从AIG_分红门_事件看职业经理人薪酬体制的构建
职业经理人薪酬激励问题及对策研究
机制设计理论要解决的重要问题就是激励问题， 策上的支持。尽管这些新的薪酬支付模式在我国的实
它要求机制设计者利用某些合理的规则或安排， 来诱 践取得了一定的效果， 但总的看来， 职业经理人薪酬
２． 职业经理人评价机制不科学， 考核体系不健全
汉国资的延期支付计划， 北京国企的期股模式等。国
评价标准的选定直接决定着评价的效果。绩效评
家 对 相 关 的 制 度 ， 比 如 绩 效 考 评 、 年 薪 制 等 也 有 了 政 价 标 准 主 要 有 两 种 ， 一 是 会 计 基 准 （ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ－ ｂａｓｅｄ
使具有私人信息的个人按照自身利益而做出的行为符 激励环境还不够优化， 无论是在企业的外部还是在企
合既定的目标。职业经理人是拥有特殊人力资本， 精 业的内部都存在许多问题， 阻碍着职业经理人薪酬激
通企业经营管理之道而缺少资本， 为企业进行价值创 励的有效实施。
造， 在企业管理中充当重要角色的管理者。在委托人 （ 机制设计者） 的监督下工作， 但有可能为了自身利益 最大化而隐瞒个人信息， 从而增加了代理成本， 为了 降低代理人的道德风险和逆向选择， 这就要求委托人 站在代理人的角度， 从其需求和期望出发， 并结合自 身利益目标， 做出合理的制度安排， 达到“ 激励相容” 的目的。实证研究已经表明， 物质激励对个人生产率 的提 高 影 响 最 大 ， 达 到 了 ３０％ ， 而 其 他 的 激励 方 法 仅 有 ８％ ～１６％ 。［１］因 此 ， 如 何 设 计 合 理 的 薪 酬 激 励 机 制 ， 对职业经理人进行有效的激励是企业所有者面临的重 要任务。
从AIG_奖金门_事件看高管薪酬管理_张晓明
从A IG 奖金门 事件看高管薪酬管理张晓明 陈 燕摘 要 文章分析了A I G 奖金门 事件中,利益相关人的严重冲突及其原因。
文章认为该事件折射出华尔街为代表的美国金融企业薪酬体系中存在的普遍性问题并进一步追踪了国外高管薪酬管理的变化趋势,另一方面探寻此变化趋势对中国高管尤其是国企高管薪酬管理的借鉴和启示意义,并对中国高管薪酬提出建议。
关键词 奖金门;高管薪酬;薪酬体系;管控体系作者简介 张晓明(1968~),华东交通大学副教授;研究方向:领域人力资源管理陈燕(1983~),南昌航空工业大学人事处,华东交通大学M BA研究生一、A IG 奖金门 事件(一)缘由。
2009年3月份,全球第一大保险商 美国国际集团(A I G)一直风波不断。
在3月初刚刚接受美国政府300亿美元救助资金后,A I G于当月15日宣布将向其金融产品部门(A I G FP)高管支付总额高达1.65亿美元的奖金。
这笔奖金面向A I G FP的418名员工,其中得到100万美元以上的有70余人,最高的单笔数额达640多万美元。
此举引来美国各界猛烈抨击。
同一天,美国众议院司法委员会通过一项新法案,赋予美国司法部收回A I G向管理人士支付奖金的权力。
根据这项法案,凡是已接受了50亿美元及以上政府援助资金的企业,其家庭年收入高于25万美元的员工需要对自2008年12月31日以后所受的奖金缴纳90%的税款。
A I G FP 正是将A I G推向破产边缘的 罪魁祸首 ,其信用违约掉期(CDS)出现的问题迫使母公司不得不承担数十亿美元的担保责任,2008年,该部门亏损额达到400多亿美元,显然与其得到的奖金数不成正比。
(二)冲突原因分析。
1.公司治理结构发生变化,美国政府成为国有控股企业。
在资不抵债的情况下,公司应该进入破产清算,员工通过社会保障制度体系来寻求货币上的补偿。
现在,公司处于延续状态,A I G按照运营状态依据合约发放奖金,一方面是按照市场经济下的 合约精神 执行既有的公司与员工之间的合约;另一方面,他们认为要收拾目前的危机烂摊子,更需要这批精英坚持不懈地努力,奖金是对他们今后更大努力的 激励 。
高层管理人员的薪酬体系
高层管理人员的薪酬体系高层管理人员的薪酬体系是一个企业非常重要的组成部分，要能够吸引、激励和留住高素质的管理人才。
