企业生命周期各阶段危机的解决
企业生命周期中不同阶段的
企业生命周期中不同阶段的人力资源管理可以从企业生命周期理论出发进行研究和实践，企业发展的不同阶段对人力资源及人力资源管理的要求不同，当企业运行不良时，也可能正发生人力资源管理危机。
与其关心事故的处理，不若重在防范危机的发生。
这需要我们了解企业的生命周期，对症施方。
一、企业的生命周期简介在当今高度文明的商业化经济社会里，经济发展的周期波动和危机几乎人人皆知。
经济生命周期与企业生命周期是宏观和微观的关系，存在相似的运动规律。
周期性经济波动和危机是市场经济运动规律的体现，是不可避免的。
企业生命也如经济发展周期一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的历程。
企业从其诞生到其死亡的全部过程就是企业的生命周期，大致可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
我国的大多数企业存在着先天不足，后天发育不良，抗风险能力差，缺乏自我调节功能。
据2003年8月由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组、中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》调查，结果显示：处于一般危机状态的企业占%，处于中度危机状态的企业占%，处于高度危机状态的企业占%。
总之，我国一半企业处于中度以上的危机之中。
因此，在我国搞好企业生命周期的阶段评定，制定企业生命周期各阶段危机防范策略显得尤为迫切。
二、企业生命周期与人力资源危机管理企业生命周期的调控，就是从企业运行的全局出发，采用人为措施进行调节。
其目的是为了防范企业运行出现大起大落，使企业保持健康稳定发展。
企业生命周期理论为人力资源危机管理提供了一个新的研究平台。
当前，随着经济全球化时代的到来，企业间竞争日益激烈，人力资源管理职能也随之发生变化：由传统的人事行政管理转变为战略性的人力资源管理为主。
这样人力资源危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。
早在上世纪六七十年代，经济学家们就发现：掌握技术知识的人是推动经济增长的关键因素。
美国通用电气公司前总裁杰克.韦尔奇曾经提出，“人，是我们最重要的资产。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
企业生命周期不同阶段内部控制要点企业生命周期不同阶段内部控制要点论文导读：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
企业的生命周期
企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
爱迪思 企业生命周期
伊查克·爱迪思的《企业生命周期》伊查克·爱迪思的《企业生命周期》中译本终于再版，并由中国人民大学出版社发行了。
原先的中译本曾于2004年出版，并由华夏出版社发行。
但是自从华夏出版社出版发行后，就没有再版过，于是，大多数读者于今不知道有这么—本重要的经典之作。
实际上，这是一本非常实用的书。
爱迪思是企业生命周期理论的创立者。
如果要理解企业生命周期，那么就要深入研读爱迪思的这本书。
爱迪思认为，米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论适应的是学步期企业的情况。
约翰·梅纳德·凯恩斯的理论适应的是学步期转向青春期的情况。
而他的理论即“爱迪思法”是能够延缓企业衰退而不是促进企业发展的理论。
■企业生命周期十阶段爱迪思从大量经验事实中，把企业生命周期划分为10个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。
盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
1、孕育期这是企业出现的第一阶段，即梦想阶段。
在这个阶段，创业者把注意力都放在了自己的构想和未来的可能性上，他制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃的计划。
其最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。
当然若没有这种梦想，就不会有后来的企业。
孕育期不关心市场，但这是正常的。
然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。
它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。
而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
2、婴儿期婴儿期公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。
婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。
此时企业没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。
企业的七个发展阶段
企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。
一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。
在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。
企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。
在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。
1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。
企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。
这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
(完整版)浅议企业生命周期各阶段特点及分析
浅议企业生命周期各阶段特点及分析一、企业生命周期的含义企业生命周期的研究是多层次、多角度的。
其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。
不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。
基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。
二、企业生命周期的阶段划分及其特点生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。
1.初生期。
初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。
