企业绩效评价的财务、平衡模式
企业绩效评价体系浅析
一
【 文章摘要】
企业绩 效评 价体 系是 企业 长 久、持 续 、 康 发展 必 不可 少 的保 护神 。 文首 健 本
二 、现 行企 业绩 效评 价 体 系存在 的
ＪＪ 口越
先 列 出 了我 国 当前 企业 绩 效评 价 体 系的 主要 模 型 ， 分析 了现 行 企业 绩 效评 价 体 系存 在 的 问题 ，并提 出 了相 关建 议 。
【 关键词】 企 业 绩 效评 价 体 系 ；企 业
套 合理 的 绩效 评 价体 系 ，能 够 引导 企 业 健 康发 展 ，能最 大 限 度 的调 动成 本 中
一
心 、利 润 中心 、投 资 中心 的积 极 性 。 能使 各 个 责 任 中心 的 责 、 、 权 利达 到 最 佳 结 合 。 是 企 业 长 久 、持 续 、健 康 发 展 必 不可 少 的 保护神。恰 当的绩效评价体系相当于一个 监 察 员 ，他 代表 组 织 监 察 每 个 员 工工 作的 有 效性 。 这 种 评 价 制 度 既 为 政 府 监 管 企 业 提 供 了 新 的 手 段 ， 又 能 促 进 企 业 深 化 内 部 管 理 ， 新 内 部 管 理 模 式 。由 于 企 创 业绩 效评 价 体 系包 括 了企 业 财 务效 益 、 资 产 运 营 、 偿 债 能 力 及 发 展 能 力 等 多 方 面 的 内 容 评 价 ， 可 以 全 面 系 统 的 剖 析 影 响 企 业 目 前 经 营 和 长 远 发 展 的 真 实状 况 。 企业 绩效 评 价体 系，作 为一 项有 效 的 企 业 管 理 制 度 和 管 理 系 统 ， 不 仅 是 企 业 进 行 自我 监 督 、 自 我 约 束 的 重 要 手 段 ， 而 且 已 成 为 新 的 竞 争 环 境 下 实 施 企 业 战 略 管 理 的 新 的 工 具 。 但 是 现 在 的绩效 评 价体 系 仍 然存 在许 多 问题 。 在 经 济 全 球 化 的 背 景 下 ， 设 计 出 一 套 行 之 有 效 的 企 业 绩 效 评 价 体 系 ， 以 满 足 企 业 实 施 战 略 管 理 ， 实 现 战 略 目 标 就 显得 十 分重 要 。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。
平衡模式下的业绩评价举例
平衡模式下的业绩评价举例1. 引言在企业管理中，业绩评价是评估员工或团队完成工作任务的过程。
在不同的管理模式下，业绩评价的标准和方法也有所不同。
本文将以平衡模式为例，介绍一种在平衡模式下进行业绩评价的方法，并通过举例说明其应用。
2. 平衡模式简介平衡模式，又称为平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），是一种综合的业务绩效管理系统。
它从不同的维度衡量和评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡模式通过将组织的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现整体目标的管理。
3. 平衡模式下的业绩评价方法在平衡模式下，业绩评价不仅仅关注财务方面的指标，还应该考虑到顾客满意度、内部流程优化、员工学习与成长等因素。
下面是一个以平衡模式进行业绩评价的举例。
3.1 财务绩效财务绩效是企业运营中最直接可见的绩效指标。
可以通过比较收入、成本和利润等指标来进行评价。
例如，在某家餐饮企业中，可以考察每月的总收入、毛利率、每桌平均消费额等指标的增长情况，评估企业的财务绩效。
3.2 顾客满意度顾客满意度是一个重要的非财务绩效指标，反映了企业产品和服务质量的好坏。
在平衡模式下，可以通过顾客调研和客户投诉率等数据来评价顾客满意度。
比如，在一家电商企业中，可以通过定期进行顾客调研，收集顾客对产品质量、物流服务、售后服务等的评价，以此来评估顾客满意度。
3.3 内部流程优化内部流程优化是提高企业运营效率和降低成本的关键。
在平衡模式下，可以通过监控和改进关键业务流程来评价内部流程优化的效果。
例如，在一个制造企业中，可以通过追踪生产线的生产效率、废品率和产品质量等指标来评估内部流程的改进效果。
3.4 学习与成长学习与成长是企业持续发展的基础。
在平衡模式下，可以通过员工培训和能力发展等因素来评价学习与成长。
例如，在一家IT公司中，可以通过员工参加的培训课程数量、技能认证考试通过率等指标来评估员工的学习与成长情况。
国企财务绩效评价方法
国企财务绩效评价方法
国企财务绩效评价方法主要包括以下几种：
1. 杜邦分析法：一种以净资产收益率（ROE）为核心的财务指标评价体系。
通过将ROE分解为销售净利率、资产周转率和权益乘数三个指标，从而对企业的获利能力、资产使用效率和财务结构进行综合分析。
2. 平衡计分卡：一种综合性的绩效评价方法，通过将财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相结合，全面评估企业的绩效水平。
3. 经济增加值（EVA）：一种以企业价值为核心的财务指标评价体系。
通过计算企业创造的税后净营业利润与投入资本之间的差额，来衡量企业的经济价值。
4. 关键绩效指标（KPI）：一种以战略目标为核心的绩效指标评价体系。
通过对企业战略目标的层层分解，提炼出企业在各个层面上的关键绩效指标，从而实现对战略目标的全面监控。
5. 360度反馈：一种综合性的绩效评价方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度的评价，全面了解员工的工作表现和绩效水平。
6. 目标管理法：一种以目标为导向的绩效评价方法。
通过设定明确的目标，并定期对目标的完成情况进行评估，从而实现对企业绩效的监控和管理。