本文将从薪酬组成，设计原则和激励机制等方面，对高层管理人员的薪酬体系进行阐述。
高层管理人员的薪酬体系主要包括固定薪资和变动薪酬两部分。
固定薪资是基本工资和津贴等固定的收入，用于保障高层管理人员的基本生活和生活水平。
而变动薪酬则是通过业绩相关的激励手段，如年终奖金和股权激励等，以激励高层管理人员为企业创造更大的价值。
设计高层管理人员的薪酬体系需要遵循一些基本的原则。
首先，薪酬体系应该与企业的战略目标和价值观相一致。
也就是说，高层管理人员的薪酬应该与企业的发展目标相匹配，以鼓励高层管理人员为实现企业的战略目标和核心价值做出努力。
其次，薪酬设计应该合理、公正和透明。
高层管理人员的薪酬应该能够真实地反映他们的贡献和成果，避免因个人因素导致薪酬不公平的情况发生。
再次，薪酬体系应该具备竞争力。
高层管理人员是企业的核心竞争力和重要资源，他们的薪酬待遇应该能够吸引和留住优秀的人才。
最后，薪酬体系应该有利于员工的长期发展。
应该提供一些发展机会和晋升途径，让高层管理人员有动力和目标来提升自己的能力和业绩。
在高层管理人员的薪酬体系中，变动薪酬是非常重要的一部分。
变动薪酬通常与企业的业绩和业务目标相关联。
这种激励机制可以借鉴股权激励和绩效奖金等手段。
股权激励可以让高层管理人员成为企业的股东，并与企业的发展利益相联系。
这样既能够激励高层管理人员为企业的长期发展做出努力，也能够增加他们的职业发展动力。
绩效奖金可以根据个人和团队的绩效目标来设定，根据实际的绩效成果进行评估和发放。
除了变动薪酬，高层管理人员的薪酬体系还应包括其他福利和非金钱性激励。
高层管理人员通常享有更多的福利待遇，如健康保险、养老金和休假等。
此外，公司还可以提供培训和发展机会，提供价值导向和激励性的工作环境，以增加高层管理人员的工作满意度和工作动力。
人力资源管理员重点知识：从激励理论看薪酬体系的构建
ﻩ所谓薪酬，即为工作购买者（管理者)付给工作者的经济报酬.工作者对工作水平的预期，对其未来工作付出水平有着直接的激励作用。
因此，可以依据激励机制来构建一个薪酬体系，以使管理者所支付的薪酬能够产生充分的激励作用。
在此尝试着运用激励理论来构建这个薪酬体系。
一、从双因素理论看薪酬构成赫兹伯格的双因素理论认为，在工作中个体产生良好感觉的因素和产生厌恶感觉的因素是不同的，前者被称为激励因素，后者被称为保健因素.赫兹伯格认为保健因素就是指与工作外部环境相关的因素.如工作的环境与条件、与他人的人际关系、安全等因素。
保健因素没有激励作用，但在工作过程中，保健因素又是必不可少。
保健因素只能消除个人不满，但不能使个体产生满足．而因激励因素则是指与工作内容联系在一起的因素,如成就感、得到认可等,这类因素的改造，往往能激励个体产生持久的动力去实现组织目标,发挥其主动性、积极性和创造性.根据双因素理论，我认为应该将薪酬细分为两类，一类为保健性薪酬，该类薪酬为工作者的基本薪酬，由工作者的工作对象及社会环境等条件性要素决定,其目标是消除工作者的不满意感;另一类为激励性薪酬，该类薪酬由工作者的工作绩效及贡献所决定,其目标是激发工作者的工作动力。
根据上述分析可知,工作者的薪酬为保障性薪酬与激励性薪酬的加数关系，表达为数学式即为：薪酬﹦保障性薪酬﹢激励性薪酬二、从公平理论看薪酬构成亚当期(J。
Ｓt ａcｅｙAdａms)的公平理论认为,个体的激励程度不公而且受自己所得报酬的绝对额的影响，而且会受到报酬的相对比较的影响。
相对比较,既包括自己付出的劳动和所获报酬的收支比率同其他人作社会比较,也包括同自己过去在这方面的收支做历史比较．通过比较，当个体产生不公平的感的时候，就会挫伤个体的工作热情，此时他们就会产生相应的恢复公平的动机，并采取相应的行动。
因此，对于个体主观上的公平或不公平的认识，激励者应当首先研究分配制度与过程是否不合理、不够公平，并尽力消除导致不公平现象的产生原因，提高组织的效率。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案汇报人：日期:•职业经理人薪资方案•绩效考核方案•绩效与薪资的关联目录•实施方案与案例分析01职业经理人薪资方案基本工资是职业经理人的固定收入，通常根据职位、经验和市场水平确定。
