管理者无力改变的四大现实
现今企业面临的五大挑战
《总经理全面经营管理培训教程》教案现今企业面临的五大挑战一、社会变化加快，企业弹性缩小。
一个企业的发展壮大一般只会带来一种情形，那就是企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更加严密。
与此同时，企业变化的速度和弹性却是越来越小。
对企业来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。
这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。
二、市场竞争激烈。
对中国企业来说，主要的竞争对手来自于国外。
与我们自身很多方面的不完善相比，很多国外企业可谓实力强大。
三、对企业的要求更多。
这里的“多”包含两个方面：(1)对企业提出要求的对象越来越多。
这些对象包括环保、政府、消费者、企业员工等等。
(2)要求的内容越来越多。
四、对知识含量的要求越来越高。
企业的知识含量会越来越高，很多无形的知识将会变成企业竞争的一个主题。
这不仅是针对企业的高层管理者，对于企业的一般员工也有知识含量的要求。
企业必然会朝着知识型的方向发展。
五、关系复杂化。
在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。
第三章经营环境分析教学目的与要求：经营环境是企业赖以生存的空间，是企业实现其存在价值的场所。
企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。
企业环境（一般是企业外部环境）是一个包容广泛，变化频繁的巨大的复合系统。
其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。
因此，对企业所处的环境状况进行分析，发现有利因素和不利因素，扬长避短，发挥优势。
学习本章，学生必须掌握企业经营环境的特点、企业经营战略的特点、经营战略类型。
第一节经营环境一、企业环境及其特点社会就是企业经营赖以进行的外部环境。
其中许多因素直接影响企业的生产经营活动及其成果，有些因素还直接对企业的生存构成威胁。
一般说来，企业无力改变复杂多变的环境要素，只能利用企业环境中有利因素，避开其中的不利因素。
辅导下属最大的挑战
辅导下属最大的挑战近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境：一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。
比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点；当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性；当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神；当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心。
试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们（尤其是现如今的新生代员工）自然就要“审美疲劳”了；甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。
一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。
二是，自己能做会做，却“教不会”下属。
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。
一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。
另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的`系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听；听了，可能没懂；懂了，可能没记住；记住了，可能不行动；行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果；甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。
领导越级指挥怎么破
领导越级指挥怎么破世界经理人博主“Robin Mao”遇到一个难解之题。
前不久，他的一位好友，向他倾诉了其作为基层管理者的痛苦经历：他的领导经常越级指挥，直接向他的下属分配任务、询问工作进展，忽略了他这个中间层的存在，这使他的工作很难开展，更谈不上他的管理思想和方法的落实;而且他的领导沟通起来难度也较大。
面对这种情况，他至今仍一筹莫展。
领导越级指挥怎么破Robin讲到，这是一个典型的管理层级关系和命令链的问题。
作为一个管理者，不管是哪一级，都会涉及到与下级、与平级、与上级领导之间非常复杂的关系，而与上级的关系最重要，也最敏感。
在许多的管理书籍和资料中，也频繁的提到，作为下级，要主动“管理”与上级这一最重要的关系。
面对朋友遇到的这种情况，他也困惑，不知究竟该如何“管理”与上级的关系、如何进行有效沟通?越级指挥为何存在?越级管理一般发生在制度不健全或有制度但一把手本人就不遵守的情况下，可能有两种情形。
一种是领导本人的问题。
领导不太遵守管理的规则，有越级管理的习惯，很多事情都想事必躬亲，想能尽快解决问题，实现结果，而忽视了自己的下属领导的存在。
这种领导有种思维误区，认为下级的下级也是我的下级，直接下命令、直接管理也一样，至于这个下级本人，只不过是高级一点的下下级而已。
这样就把有管理跨度的层级结构变成了完全扁平式结构。
另一种可能是下属的问题。
下属的能力不足，只是做传话筒，传也不准确，领导对下属的工作结果不是很满意，因此就越级布置工作了。
一些特殊原因，也容易照成越级指挥。
博主“harry wu”讲到，如领导认识下面的某人，想了解一下他的能力和水平到底如何，为后续的人力资源配置做准备;领导觉得这事太简单了，直接找某人就能搞定，不用麻烦你，你应该集中精力做更重要的。
越级管理带来的问题多过好处越级指挥常常和越级汇报联系在一起。
领导越级管理严重，时间一长导致下属也开始越级汇报了，基层管理者的管理难度会越来越大，破坏了他们的积极性与责任感。
李强谈管理的经典语录
李强谈管理的经典语录李强谈管理的经典语录 篇⼀：李强说管理经典摘要 第⼀讲态度决定成败 1、悟：有⼼便是悟，⽆⼼便是吾。
2、任何事物，因⼈⽽异，因地⽽异，因时⽽异。
3、停⽌管理，学会领导。
4、如何把管理变成领导（领导：引领督导） 5、管理者要具备良好的态度。
