传统零售店的“坐商”习惯不同,孩子王的生意是从店外开始的――主动寻找孕妇;例如,每位员工都有发展孕妇会员的指标,但员工不会等待孕妇上门,而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找;找到之后,进行沟通交流,成为会员后,可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉;与传统的大规模广告投入相比,这种方式高效而精准,会员数据的质量也很高;据了解,孩子王虽然从未做过一分钱广告,可是每个会员年度预算是150元;现在,在孩子王的会员中,孕妇比例已达到10%;孩子王的销售漏斗当客户管理变成了零售业的核心时,孩子王开始了很多细致入微的工作,比如对于客流平台的研究：哪些场合客户出现得多呢“主妇怀孕了到医院要建卡；生完小孩到社区的卫生防疫站要打防疫针；每天早上在社区的小花园里遛弯；中午休息会上当地社区门户的亲子版讨论问题；三岁开始孩子要上幼儿园,三点就放学了,和家长一起到家要六七点钟,中间三个多小时也有机会”徐伟宏掰着手指头数;事实上,孩子王未投入过一分钱广告费,全部是通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气;2010年12月,当孩子王开出第一家店一年后,罗兰贝格对其进行一项调研;按照消费者调查的角度来看,一般企业的客户关系模型是漏斗型,第一层是企业的知名度,对于诸如可口可乐这样的100%知晓率的公司,漏斗的开口很大；第二层是购买意愿,即有没有可能针对某个品牌、某个产品进行消费；第三层是购买行为,即最终掏钱买单;按照罗兰贝格的上述模型从第一层到第三层,客户转化率情况较好的在40%,而孩子王达到了80%;现在,孩子王的问题在于,它的“喇叭口”开得不够大,不能把更多的客户吸引进来;扩大喇叭口建立新型的顾客关系,不仅需要营销策略、企业资源的配合,更需要制度层面的设计和执行;2014年,孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门――顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部,那些在其他公司内部常见的部门一概没有;之所以做出貌似有些极端的改革,徐伟宏的解释是,“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”;由此可见,孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来;除了组织结构调整外,他们对公司内部的考核指标也做了改革――从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核;如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个,该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标;发展会员、与会员持续互动,是非常辛苦的工作;为了鼓励员工,公司一方面制定了明确的奖励制度,例如,每发展一个会员,给员工5元奖励；会员到店产生购买,再奖励5元,购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上,员工可以参与分成;另一方面,允许员工配助理,以帮助他进行会员管理;回归本质,围点打援徐宏伟非常欣赏美国一家零售企业叫做好市多Costco,它每件商品上的加价不超过7个点,真正意义上做到物美价廉,帮助消费者省钱,而它盈利的主要来源是会员费;“我也在跟我们的供应商沟通,我们能不能也像Costco一样,打造一条更加高效的供应链来满足消费者的需求;”触发徐伟宏这一思考的原点是他对于互联网时代商业形态变化的判断;在徐伟宏看来,互联网压缩了传统渠道的中间环节,最终的结果是传统零售商“低价策略”在电商面前,没有丝毫竞争力可言;为此,零售商需要与供应商一起,开发出一条针对自己消费者的高效供应链;“事实上,我们已经在做这方面的大量工作,包括合同条款的重新约定;在未来,我们也会像Costco那样收取会员费;这将对传统供应链是一种颠覆性的变革”;徐伟宏表示;可以看出,在实体零售转型升级大背景下,孩子王也像很多大卖场一样,开始回归零售本质;另一方面,孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法,围绕着核心产品周边大做文章;比如,孩子王除了传统的母婴用品之外,还会销售一些理财产品、保险产品、医疗服务甚至旅游产品;“尽管这些服务和产品的销售我们依然还在探索中,但未来有很大的潜力;举例来说,我们通过会员数据显示,江苏盐城的我们的会员中,有%的会员买了保险;这个数字让我很吃惊,这也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力”,徐伟宏表示;。
孩子王优秀服务案例
孩子王优秀服务案例1.依托大数据，运营模式数字化随着中国母婴市场的迅速发展，用户消费行为和消费理念发生了根本性变化。
“孩子王”紧紧抓住线下零售转型升级的窗口期，认准自身“经营顾客资产的大数据公司”定位，着力修建数字化高楼。
在“孩子王”运营实践中，注重用户、产品、场景、员工、管理等数字化在线，将所有核心信息变成数据，统一对接到数字化中心平台，让顾客体验得到极大提升。
“孩子王”后端不断利用数字化工具和大数据深挖经营效率，从日常的考勤管理到商品稽查、收货、生产数字、会员办理、会员沟通等全部管理在线。
公司内部订货、促销、会员管理等经营环节全部由大数据驱动自动化进行。
2.依托门店场景，优质服务个性化“孩子王”门店，有1/3面积用做商品零售（准妈妈及0-14岁孩子的玩具、食品、用品、服装等），1/3面积为互动场所（新妈妈课堂、产后恢复、儿童游乐等），1/3面积则用于整合异业资源（与早教、培训等相关婴童产业合作），会员到店即可享受购物、育婴、娱乐等一站式综合服务。
“孩子王”将个性化服务作为企业深度经营方向，每位会员都能享受“一个育儿师+一个工程师”的“一对一”专属顾问服务，关于宝宝生育养过程中的任何问题都可以向育儿顾问咨询，并享受她们提供的催乳、抚触、理发等服务。
3.依托平台优势，产业结构生态化“孩子王”结合自身的会员体系、门店布局和数字化平台，在150多个城市整合万家异业商户，汇聚全国各行业优质老师和机构，打造出涵盖摄影、才艺、运动、英语培训、月嫂、育儿嫂等2.8万个服务品类的、多产业融合发展的“成长加”、“孕产加”生态圈。
汇集用户、机构、平台、中小创业者，通过打造成长、孕妈课堂、成长在线、成长学院等产品，为用户提供商品、工具、服务、内容和活动。
为中小机构提供CRM客户管理系统、MTS营销系统、DTS数据共享分析系统帮助他们实现信息化服务、实现创业梦想，不断推进产业结构生态化发展。