基本工资绩效工资奖金绩效工资与职业经理人的工作表现和业绩挂钩，根据考核结果发放。
奖金是对职业经理人超额完成任务或取得突出成绩的奖励。
030201薪资构成薪资水平确定市场调查通过市场调查了解同行业、同职位的薪资水平，为确定薪资水平提供参考。
内部公平性确保薪资水平与公司内部其他职位的薪资水平相匹配，体现内部公平性。
个人能力与经验根据职业经理人的个人能力、经验和绩效表现，确定相应的薪资水平。
根据公司业绩、市场变化和个人绩效，定期对职业经理人的薪资进行相应调整。
定期调整当职业经理人晋升到更高职位时，其薪资水平也应相应提高。
晋升机制对于取得突出业绩的职业经理人，可以给予特殊奖励，以激励其继续努力。
特殊奖励薪资增长机制02绩效考核方案考核周期与内容年度考核、季度考核、月度考核考核内容工作业绩、工作能力、工作态度考核方式自我评价、上级评价、同事评价考核标准明确各项指标的评分标准和权重考核方式与标准反馈与改进薪酬调整培训与发展晋升与降级考核结果应用01020304将考核结果及时反馈给员工，针对不足之处提出改进意见根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励优秀员工根据员工的绩效考核结果，制定个性化的培训计划，促进员工职业发展将绩效考核结果作为晋升和降级的重要依据，确保公司激励机制的公平性和有效性03绩效与薪资的关联绩效评估结果作为薪资调整的重要依据，通过评估员工的工作表现，确定其薪资水平。
绩效评估结果将绩效与薪资挂钩，使员工能够看到自己的工作表现与薪资之间的直接关系，激励员工提高工作效率。
绩效与薪资挂钩根据绩效评估结果，确定薪资调整的幅度，以更好地反映员工的工作表现。
薪资调整幅度绩效在薪资中的应用薪资与目标达成将薪资与目标达成情况挂钩，激励员工为实现目标而努力工作。
职业经理人如何设计薪酬福利体系
04
薪酬福利体系实施与调整
薪酬福利体系实施步骤
制定薪酬福利策略
根据企业的战略目标、规模、行业特 点以及市场行情等因素，制定符合企 业实际情况的薪酬福利策略。
01
02
进行岗位评估
对所有岗位进行评估，确定岗位的相 对价值，为制定薪酬标准提供依据。
03
设定薪酬水平
根据岗位评估结果和市场行情，设定 各个岗位的薪酬水平。
分级
根据岗位评估结果，将公司所有 岗位分为不同的级别，每个级别 对应不同的薪酬区间。
薪酬水平设计
市场调研
了解同行业、同地区的薪酬水平，以 确定公司薪酬水平的竞争力。
薪酬水平策略
根据公司的战略目标和财务状况，确 定公司的薪酬水平策略，如领先市场 、跟随市场或低于市场平均水平。
薪酬结构设计
基本工资
根据岗位级别和薪酬水平 策略，确定每个员工的基 本工资。
调整。
薪酬调查
了解同行业的薪酬水平，进行 薪酬调查，为调整薪酬水平提 供参考。
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬挂钩，激 励员工努力工作，提高工作积 极性。
福利优化
根据员工反馈和实际效果，对 福利项目进行优化，提高员工
对福利的满意度。
05
薪酬福利体系评估与改进
薪酬福利体系评估的方法与工具
内部评估
职业经理人需要定期进行内部薪酬福利体系评估，以确保其与组织战略和目标保持一致。 内部评估可以采取问卷调查、员工访谈和数据分析等方法，了解员工对薪酬福利体系的满 意度、公平性和激励效果。
提升企业竞争力
合理的薪酬福利体系能够 提高员工的工作效率和绩 效，从而提升企业的竞争 力和业绩。
薪酬福利体系的设计原则
国际财务管理作业 上市公司的代理问题
上市公司的代理问题——从AIG分红门浅析国会0901邓柳梅2009112215内容摘要2009年3月份，全球第一大保险商——美国国际集团(AIG)一直风波不断。
在经历过2008年的金融危机后面临破产的AIG公司在3月初刚刚接受美国政府300亿美元救助资金后，于当月15日宣布将向其金融产品部门(AIGFP)高管支付总额高达1．65亿美元的奖金。
本文通过对AIG公司拿着政府的解困资金，却向员工派发高额的红利的事件进行分析，从而引出上市公司的代理问题。