这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。
创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。
实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。
新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。
只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。
企业生命周期各阶段财务战略分析_马明珠
财 务 管 理
企业生命周期 各阶段财务战略分析
企业生命周期各阶段在财务方面都会面临一些主要问题，通过对理论研究成果的总结把握企业在不 同发展阶段所应采取的财务战略，才能更好保证企业财务管理的有效性，使企业能够健康、稳定、 持续发展。
但是，由于企业往往存在高速增长的良好预期，因而对高债
务比率的风险往往不敏感。总之，此时的企业尽管赢利能力
很高，但是企业的利润都用于扩大生产规模，因而企业的资
本文也将以这四个阶段为切入点，探索各个阶段企业财 金始终短缺。
务问题的特点，进而总结出不同阶段企业应采取的财务行为。
在这一阶段，企业销售量快速增长，同时需要追加固定
３
组织结构复杂程度
４
所有者对企业的控制方式
４
管理风格， 组织结构
４
产品或技术的生命周期
４
销售收入， 企业年龄
５
管理风格
５
经济增长阶段模型
５
针对高技术企业
５
管理风格， 组织结构， 运营系统， 战略、业主与企业
５
组织规模，管理风格
７
企业规模（以销售额计）
１０
实现企业目标（Ｐ）、行政（Ａ）、创新精神（Ｅ）、整合（Ｉ）
３．确定分析性复核的范围。分析性
复核范围的确定取决于被审计单位的规 模和复杂程度以及资料的可取得性和审 计人员的专业判断。
４．确定进行比较的基准。如与同行 业资料，与被审计单位前期资料进行比 较，与计划、预算、定额进行比较，与 审计人员的期望值进行比较等等。
企业生命周期笔记
企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。
Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。
成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。
二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。
不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。
3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。
4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。
5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。
3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
最新企业危机管理题目及答案
最新企业危机管理题目及答案企业危机管理题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。
在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
7、外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
8、企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。
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长久稳定的员工忠诚
忠诚从何而来，靠培养、靠摆平利益、员工持股、管理的深化
谢谢大家！
经理聪明起点：管理无模式
管理必须对应：对象 环境 学习的准确性 对应性 研究与自己情况相似的前人经验 管理没有定律，具体问题具体分析
“有所为，必有所不为”
企业的能力是有限的
管理人员素质的局限性 企业文化的局限性 工作推进的阶段性
企业的承受力是有限的
局部改革要虑及企业全局的影响 改革与正常运营的冲突（黎明前的黑暗） 正确看待前进中的问题，人类是在矛盾中进步
宗教虔诚的企业文化
能为企业的经营理念放弃眼前利益，真诚为客户服务 企业是股东、员工、客户、经销商的“利益共同体”
非常敏感的市场反应
与环境和谐相处，调整与政治、经济、技术和战争背景的制宜
近乎保守的财政风格
现金流量—血液畅通 产业结构—骨架合理 健康运作—业务外包
相对宽容的管理体制
注重内部环境建设 宏观调控趋势 扶植新增长点
由老板、管理者、全体员工的心理状态构成的 “企业心理历程”：从谦虚谨慎到自满自足对待客户、对待市场、对
待自己、对待成绩、危机感和自豪感。（店大欺客，益民厂）
由内部组织关系、运作程序、群体行为构成的 “企业组织环境”：从精炼高效到失去目标 组织结构的膨胀 流程的延
长 （扁平化管理、BPR） “三个印章”
1、恪守自己的核心优势
找到核心优势 发展核心优势 弥补主要劣势 有所发展 必有所放 弃 避免“大而全小而全”
2、控制企业的成长速度
做大不如做好、做强、做专；做大的前提是做好1 低水平扩展的风险 不能总是捕捉机会 市场份额——市场利润份额 控制行业规则 行业霸主——行业领袖（标准、品牌、技术、产品）
3、加强企业的文化建设
3、要不断强化企业的信息管理能力
手段：简报 管理软件 范围：地区 全国 世界 途径：专家咨询（摆脱创业者的个人崇拜） 学习型组织
三次创业：活力 可持续的发展
立足于竞争的危机感 市场敏感性 员工持续稳定的积极性 主管的创业意识 新观念吸纳与传统观念 和利益既得者的挑战
长寿企业的共同特征
企业生命周期的几个阶段
1、一次创业：存活 原始资本积累 2、二次创业：发展 规模效益的形成 3、三次创业：活力 可持续的发展
比较：
一次创业
超额利润
什么赚钱干什么， 无知即无畏
二次创业
平均利润 怎么干赚钱：
成本—质量——特色——服务
资金积累 产品选择 空间创造
钻政策空子、贿赂 官员、不讲市场道 德
由企业老板定调、经全体员工达成共识构成“企 业文化氛围”：从健康积极到病态消极 创业者—职业经理人 企业文化
基因的演化 创业者特点：①热情、忠诚度、敬业、蛮干；②文化水平、观念问题；③用热忱和感 情来管理公司——拉美化管理：打天下，管天下，失败居多；“激情燃烧的岁月”已 经过去④往往代表着股东或者亲戚朋友；案例：陈永贵 职业经理人：专业、规范；用制度和规则来理性的管理公司 职业经理人与创业者的冲突实际是——文化的冲突，这是制约公司发展的关键 不敢接受新的观点,惯用于过去的思维 猴子与香焦
集中精力打歼灭战
集中资源、能力、做最可能取胜的事
企业作为经济组织是有生命的
企业生命过程与人相同:诞生 发展 衰退 倒闭
日本欧洲企业平均寿命: 典型跨国公司平均寿命: 华人企业平均寿命: 德国西门子公司寿命: 美国杜邦公司寿命: 日本驻友公司寿命: 中国民营企业平均寿命: 13年 50年 17年 150年 200年 400年 ?