【母婴店必学】98%销售来自会员、一场活动转化率几乎可达100%—揭秘孩子王核心会员制盈利模式
【母婴店必学】98%销售来自会员、一场活动转化率几乎可达100%—揭秘孩子王核心会员制盈利模式时下，渠道扁平化成为母婴行业供需关系的最显著特征，供应链的压缩促使拥有几家、十几家、甚至数十家的母婴连锁机构如雨后春笋般纷纷崛起。
然而，低门槛、市场监管乏力也促使不少连锁品牌开始在竞争激烈的母婴零售业艰难求生存。
然而，成立于2009年的孩子王却在短短8年时间缔造了自己的母婴连锁帝国。
2016年12月9日，创业七年的孩子王成功登录新三板，12月19日孩子王股价为14.6元，市值超过140亿元，并因此被奉为“中国孕婴童第一股”。
8年时间，它是如何打造成为“行业独角兽”，今天小编带您揭秘孩子王核心会员制盈利模式。
走进孩子王孩子王，有人说它是中国最大的母婴童用品连锁店，国内超过十万平方米的ShoppingMall中，有三分之一引进了孩子王；也有人说它首创的大店模式颠覆了传统母婴店；或者按照孩子王自己的定义，它是一家经营顾客资产的大数据公司。
在小编看来，孩子王的厉害之处在于它打造了一个成功的会员制零售模式。
孩子王《公开转让说明书》中透露的几个数字值得关注：会员数超过1000万，96%的销售额来自会员、新增顾客的会员转化率达63.7%、会员ARPU（Average Revenue Per User单客平均收入）值为1224元。
1224元只是平均数，我们一些稳定的会员ARPU值在3000元左右。
如果孩子王未来能将ARPU值提升到6000元，那将是何等光景？”孩子王CEO徐伟宏坦言。
这两年来，伴随着实体店的升级转型，业界对沃尔玛山姆会员店、Costco等会员制超市产生极大兴趣，甚至如物美、永辉等企业开始尝试创办自己的会员店。
在这样的背景下，孩子王会员制模式值得研究。
首先：它做大开口，不收会员费，只要发生交易就是会员（目前亦有部分门店开始尝试收取会员费）。
这不仅有利于收集更多数据，也更加符合互联网时代的“免费”思维；其次：它有一支专业的育儿顾问团队。
孩子王调研报告
孩子王调研报告孩子王调研报告一、调研目的本次调研的目的是了解孩子王品牌在市场中的知名度和消费者对其产品及服务的评价，以及了解家长对于孩子王品牌的印象和购买意愿。
二、调研方法本次调研采用了问卷调查的方法，通过线上和线下两种方式进行。
我们共收集了1000份问卷，其中500份来自线上调查，500份来自线下调查。
三、调研结果1. 孩子王的知名度根据调查结果显示，有80%的受访者表示对孩子王品牌有所了解。
其中，60%的受访者曾购买过孩子王的产品，剩下的40%受访者虽然没有购买过孩子王的产品，但对其品牌也有一定的了解。
2. 孩子王的产品评价通过调查我们了解到，大部分消费者对孩子王的产品评价积极。
85%的受访者认为孩子王的产品质量好，70%的受访者表示孩子王的产品设计独特，符合儿童的审美需求。
此外，80%的受访者认为孩子王的产品价格合理。
3．家长的购买意愿根据调查结果，有60%以上的受访家长表示愿意购买孩子王的产品。
他们普遍认为孩子王的产品质量可靠，符合儿童的需求。
而对于不愿意购买孩子王产品的家长，主要原因是价格较高。
四、调研结论1. 孩子王在市场中的知名度较高，消费者对其品牌有一定的了解。
2. 孩子王产品的质量得到了消费者的认可，并且产品设计独特，符合儿童的审美需求。
3. 大部分家长愿意购买孩子王的产品，但价格较高是影响购买意愿的主要原因。
五、建议1. 提升品牌宣传力度，增加品牌知名度。
2. 继续注重产品质量，保持产品的竞争力。
3. 在定价上，可以考虑提供更多的经济实惠的选项，吸引更多消费者。
4. 加强售后服务，提高消费者的满意度。
六、总结通过本次调研，我们了解到孩子王在市场中拥有较高的知名度，并且产品质量得到了消费者的认可。
家长们对孩子王的产品有一定的购买意愿，但在价格上存在一定的考量。
因此，对于孩子王来说，提升品牌知名度、继续注重产品质量，同时控制价格是当下需要关注的重要问题。
孩子王调研报告
孩子王调研报告根据对孩子王调研的结果，以下是一份1000字的调研报告。
调研报告：孩子王引言：孩子王是国内知名的儿童用品连锁店品牌，致力于为孩子们提供安全、健康、有趣的产品和环境。
本次调研主要目的是了解孩子王的品牌形象、产品质量、服务质量以及消费者满意度等方面信息，以帮助公司更好地提升孩子王的品牌形象和市场竞争力。
方法：本次调研采用了定性研究和定量研究相结合的方式。
通过面对面访谈和问卷调查的方式，共收集到了300份有效问卷和50份面对面访谈数据。
结果与讨论：1. 品牌形象调研结果显示，孩子王在消费者心中的品牌形象较为正面。
消费者认为孩子王的产品种类齐全，质量可靠，价格适中。
同时，孩子王致力于为孩子们营造一个温馨、有趣的购物环境，赢得了消费者的好评。
2. 产品质量调研结果显示，孩子王的产品质量值得肯定。
大部分消费者表示他们购买的孩子王的产品质量可靠，能够满足孩子们的需求。
然而，仍有少部分消费者认为孩子王的产品质量有待改善，希望孩子王能够提供更多种类的高品质产品。
3. 服务质量调研结果显示，孩子王的服务质量得到了消费者的认可。
大部分消费者表示孩子王的员工态度友好，服务热情周到。
他们认为孩子王在售前、售中和售后环节都提供了良好的服务体验。
然而，仍有一些消费者提到员工的专业素质有待提升，希望孩子王能够加强员工的培训。
4. 消费者满意度调研结果显示，孩子王的消费者总体满意度较高。
大部分消费者表示他们对孩子王的购物体验比较满意，愿意继续选择孩子王购买儿童用品。
然而，仍有一小部分消费者表示他们对孩子王的满意度不高，主要原因是产品价格较高或者产品缺乏创新性。
结论与建议：综上所述，孩子王在品牌形象、产品质量和服务质量等方面取得了一定成绩。
然而，仍有一些问题需要解决。
为了提升品牌竞争力，建议孩子王在以下方面加以改进：1. 提升产品质量和创新性，满足消费者对高品质、有差异化的产品的需求；2. 加强员工的培训，提高员工专业素质，以提供更好的服务体验；3. 关注产品的定价策略，确保产品价格的合理性，提高消费者对品牌的认可度；4. 加强市场调研，了解市场需求和竞争环境的变化，及时调整经营策略。
孩子王往东母婴电商向西
孩子王往东，母婴电商向西榜首个故事2021年11月15日21：12分，有一篇帖子赫然出此刻我国著名论坛西祠胡同的母婴论坛板块中，这个帖子的题目是“感激孩子王育儿参谋杨娟娟”，帖子的内容很朴素，“…..外面那么冷她就穿着那么单薄的作业服，其时我跟我老公看了就很感动，这么冷的天她没有一句推诿而是自动的帮咱们送到外面，真不错，我看到她工号牌她叫杨娟娟，赞一个！热心又有爱心！今日真的幸亏她了！再次感激！”,这是一个妈妈被感动的小故事，她通过论坛表达了自己的感激之情。
这个育儿参谋就是孩子王的金牌育儿师-杨娟娟，而这样的育儿参谋孩子王总共有3000名，每一个育儿参谋效劳着1000位以上会员，全国有超越300万个新家庭取得孩子王育儿参谋的“感动效劳“。