代理问题在是上司公司的一个致命弱点，如何解决股东与代理人的利益冲突，最大限度的保护外部投资者的权益，以免受到经理人和内部控制人的控制，获得公平的回报是公司管理的核心问题。
因此，本文通过对上司公司的股东与经理人之间的代理问题从定义、产生的原因、引发的后果进行阐述，提出了解决代理问题的六条措施关键词：代理问题利益冲突解决措施AbstractIn March 2009, the world's largest insurer - American International Group (AIG) has been controversy. AIG company facing bankruptcy after the 2008 financial crisis in early March, just after the U.S. government $ 30 billion of bailout funds, was announced on the 15th of the month to its financial products division (AIGFP was undone) executives to pay a total of up to 1.65 billion U.S. dollars in prize money.AIG held the funds of Government, but distributed high level bonus to its staff, which leads to agency problems of listed companies. Agency problem in a fatal weakness of the boss, how to resolve conflicts of interest of the shareholders and agents, to maximize the protection of the interests of outside investors, so as not to subject to the control of managers and internal control, get a fair return on corporate governance the core problem. Therefore, the boss the company's agency problems between shareholders and managers from the definition, causes, consequences, described proposed six measures to solve the agency problem.Key words: Agency Problem；Profit Conflict；Measures目录一、AIG“分红门”事件 (1)（一）缘由 (1)（二）冲突原因分析 (1)二、代理问题的简述 (1)（一）定义 (1)（二）股东与经理人的利益冲突 (2)（三）经理人对股东目标的背离 (2)三、代理问题的解决措施 (3)（一）董事会 (3)（二）激励合约 (3)（三）所有权集中 (4)（四）会计透明度 (4)（五）债务 (4)（六）公司控制权市场 (5)一、AIG“分红门”事件（一）缘由2008年以来,从华尔街到国内,高管薪酬问题成为社会持续关注的热点。
从AIG“派红”事件谈高管薪酬管理
从ＡＩＧ“派红”事件谈高管薪酬管理作者：白万纲来源：《董事会》2009年第05期如果说过去几十年里，人们关注金融体系中的股权激励和期权激励等，促使金融机构中的管理层或交易员更加努力工作、开展更多金融创新的正面激励作用，这次“百年一遇”的金融危机，则更多地引发了人们对这种激励作用是否也会促使金融机构管理层或交易员更加冒险的负面效应进行反思2009年3月，濒临破产的美国国际集团(AIG)向高管发放巨额“花红”事件，激起轩然大波。