6、影响⼀⽣的锁链：态度=报酬=态度⾏为→习惯→性格→命运 7、如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度，是让你满意的，你的报酬⼀定是让你满意的；如果你的报酬让你满意，你的态度⼀定会更好；如果你的态度好，久⽽久之会养成⼀种良好的⾏为；这种良好的⾏为久⽽久之会养成⼀种习惯；这种习惯最终定性，会成为你的性格；⽽这种性格⼀定会决定和改变你的命运。
8、⽂化，是把⼀种你认可的理念，落实到你的⾏为当中久⽽久之养成的习惯。
9、⼀个⼈只改变思维模式，不改变⾏为模式，永远不会改变事实和结果。
第⼆讲中层的定位与责任（上） 1、领导者，是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵⼿。
2、管理者的职责：领导的⾼参；⼯作的落实和监督者；汇报⼯作；问题的终结者。
3、任何⼀个没有把⼯作落实到位的⼈，都是没有意识到这个⼯作的重要性。
4、领导者与管理者的定位：各司其职（做好份内的事了解应该做的事）；各负其责（反思⾃⼰的⼯作寻找别⼈的不⾜）；解释⽰范使⽤检查重复 5、⼀个部门的障碍，⼀定是最⾼领导；⼀个企业的障碍，⼀定是最⾼长官。
6、其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也。
⼈⽣当中⾃⾝正不令则从，⾃⾝不正虽令不从。
第三讲中层的定位与责任（下） 1、当领导越级处理的时候，⼲部都成了傀儡。
2、当领导越级处理的时候，⼲部都不会引起重视。
3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产⽣⽭盾，避免去伤害。
4、能越级检查，能越级投诉，能临时授权，越级提建议；不能越级处理，不能越级请⽰，不能临时处理，不能越级请假，不能越级下达，不能越级汇报。
对现实有种无力感的句子
对现实有种无力感的句子1. 看着这个社会的不公平和不公正，我感到无力。
2. 虽然我们努力工作，但生活的压力让我感到无力。
3. 看着环境污染越来越严重，我对改变无能为力。
4. 面对贫困和饥饿的问题，我感到无力解决。
5. 在这个竞争激烈的社会，我感到无力跟上变化。
6. 看着疾病肆虐，我对医学的无力感到沮丧。
7. 虽然我努力保持积极的态度，但生活的困难让我感到无力。
8. 看着那些无家可归的人，我对社会的无力感到心痛。
9. 看着战争和暴力的肆虐，我对世界的无力感到绝望。
10. 面对无法改变的事实，我感到无力改变自己的命运。
这个社会的不公平和不公正让人感到无力。
在这个社会里，有些人天生就拥有许多资源和机会，而有些人却生活在贫困和不公平的环境中。
无论我们怎样努力工作，生活的压力总是让人感到无力。
我们不得不为了生计而奔波劳碌，但却往往无法摆脱困境。
环境污染也让人感到无力。
随着工业化和城市化的快速发展，我们的环境越来越受到污染。
大气污染、水污染、土壤污染等问题日益严重，但我们往往无能为力。
我们可以努力节约能源、减少废物，但这似乎只是杯水车薪，无法根本改变环境问题。
贫困和饥饿也让人感到无力。
在世界上许多地方，仍然有很多人生活在贫困线以下，无法满足基本的生活需求。
我们可以捐款、捐物资，帮助一些贫困地区的人们，但这只是暂时的救助，无法根本改变贫困问题。
我们无法改变整个社会的不公平分配机制，无法解决根本的问题。
在这个竞争激烈的社会，我们常常感到无力跟上变化。
科技的飞速发展，社会的变革，让我们感到焦虑和无力。
我们不得不不断学习、提升自己，以适应社会的变化，但有时候我们还是会迷失在变化的大潮中，感到无力应对。
医学的无力也让人感到沮丧。
虽然医学科技不断进步，但仍然有很多疾病无法治愈或控制。
面对一些罕见的疾病或绝症，我们感到无力。
我们可以尽力寻求医学的帮助，但有时候我们还是无法改变命运的安排。
生活中的困难让人感到无力。
工作的压力、人际关系的纷争、家庭的矛盾等问题让我们感到疲惫不堪。
现代军事管理学
本帖最后由深海的孤独于2010-5-20 19:40 编辑1.什么是管理？怎样理解？管理有什么特征？管理是指一定组织的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起来实现既定目标的活动过程。
管理具有四大特征：一、管理具有社会性。
二、管理具有组织性。
三、管理具有目的性。
四、管理具有层次性。
2.什么是军事管理？有什么特征？军事管理是依据国防建设和军事斗争的客观规律，在军事系统中通过决策、组织、计划、协调、控制和激励，有效的协调和配置各种军事资源，以提高军事活动效益的过程。
军事管理的特征：一、军事管理的严格性与强制性。
二、军事管理的阶级性。
三、军事管理的思想政策性。
四、军事管理的双重激励性。
3.什么是现代军事管理？怎样分类？所谓的现代军事管理，是指具备现代军事管理观念，应用现代军事管理技术和手段，对现代国防和军队的教育训练、战备执勤、对敌作战、人员装备、日常工作等一切军事活动与军事有关的活动，所进行的有明确目的、有具体要求、有行为规则的指导、规范、约束和检验工作的总称。
分类：第一，从层次划分，可分为高层管理，中层管理和基层管理三个层次。
第二，从管理对象划分，军事管理的内容相当丰富，如从军中上看，可以分为军兵种管理、武装警察管理、预备役管理;从职能上看，可分为政治机关管理、行政人事管理、武器装备管理、后勤保障管理；从平战结合上看，可分为训练管理、作战管理；从分工上看，可分为野战部队管理、军队院校管理、军区管理等。
第三，从行业类别划分，可分为国防经济管理、国防动员管理、军事领导与指挥管理、国防科研管理等。
4.现代军事管理学的研究对象有那五个方面？一是从军事管理的普遍性活动看，包括军事管理原则、军事管理职能、军事管理要素、军事管理体制、军事管理过程、军事管理方法和手段。
二是从军事单位的编制体制看，可分为部队管理，机关管理，院校管理，科研院所管理，军工企业管理等。
三是从军事活动的领域看，可分为军事经济管理，军事政治管理，军事教育管理，军事科研管理，作战指挥管理，后勤保障管理等。
著名心理学效应18——不值得定律
著名⼼理学效应18——不值得定律不值得定律——最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出⼈们的⼀种⼼理，⼀个⼈如果从事的是⼀份⾃认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。
不仅成功率⼩，即使成功，也不会觉得有多⼤的成就感。
价值观 只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
个性和⽓质 ⼀个⼈如果做⼀份与他的个性⽓质完全背离的⼯作，他是很难做好的，如⼀个好交往的⼈成了档案员，或⼀个害羞者不得不每天和不同的⼈打交道。
现实的处境 同样⼀份⼯作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
例如，在⼀家⼤公司，如果你最初做的是打杂跑腿的⼯作，你很可能认为是不值得的，可是，⼀旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