第二个故事一辆跨境运营的T348次火车正在从重庆慢慢起身，途经俄罗斯，跨过欧亚大陆，14天后抵达结尾德国杜伊斯堡，全程11179千米。
这条名叫渝新欧的铁路，将富士康、惠普等工厂出产的电子设备运至欧洲，但往往空车回来我国。
2021年6月26日，专做母婴产品的跨境电商蜜芽利用渝新欧铁路的返程列车将欧洲奶粉等运输到重庆保税区。
蜜芽是我国母婴电产品牌中的著名一员，2021年收到了很多重视，首如果因为站在了跨境电商的榜首波风口上。
那时我国跨境电商的开展势头迅猛，2021年上半年跨境电商生意计划抵达2万亿元，同比增加42.8%，占我国进出口总值17.3%。
二胎方针敞开后，跨境电商的渗透率到2021年估量将至少提高一倍。
与此同时，随着国家方针的扶持，跨境电商的开展会愈来愈快。
母婴工业大开展中共十八届五中全会在落下帷幕时，宣告了国家一项重要的方针，即敞开遍及二胎方针，全面敞开二胎得以实施，估量每一年将有或许新增新生儿100-200万人，2021年新生儿有望超2000万人。
其所包括的消费盈余大约在每一年1200-1600亿，食物、玩具、母婴医疗、儿童衣饰、家用轿车、教育训练等职业上市公司的成绩均有望迎来暴发式增加。
孩子王优秀育儿督导案例
孩子王优秀育儿督导案例孩子王优秀育儿督导案例：从简到繁，帮助家长构建积极的育儿态度提到育儿，我们不可避免地会谈到孩子王这一优秀的育儿督导案例。
孩子王以其独特的育儿理念和高质量的服务，赢得了广大家长的认可和赞誉。
在这篇文章中，我将从简到繁、由浅入深地探讨孩子王的成功之道，并分享我个人对于这个主题的观点和理解。
一、孩子王简介与成功之道1. 孩子王是谁？孩子王是一家专注于儿童培养和家庭教育服务的机构，通过提供全方位的儿童开发、教育和督导方案，帮助家长塑造更积极的育儿态度，并促进孩子的全面发展。
2. 孩子王的成功之道孩子王之所以成为优秀的育儿督导案例，核心在于他们的服务理念和方法。
a. 关注家长需求：孩子王深入了解家长的需求，并根据不同家庭的背景和孩子的特点，提供个性化的育儿方案和建议。
他们明白每个孩子都是独特的个体，每个家庭都有不同的情况和期望，所以他们从家长的角度出发，提供量身定制的服务。
b. 细致专业的督导：孩子王的督导团队由经验丰富的专业人士组成，他们了解儿童发展的各个方面，并能够根据孩子的情况提供针对性的建议和指导。
他们通过观察、沟通和记录等方式，全程参与孩子的成长，并给予及时反馈和支持。
c. 丰富多样的活动：孩子王不仅提供育儿指导，还组织各种儿童活动，如游泳、绘画、音乐等，以促进孩子的兴趣培养和全面发展。
他们认为，孩子应该以身心健康和多元发展为目标，而不仅仅是追求学业成绩。
二、家长的角色与责任在理解孩子王成功的我们也要认识到家长在育儿过程中的角色和责任。
作为孩子的第一任教师，家长的影响是无可替代的。
家长在孩子成长过程中扮演着指导者、引导者和榜样的角色，他们的态度、价值观和相处方式将对孩子产生深远影响。
1. 监督责任：作为家长，我们有责任监督和引导孩子的行为和学习。
与孩子王的督导类似，我们可以通过观察、记录和反馈等方式，了解孩子的成长情况，并及时给予肯定和鼓励。
2. 知识传授：家长应为孩子提供科学、丰富的知识和学习机会。
孩子王企业案例分析资料报告
在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。
五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。
孩子王的第一家店，他们租在河西建邺万达广场，面积6000平方米。
这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。
与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。
越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。
这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。
往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。
孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。
零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。
从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。
宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。
母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。
所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。
搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。
孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？1、零售资产＝用户1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。
这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、宁相继上市，拿到资金之后快速扩、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。
国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。
汪建国急流勇退。
做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。
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在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。
五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。
孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。
这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。
与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。