必须关注的管理科学性
因然 本然 实然 ‘想好了你再做’哲学对技术的制约 THE FIRST RIGHT 租房、赠房、私车公助
适用的才是最好的
管理技术没有绝对的先进
抓管理的目的是解决问题，不是追时髦 管理技术实施需要环境条件的支持 如：以人为本、员工持股、扁平化管理、360度考核
有规则 成熟的管理模式 管理的最高境界:取消管理者 管理者跳出圈外,员工自己管理自己 兵法的最高境界:不战而胜 如:共产主义
几个需要达成共识的观念
“注意：企业是个整体” “适用的才是最好的” “有所为，必有所不为”
“注意：企业是个整体”
不容忽视的管理均衡性
经营的均衡性：收益力、安定力、经营力、成长力、生产力 诊断必须分析整体组织活动与经济效益 局部改革要虑及企业全局的影响和震荡 抓住主要矛盾，避免矩正式管理，财务改革、人事改革、品质改革……
守法、企业形象、内部挖潜、 规范竞争、讲市场道德
员工控制
情感纽带（妇
人之仁、小鸡和老鹰的传 递链
利益纽带
）
情感纽带控制的弊端
第一阶段 第二阶段
这些领导在玩什 么鬼东西？？？
企业生存的环境
超额利润？平均利润？
没有规模就难以闯关二次创
业 来一口目前处于什么状况？ —— 二次创业
企业二次创业面临的矛盾：发展
同化力 凝聚力 战斗力
企业二次创业面临的矛盾：竞争
1、要不断提醒自己发展可能招致更强的对手，不能 总是自己跟自己比
无形资产：品牌 经验 文化 学习能力
2、要不断提高企业的整体作战能力
领导班子的分工协作能力 职能部门的专业能力：领导者必须拥有比自己专业的手下来辅助自己，切忌 一 枝独秀 组织架构的合理与效率
机制管理
将能人的思想和管理经验提炼出来，形成制度、 程序 机制代替能人，机制管理，用系统管理 能人融入团队 优点：企业管理走入制度化、程序化、企业依赖 个人的能力减弱 缺点：能人和管理者地位减弱，得不到重视；企 业的运作靠自觉性 例如：OCCIDENT or ERP
自律管理
企业生命过程与人不同,企业寿命事在人为
人的生命不可逆转, 20%可过一次创业关 企业的生命事在人为, 4%可过二次创业关 福布斯统计：70年代世界500强目前只有15%还在
超越惯性思维 避成功之害
战胜自我 不为成功所累 不吃堑也长智 失败乃成功之母，成功为失败它爹（橘子）
企业的生命力主要取决于
企业生命周期各阶段 危机的解决方案
东莞市来一口食品有限公司
企管部 陈华兵
企业管理的作用范围
销售人员 经பைடு நூலகம்活动 市场
直 接
管理人员
管理活动
效率
间接
利润
专业人员
业务活动
产品
间 接
管理形态的演化：看见了什么？
管理形态所经历的四个阶段
强势管理 能人管理 机制管理 自律管理
强势管理阶段
特点 指令执行型（领导——员工） 管理者永远是对的，被管理者没发言权，无条件 服从 适宜创业之初的小规模或者家庭作坊型 优点：执行力强 信息沟通快 缺点：官僚主义 惟命是从 典型案例：海南马自达 尼克松访华
能人管理
以能人为核心 企业对个人的依耐性很强，集安危于一身 个人崇拜 个人魅力 优点：最大化展现和发挥能人的力量，管 理者受到重视 缺点：企业对个人（老板、人才）的依赖 太强，风险大 典型案例：CHINA and OCCIDENT (election)