这些方法各有优缺点，可以根据具体情况选择合适的方法进行评价。
业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
1992年，美孚公司的处境已十分艰难。
当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。
当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。
费用翻了一番，资本也翻了一番。
销售利润增长平缓，销量也在下降。
即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。
”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法有很多种，下面仅列举其中一些常见的方法：
1. 财务指标法：以企业的财务指标作为评价绩效的主要依据，包括营业收入、利润率、资产收益率等指标。
2. 经济价值增值法：以企业的经济利润或经济价值增值作为评价指标，通过比较企业的投资回报率来评价绩效。
3. 关键绩效指标法：选择一些关键的绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，以此来评估企业的绩效。
4. 平衡评价法：通过综合考虑财务、客户、内部业务过程和学习与创新等方面的指标来评价企业的绩效，使绩效评价更加全面和平衡。
5. 自上而下评价法：从企业整体的角度出发，通过评价企业的战略规划、目标达成情况等来评价企业的绩效。
6. 360度评价法：将评价对象的上级、下级、同事以及客户等多个方面的意见进行综合评价，以获得更全面和客观的绩效评价结果。
7. 成本效益法：通过比较投入成本和绩效产出来评价企业的绩效，以实现成本
和绩效的最优化。
以上仅为常见的一些企业绩效评价方法，实际上还有很多其他方法，不同企业可以根据自身的情况选择适合的评价方法。
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分析
影响因素：行业利润、商品价值、 生产成本、竞争能力、定价策略 和销售结构。
存在问题：产业价值链脱节；重 商品功能，轻顾客价值。
影响因素：营业费用、管理费用 和财务费用水平；税负等 存在问题：只计算到销售部分。
影响因素：销售利润率和资产周 转率
存在问题：帐款回收；固定资产 利用；不良资产等
影响因素：销售利润率、资产周 转率和负债率
.... .
企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、可持续发展条件下的企业目标
.... .
你认为企业的目标应该是什么？
.... .
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量
.... .
二、营运能力评价
▪ 营业周期 ▪ 存货周转率 ▪ 应收账款周转率
.... .
（一）营业周期
存货购入 储存
存货周转时间
应收帐款周转时间
产品售出
收回现金
生产
销售
支付现金
收回现金
应付帐款占 用天数
现金周转天数
.... .
（二）存货周转率
1、计算 存货周转率（年）=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率（年） 销售成本：利润表：主营业务成本 存货：资产负债表
存在问题：资本结构问题；现金 流量问题
资产净利率
净利润
平均资产总额
净利润
销售收入
销售收入 平均资产总额
净利润 销售收入
生产量
销售收入 生产量 平均资产总额
权益 税后利润 净利率 净资产
税后利润 销售收入 资产总额
销售收入 资产总额 权益总额
销售净利率资产周转率 权益乘数
.... .
四、现金流量分析
.... .
（三）长期偿债能力分析----资产负债率
1、计算
资 产 负 债 率 资 负 产 债 总 总 额 额 100％
2、分析 （1）从债权人的立场看。 （2）从股东的立场看。 （3）从经营者的立场来看。
.... .
3、分析资产负债率时应注意的问题
（1）应结合总资产周转率分析； （2）应分析资产的结构； （3）应分析负债结构，尤其是长期负债的规 模与结构。 （4）应结合盈利能力进行分析。 （5）租赁：经营租赁问题。 （6）担保责任
▪ 基本思想：关注所有利益相关者的利益
长期稳定发展。
▪ 企业的利益主体：
货币资本拥有者（投资者、债权者） 人力资本拥有者（经营者、员工） 社会资本拥有者（供应商、顾客、社会公众、政府） 生态资本拥有者（非人类物种、后代人）
.... .
第二节 绩效评价的财务模式
▪ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ▪ 内容：
2、一般标准：1 3、主要影响因素：应收账款的变现能力 保守速动比率（超速动比率）
.... .
4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）不能反映向金融机构的融资能力。
超 速 动 比 率 现 金 + 短 期 证 券 + 流 应 动 收 负 票 债 据 + 应 收 账 款 净 额 1 0 0 ％
最大化 成本利润率
我们的优 势是什么？
内部业务角度
目标
测评指标
如何完成 核心工作
产品制造周期、 废品率、 机器利用率
创新与学习角度
目标
测评指标
企业改进 员工满意程度、
与创新的 员工培训次数、 我们能否继续提
能力
员测工评建指议 标数 量
高并创造价值？
平衡计分卡的四个方面
▪ 财务方面
反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包 括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等；
.... .