各方面的反应如些强烈，我们不禁要思考，到底是什么原因导致AIG敢于冒天下之大不韪，发放巨额奖金？这一事件又给我们什么样的启示？解析“奖金门”事件背后的深层原因公司治理结构发生急剧变化像美国的很多上市公司一样，AIG是在特拉华州注册的公司。
根据该州的普通公司法以及公司章程，AIG在公司董事会之下设有专门负责员工奖金事宜的“奖金与管理资源委员会”。
根据委员会章程，该委员会由五名(根据纽约证券交易所规则所定义的)“独立”董事组成，并决定公司首席执行官和其他高管的奖金发放。
根据公司治理的规则，该委员会应当对董事会和股东大会负责。
在AIG高管看来，发放奖金是公司按照合约，完成激励必然要履行的过程。
如果没有“铁打不动”的合约保证，人才和员工就无法安心长期为公司尽力或无法尽最大的能力为公司效劳。
这是生产的“成本”，而不属于目前处于亏损的“财务利润”，所以，不应该“受到指责”。
因为崇尚完全自由市场的人士会坚持认为：公司不是员工的，所以无法让他们跟老板一样来承担“资不抵债”的责任。
问题是，由于经济危机的突袭，AIG接受政府援助，而使美国政府成为了它的大老板。
这个时候公司的治理结构就发生了一个巨大而且急切的变化。
如果AIG仍然是私人老板，那他给高管的奖金爱怎么发就怎么发，想发多少就发多少，无人能干涉。
但现在的实际情况是，大老板美国政府今天拿的是全体纳税人的钱来履行其维护公司的发展的承诺。
按理说，在资不抵债的情况下，公司应该进入破产清算，员工只能够通过社会保障制度体系来寻求货币上的补偿。
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-----------------------------------------------------------险，财务人员只有掌握这种特征，才能避免风险，抓住机遇。
另外民营科技企业在与海外企业的合资合作中，应该熟悉国际规则和法律法规，必须懂得跨国公司理财、资本运作、并购和重组、国际金融市场、国际税收和法律等方面的知识。
参考文献[1]万迈．民营科技企业财务管理问题探究[J]．现代情报，2005，（9）．[2]徐慧．高科技企业的财务管理研究[J]．科教文汇，2006，（8）．[3]罗高峰．信息化环境下民营企业财务管理研究[J]．湖北社会科学，2006，（3）．作者简介：冯琴（1976－），女，湖南湘潭人，湖南湘潭职业技术学院经贸与管理系教师，会计师，研究方向：成本核算、财务管理。
摘要：职业经理人是企业核心竞争力与持续竞争优势的重要源泉，如何有效利用和合理配置这种资源是商界和理论界研究的重点，而对职业经理人薪酬的研究就是对这种资源有效配置的基础。
文章透过AIG“分红门”事件分析了职业经理人追求个人欲求而不顾企业得失这种现象产生的原因，探讨了如何构建一种更加完善的长期激励与约束机制的薪酬体制。
关键词：薪酬体制；效益年薪；奖金分期滚动领取；短期效益；约束机制中图分类号：F426文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）18-００９７－０２２００９年第１８期（总第１２９期）Ｃｈｉｎｅｓｅｈｉ－ｔｅｃｈｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓNO.18.2009（CumulativetyNO.129）中国高新技术企业从AIG “分红门”事件看职业经理人薪酬体制的构建程祖全（四川托普信息技术职业学院电子商务与经济系，四川成都611743）一、背景简介美国国际集团（ＡｍｅｒｉｃａｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＧｒｏｕｐＩｎｃ．，以下简称ＡＩＧ）成立于１９１９年，是美国最大的商业保险提供商、最大的寿险公司之一。
随着次贷金融危机的蔓延和进一步升级，许多全球跨国巨头公司纷纷破产或举步维艰，ＡＩＧ在此次金融危机中出现巨额资金缺口，甚至走到了破产边缘。
自美国次贷危机爆发以来，ＡＩＧ已连续三个季度出现净亏损。
２００７年第四季度净亏损５２．９亿美元，２００８年第一季度亏损７８亿美元，二季度亏损５３．６亿美元，截至二季度ＡＩＧ的ＣＤＳ业务累计亏损已高达２５０亿美元。