⼩结 总结⼀下，值得做的⼯作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与⽓质，并能让我们看到期望。
如果你的⼯作不具备这三个因素，你就要考虑换⼀个更合适的⼯作，并努⼒做好它。
因此，对个⼈来说，应在多种可供选择的奋⽃⽬标及价值观中挑选⼀种，然后为之奋⽃。
选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的⽃志，也可以⼼安理得。
⽽对⼀个企业或组织来说，则要很好地分析员⼯的性格特性，合理分配⼯作，如让成就欲较强的职⼯单独或牵头完成具有⼀定风险和难度的⼯作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职⼯，更多地参加到某个团体中共同⼯作；让权⼒欲较强的职⼯，担任⼀个与之能⼒相适应的主管。
同时要加强员⼯对企业⽬标的认同感，让员⼯感觉到⾃⼰所做的⼯作是值得的，这样才能激发职⼯的热情。
”值得做和不值得做好 不值得做的事情，就不值得做好。
这就是不值得定律。
那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合我们的价值观，适合我们的个性与⽓质，并能让我们看到期望的事情。
不值得定律是⼀种⼼理效应，在正常情况下，如果⼀个⼈从主观上认定某件事是不值得做的事，那么在做这件事的时候，他就不会全⼒以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有成伦纳德·伯恩斯坦就感。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可以视为同义词。
完成某项工作不一定能够产生效益，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有肯能产生效益。
管理的目的，就是将智力、想象力及知识，通过有效的工作，将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者体力工作者重视的才是效率，效率是指“把事情做到”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
比如：生产多少双鞋子，完成多少PRD。
以前体力工作者居多，对于体力劳动，我们有一套完成的衡量方法和机制确保劳动结果的质量。
结果简单容易衡量。
主要是提高听命于人的体力工作者的效率。
知识工作者并不扮演重要的角色。
美国南北战争时期的“政府”只由少数的人组成。
林肯时代的战争部只由不到50个文职官员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策之，仅仅是通信服务人员而已。
而今天我们已经不再假定，凡是管理者都一定是有效的。
对于知识工作和无法进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
他们必须自己管理自己，自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作的效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及是否能有所成就。
否则他只能成为办公司里面消磨时间的人。
美国在教育方面的投入是非常大的，培养一位自然科学方面的博士，约需要10-20w美元的社会投入。
即使是普通的大学毕业生，也需要5w 美元。
正式美国在教育方面的大力投入，才使美国成为高度发到的国家。
谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献和责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
他不仅能执行命令，还必须能够做决策，并作出贡献。
在现代社会中，许多非主观人员也正渐渐成为管理者。
在主管人员中，也有许多人并不是管理者。
仅仅是别人的上司而已，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。
比如，制造业的领班，只能算是“监工”。
一个知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。
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管理者无力改变的四大现实
作者:彼得•德鲁克
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。
诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将使他一事无成。
让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。
一位自行开业的医生，基本上不会存在有效的问题。
病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。
医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。
医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。
什么是重要的，什么又是不重要的，都视病人的痛苦而定。
病人的主诉决定医生工作的优先。
其目的和目标也是既定的，那就是要恢复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦。
因此，医生并不需要有什么组织能力，但他们在有效性上，并没有太大的问题。
而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。
出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。
每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
１. 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
如果我们从工作的情形来为管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。
每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。
看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。
他不能像医生一样，告诉门外的护
士小姐：“半小时内不要让人打扰我。
”正在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。
于是，接下来的半小时就这样过去了。
这一情况在苏内•卡尔松于1951年出版的《管理者行为》一书中有详尽的描述。
该书专门研究大公司高层管理人员的时间使用问题。
在卡尔松教授的研究中，即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。
实际上，管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。
２. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。
公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该将时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场营销，或者兼管工厂事务。
为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。
因此他们虽然升上了高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。
可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家，竟也有同样的抱怨。
以一些欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。
但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。
而且，这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样的困扰。
如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外，一定还有其他原因。
问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。
除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。
对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。
病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。
病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。
”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先”。
即使经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。
而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。
对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。
而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。
哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。
管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
３. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由
于他们是知识工作者。
每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。
有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。
而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或只注意医院的经营情况，要不就是只关注市政的法律问题。
他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
４. 最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。
即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。
他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤。
换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。
用数学术语来说，组织只是一个点——没有大小，也没有延伸。
与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以捉摸。
具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
同样的道理，医院的成果肯定表现在病人身上。
但病人并不是医院组织中的一分子。
对病人而言，只有当其患病时医院才“存在”。
病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。
我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。
一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。
如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。
而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。
例如一场战争，成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。
当然，一个企业可以付出种种努力，通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。
不过，除非是在一种极端缺乏的情况下，例如战时经济，否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。
但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。
内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。
除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。
他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。
但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。
一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。
因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。