越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。
这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。
往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。
孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。
零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。
从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。
苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。
母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。
所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。
搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。
孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？1、零售资产＝用户1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。
这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。
国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。
汪建国急流勇退。
做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。
复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。
他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。
按照客户来分，先选定特定群体的客户。
五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。
他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。
这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。
做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。
这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。
做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。
再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：第一，以客户为中心，客户是资产；如何把顾客留住第二，不简单依赖商品差价赚钱；第三，用更多元的组织形式做事；中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。
孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。
这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。
华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，不过当时母婴连锁主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。
曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。
但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。
五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。
中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。
百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。
2009年，以万达为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。
购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。
早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。
购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。
并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。
孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。
后来，他们干脆改成开架销售，「新经济100人」在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。
服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。
过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。
客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。
2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。
以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。
这一次，他们忍耐住了。
徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。
”“这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。
信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。
你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。
”2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。
2、育儿顾问成流量入口“互联网搞死传统行业不可能。
现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。
有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。
这公司死在老板的焦虑上。
互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。
创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。
商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。
”“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。
你不懂，熬夜到两点钟也没用。
”汪建国告诉「新经济100人」。
身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。
“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。
”孩子王COO吴涛说。
要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。
一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。
这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。
高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。
内心纠结，表面还得忍住：高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。
汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。
五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。
徐伟宏是孩子王的实际操盘手。
汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。
汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。
但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。
后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。
他希望孵化出几家千亿级别的公司。
徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。
他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。
金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。
而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。
五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。
美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？做了10年五星电器，就做了10年老三。
徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。
原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。
他后来看腾讯、阿里巴巴，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。
2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家经营顾客关系的公司”。
汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。
徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。
汪建国就不再说了。
过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。
2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。
资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。
第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。
要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。
首先，用户从哪里来？传统企业的做法是，先开店，再打广告，引来客流。
零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。
孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。
他们要求，必须完成10000个会员注册。
在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。
其次，如何吸引用户到店消费？前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。
孩子王要做大店，就必须引入两个参数：第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。
第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。
吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。
措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。
他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？孩子王引入了“育儿顾问”的概念。
百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？汪建国回答，价格、服务、质量。