ＡＩＧ业绩公布后，国际评级机构惠誉表示，将维持ＡＩＧ及其子公司的债务展望评级为负面。
惠誉、穆迪、标准普尔三大评级机构也相应下调了ＡＩＧ的总体评级级别。
２００８年９月１５日，ＡＩＧ的股价暴跌６１％，至４．７６美元，使ＡＩＧ市值缩水近２００亿美元，次日开盘之后ＡＩＧ的股价又遭遇一轮暴跌，曾经下探至１．２５美元，至２００８年以来该股已累计下跌９３％，成为道指成分股中表现最差的一个。
信用评级下调、股价暴跌、交易对手追索抵押品，这些危机环环相扣，仅用三天时间使得ＡＩＧ这个具有１万亿美元资产的巨人走入绝境。
２００８年９月１６日，美国政府紧急出手拯救ＡＩＧ，宣布向ＡＩＧ提供为期两年、总额８５０亿美元的有抵押贷款，贷款利率为３月期伦敦银行同业拆借利率再加８５０个基点，作为交换，美国政府将获得该公司７９．９％的流通股份。
而接下来，ＡＩＧ必须尽快进行资产重组，包括出售部分资产以偿还政府的高息贷款，并盘活其在各地市场的业务。
到目前为止，ＡＩＧ已累计接受政府救助多达１７３３亿美元。
然而就是这样一家债台高筑靠美国政府救助的公司，却在２００９年３月份曝出该公司向企业部分高管发放２００８年奖金共２．１８亿美元。
美国国际集团ＡＩＧ的”分红门”事件一出就引发上至美国政府、下至平民百姓的满腔怒火。
人们不禁要问为什么一个靠纳税人资金维持运营的企业，却还在为高管支付“基于业绩”且数百倍于普通纳税者年薪的奖金。
究其根源在于职业经理人薪酬体制不够完善。
二、职业经理人薪酬体制概述职业经理人，是指伴随现代企业诞生而出现的，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验独立对一个经济组织开展经营或进行管理，并以此为职业，将所经营管理企业的成功视为自己成功的专职管理人。
职业经理人是企业所有权与经营权相分离的产物，是企业的高级人力资源，是现代企业中具有决定性作用的特殊群体；作为企业战略性资源、知识资本、智力资本的重要载体和具有战略性价值的人力资本在企业能力、核心竞争力、持续竞争力的开发过程中发挥了决定性作用，是企业核心竞争力与持续竞争优势的重要源泉。
由于企业所有权和经营权相分离，从而产生了“委托———代理关系”，即企业所有者将企业的经营权委托给职业经理人，职业经理人按照企业所有者追求企业效益最大化的意愿实施管理并根据其成效获得报酬。
为此薪酬管理体制应运而生，薪酬体制包含物质激励（主要为薪酬激励）、精神激励、行为激励等方式。
对于作为企业的职业经理人，因自身作为整个企业的最重要的决策者和操作者，精神奖励主要来自于其自身内在的驱动力，给予职业经理人以常人无法企及的薪酬对其有巨大的激励作用，高额的薪酬可以充分满足其生理、安全、爱与归属和尊重的需要，也可极大地满足其实现自我的最高层需要即充分体验坐在财富巅峰的美妙滋味。
如今，职业经理人高薪制已风靡全球，对于职业经理人有97--着很强的激励作用已成为其事业取得巨大成功的一种标志和象征，用各类薪酬组合（赠送股票、发放红利、获赠私人飞机等特殊待遇）对其嘉奖，可以看作是对其价值的认可，对其工作本身的褒奖。
然而由于“委托———代理机制”天然的矛盾以及职业经理人个人素质及其追求的不同，即职业经理人是在其任职期内追求个人价值的最大化，企业所有者是从长期上追求企业利润的最大化而这二者之间往往存在冲突，如上述ＡＩＧ“分红门”事件，对于企业所有者而言怎样避免类似事件发生已成为当前课题。
三、职业经理人薪酬体制的构建措施职业经理人的欲求问题已屡见报端，分析其原因在于，在企业管理结构中对于身居高位、把握企业发展方向的高层管理者缺乏有效约束和激励机制即关键在与缺乏有效的职业经理人薪酬体制。
针对以上问题，提出以下几点措施：（一）基本年薪与效益年薪组合激励制度基本年薪是指以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
经营者的年薪确定是由经理市场的竞争价格决定，使其与企业内部职工的工资（由劳动市场竞争决定）相区别。
由于经营者的知识和经营才能具有稀缺性、重要性，因此经营者的工资要比普通职工高出许多倍。