以顾客为中心的测量指标
项目
指标
顾客 顾客满意度；顾客感知调查预测；顾客投诉水平；产品保证权利水平；次品 满意 返还水平；顾客获得的节约水平
五、EVA（economic value added）
EVA=息税前利润-资本成本 =息税前利润-资本总额＊平均资本成本率
.... .
（二）支付能力分析
1、现金比率 现金比率＝现金／流动负债
2、经营活动净现金比率 ＝经营活动净现金流量／流动负债
3、到期债务本息偿付比率 ＝经营活动现金净流量÷（本期到期债务本金＋现金利息支出 4、强制性现金支付比率 ＝现金流入总额÷（经营现金流出量＋偿还债务本息付现金额）
.... .
三、绩效三棱镜
经营环境
绩效三棱镜
.... .
绩效三棱镜折射图
投资者 消费者 中间商 雇员 供应商 定规者
社区
能力
战略
战略
流程
流程
利益相关 者的满意
利益相关 者的贡献
能力
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员
社区 供应商
…… 利益相关者
的贡献
.... .
绩效三棱镜结构图
绩效三棱镜包括的五个方面
.... .
4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）存货的变现能力问题。
借助存货周转率分析、销售利润率分析 （5）不能反映向金融机构的融资能力。
.... .
（二）速动比率
1、计算
流 动 比 率流 速 动 动 负 资 债 产100％
20
17
18
2002
.... .
2003 2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
销售收入 人民币亿元
年递增率 =17%
净利润 人民币亿元
年递增率 =23%
现金流量如 何？
2002
.... .
2003 2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
有关企业目标的评价
（一）利润最大化 优点：可操作性强； 一定程度上体现了新增价值; 没有重复计算。 缺点: 理论基础的不足（资本雇佣劳动); 以投资者为中心而忽视其他利益相关者； 容易导致外部不经济（生态影响和社会影响) 未考虑风险； 容易导致短期行为；
.... .
（二）股东财富最大化 优点：考虑了风险因素 克服企业经营的短期行为 容易量化 缺点：只适用于上市公司 不重视其他利益相关者 股票价格受多种因素影响
.... .
（三）企业价值最大化
V
n t1
1 FCtF(1i)t
若各年现金流量相等，上式简化为：
.... .
V FCF i
最新观点：利益相关者财富最大化
.... .
2、影响应收帐款周转率正确计算的因素
（1）无法反映季节性波动情况，不能准确地反映年 度内收款的进程及均衡情况。
例：假设甲、乙两个企业年初应收帐款余额为0，均于 1999年3月10日赊销一批商品800万元，甲企业于5月10日 收回600万元，乙企业于12月10日收回600万元。
按照公式计算，甲、乙两个企业应收帐款周转次数均为8次。 显然，这不能真实、准确地反映实际情况，甲企业收款效 率明显好于乙企业。 按年利率5％计算，乙比甲迟收回600万元7个月，将产生 17.5万元的机会损失。
相关的 希望的销售收入和营业利润增长；市场占有率增长；产品收益率；研发费用； 战略 资本支出水平；员工生产率；资本占用；资本成本
相关的 新产品或服务的销售额；新市场或新部门的销售额；内部财务管理方案、预算 流程 的流程；流程改进计划；股票价格对公司公告的反应；投资者关系成本
相关的 在开发线上的产品数量和潜在的销售量；品牌评估；多样化管理；盈亏平衡点； 能力 在设计的调整方案或重建方案项目
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
.... .
一、偿债能力评价
▪ 流动比率 ▪ 速动比率 ▪ 资产负债率
.... .
（一）流动比率
1、计算
流 动 比 率流 流 动 动 负 资 债 产100％
2、一般标准：2 进行同行业比较、本企业历史比较。
3、主要影响因素：营业周期、流动资产中的应收账款 和存货的周转速度。
企业绩效评价
第一节 绩效评价体系 第二节 绩效评价的财务模式 第三节 绩效评价的平衡模式
.... .
第一节 绩效评价体系
▪ 绩效评价的价值观（评价标准） ▪ 绩效评价的评价主体（谁评价） ▪ 绩效评价的评价客体（评价什么） ▪ 绩效评价的评价指标（用什么评价） ▪ 绩效评价的评价方法 ▪ 绩效评价的模式
和市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略成本费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
.... .
• 忽视现金流量 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
年递增率 =8%
▪ 企业内部经营过程。
反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造 周期、单位成本收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、 生产能力利用等；
▪ 客户导向。
反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有客户满意程度、 市场占有率、产品交货率等；
▪ 学习与成长。
反映企业与创新的能力，具体指标有员工满意程度、员工培训次 数、员工建议数量、提供新服务收入所占比重等。