经营者年薪制将经营者与职工的工资收入进行分别管理、分别支付，在薪酬分配上突出了经营者在企业经营中的地位和作用，明确了所有者要实施激励的对象，对经营者具有激励作用。
同时为了进一步激励经理人，按其年度业绩比例配合实施“效益年薪”制，按职业经理人的效益多少划分不同的效益系数，为了最大程度地激励和约束经营者可实施“上不封顶、下不保底”的策略。
（二）股权期权激励制度股权期权激励是指规定企业经营者在与企业资产所有者约定的期限内（如３￣５年内）享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，是企业资产所有者对企业经营者实行的一种长期激励的报酬制度。
经营者在约定期限内，按照预先约定的价格购买本公司股票，若该公司经营业绩优良，股票价格届时上涨，则经营者在他认为合适的价位上抛出股票，就获得差价利润。
股票期权具有较强的长期激励与约束作用。
股权期权制度实现将经营者的利益与所有者的利益捆绑在一起。
企业资产所有者注重的是企业的长期利益，经营者受雇于所有者或投资者，他更关心的是在职期间的短期经营业绩。
因此，如何将两者的利益挂钩，使经营者关注企业长期价值的创造，这是企业制度创新中非常重要的问题。
实施股票期权，将经营者相当多的薪酬以期权的形式体现，就能实现上述的结合，就能促使其注重企业长期价值的创造。
为了进一步激励经理人，股权期权应与业绩、贡献挂钩，向优秀的经营者、管理骨干倾斜，并随业绩和贡献的变化而变动。
（三）实施奖金分期滚动领取制度奖金分期滚动领取是指建立员工个人动态期奖账户，每年从员工个人奖励总额中设置一定比例的期奖，期奖的抽取比例视奖励总额多少分档而定（如７０％以奖金兑现，３０％转为期奖），为了达到长期激励的目的期奖的兑付期限一般不少于５年，期奖资金在遵循不随意克扣的同时，主要用作冲抵个人对企业造成损失的准备之用。
实施奖金分期滚动领取可以有效约束职业经理人的为了追求短期效益而有损企业长期利益的做法。
（四）实施退休保障金和医疗金制度退休保障金和医疗金制度是指企业按职业经理人的年薪、奖金、行使股权期权以后的收益为基础并参照职业经理人的贡献大小、为企业工作的年限等因素为其设立个人账户，企业按一定比例的金额定期存入，当员工符合法定退休条件并办理退休手续后，可以一次性从个人账户中领取退休保障金；当员工遭遇疾病时也可以领取相应医疗金。
若员工发生有意损害公司利益的行为或非正常原因离职的，应取消其个人账户中的保险金和医疗金，返回企业的应付工资项目。
退休保障金和医疗金制度可以保障员工在退休后的生活和抵御疾病的能力，为员工解决了后顾之忧，让其全身心的投入到工作中，在物质和心理上给员工信心和动力，同时也给员工一定的约束性。
（五）以合同为依据、以实际绩效为标准职业经理人与企业资产所有者之间通过合同建立起雇主关系，由于在签订合约时无法预计未来职业经理人所做出的贡献大小，因此在合约中应明确指出职业经理人所获得的收益都将以其实际绩效为标准进行计酬。
这样可以有效带动职业经理人的积极性，并给其压力和约束力。
四、结语综上所述，可以看出只有构建完善的职业经理人薪酬体制才能促使其长期努力工作、抑制不顾长期利益的短期行为，才能增强企业竞争力提企业高经济效益，才能避免ＡＩＧ“分红门”事件的重演。
企业所有者要认识到职业经理人薪酬体制的建立应“维持稳定、着眼长远”，通过建立基本年薪与效益年薪相结合、股权期权激励、奖金分期滚动领取、实行退休保障金和医疗金制度、以合同为依据以实际绩效为标准等措施加以综合考虑才能形成切实可行的有效薪酬体系。
参考文献[1]孙国芳.基于系统动力学的职业经理人薪酬制度研究[J].经济论坛，2005，（17）.[2]赵彦荣,赵彦军.基于绩效导向的企业薪酬体系的设计[J].经济论坛，2007，（20）.[3]吕伟.企业高级管理人员薪酬管理问题浅析[J].会计之友，2008，（1）.[4]袁凌.职业经理人薪酬体系设计[M].长沙:湖南人民出版社，2007.作者简介：程祖全（1982－），男，四川成都人，四川托普信息技术职业学院电子商务与经济系助教，研究方向：企业管理。
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