分析解决问题的能力

˙讓對策與預期效果明確化
6.效果確認
◎比較達成度 ˙將實績值與目標值做相互比較確認達成度 ˙對每個對策都確認其效果 ˙有形效果的把握
◎關注其他方面的效果
˙將有形效果換算成金額 ˙考量有形效果以外關聯的其他效果 ◎把握無形效果 ˙經此活動，對個人、團隊、與職場水準有何程度提 升的無形效果示之
7.標準化
˙於產品群中考慮極端分 佈情況採集兩個極端， 然後經過交換部件的方 法把不重要影響的原因 × 有系統地過濾掉 極差（W） ˙最好中的最好（B ）
˙最差中的最差（W）
極好（B）
制作部件搜索
◎拆卸與重組裝 ˙選出兩個產品，一個最好（B），一個最差（W） ˙分別拆卸、重組裝各二次並測量結果 ˙如果最好還是最好的，最差還是最差的，已確定部件中 的某些子件出問題，若非如此，則是作業過程出問題 ◎各子件做相互交換組裝 ˙如果好子件裝置於差部件，結果還是差，此子件非要因 ˙如果差子件裝置於好部件，結果還是好，此子件非要因 ˙但好子件裝於差部件結果變好，此子件是重要要因
9 今計 後畫 的
◎
△ △ ◎ ◎ ○ ○ ◎ △ ◎ ○ ◎ ○ ◎
◎
○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ △ △ △ ◎ ◎ △
2.特性要因圖 3.柏拉圖 4.層別法 5.檢核表 6.直方圖
7.散佈圖
△
△
△
1、選題理由
◎對問題的搜尋 ˙身邊困惑的問題、上司的課題、抱怨發生、一直未解決的問題
◎對問題的選擇與記錄
控制
管制 計畫
˙確認管制 能力 ˙管制計畫
˙執行計畫
˙設立作業 窗口
˙以管制系 統鎖定
已知部件的集中圖
◎重復出現問題的精確定位 ˙如果已知問題出在部件 內那麼就應當繪製部件 內精確的位置 ◎集中圖將表明 ˙重點故障問題沒有一個具體的位置
˙它的確顯示出在某個特定位置有缺陷集中的現象
◎在部件內的某個位置上有一個問題集中的限度，如 果該部件是一個組件時，可把它說成是一個部件內 指定的部件
分析解決問題能力
1
問題是什麼？
◎「問題」的定義 ˙即應有狀態或目標與現狀（現有水準）間的 差距 問題 ＝（應有狀態）－（現狀的水準） 某種原因 應有現狀 偏差 問題
˙問題就是必須解決的事
現狀水準
˙問題即會妨礙達成目標的事物
問題的類別
◎日常管理中所遇到的問題 ˙於工作現場進行工作時所產生的問題 ˙如不良趨高、停工待料、機器故障 ◎相關提供的重大問題
˙長期未能解決問題，上級指示或相關部門委託的問題
˙如客訴產生頻繁、模具頻生故障、未能達成客戶要求目標 ◎持續改善為目標的問題 ˙現狀難達到「應有狀態」，仍積極向上挑戰為目標的問題 ˙如消除不良至500PPM、可控費用減半
解決問題的類別
◎日常發生一般性問題 ˙此類問題，按過去知識、技術、經驗等或查核知識庫相類同 問題，由基層主管、員工帶領解決 ◎屬於高度技術問題 ˙問題原因已經掌握，但對策卻仍然未知 如舊設備加工精密無法客戶要求，生產周期太長無法因應需求 ◎對策已著手但原因仍不知道
8.討論、殘留的問題
◎討論計畫與實績的差異 ˙瞭解發生差異的原因 ˙檢討發生差異的原因 ◎針對各個步驟的活動做討論
˙針對具體項目做討論
˙將討論的結論活用到下次的活動裡 ◎將殘留問題加以彙總 ˙本次活動中無法解決的項目 ˙將此些項目加以整理，做為下次活動的參考依據
9.今後的計畫
◎從討論中來活用於下次活動 ˙好的項目要活用到下次活動 ˙不好的項目下次活動要加以改善 ◎將殘留問題要成為下次活動題目的參考依據 ˙下次活動題目的評價考量對象 ˙下次的組成架構要明確
步驟9 今後的計畫
標準化與管理的落實
Action 依據計畫 進行處置
問題解決的功效
◎增強改善效果
˙查明差異正確的選定「選題理由」與「把握現狀」
˙此主題選定已影響改善效果的好壞 ◎改善效果持續 ˙改善後「標準化」的設定當知顧客其相對應需求 ˙改善效果得以維持下去首重標準化的功效
◎能力能夠提昇
˙於「討論、殘留的問題」與「今後計畫」時對此次 自身活動的「優點」及「缺點」儘可能做具體篩選， 將優點活用於今後計畫，且將缺點加以修正
制作集中圖
◎制作一張包括重現缺陷的圖或模版 ◎如果需要，劃一些網格，這樣可以更明確問題的 精確位置 ◎在檢查每一個部件時，當標示如下內容 ˙每種缺陷類型的位置 ˙每種缺陷的適當記號
× × ×× ×
× 缺陷 A × 缺陷 B 缺陷 C × ×
˙在每個位置上每種缺
陷類型的數量
部件問題搜索
◎簡便而平滑的交換
項目 擔當者 日程表
4.解析
◎探尋要因 ˙經小組利用腦力激盪來探討發生偏差的原因
是 否 相 關 ？
˙將偏差原因做整理、分類
˙將分類原因層別細分化 ◎要因深入探討、做篩選 ˙應用管理方法做追根究底、明確真因 ˙從經驗及判斷做篩選，可善用SPC手法 ◎經由數據（事實）來查明重要要因 ˙藉由事實、數據來查是是否是真正重要要因
˙原因不知道，已採緊急措手，遏止問題劣化，如此無法達到 防止再發
◎高度困難且具挑戰的問題
˙進入成熟性的產業，需能轉型。昇級的挑戰問題
顧客導向的問題
◎企業經營的定位 顧客區隔 別需求
內部 作業 OK 達到需求
顧客滿意 NO 客訴 ˙除了滿足顧客需求，尚需對市場需求趨勢做 預先規劃的措施，將潛在未來問題「防止發 生」
問題解決與QC手法
步驟
1 選 課 理 由
◎ ◎ ○ △ ○ ◎ ◎ △ △
QC手法
1 ˙柱狀圖 管 ˙推移圖 理 圖 ˙圓形圖
˙甘特圖
˙管制圖
2 把 握 現 狀
◎ ◎ ○
3 活 動 計 畫
4 解 析
◎ ◎ ○
5 對
策
6 效 果 確 認
◎ ◎ ○
7 標 準 化
◎ ◎ ○ ◎ △
8 討問 論題 殘 留
結果 範圍
◎ C 控制 I 改善 D 定義
要因
M 量測 A 分析
D M A I C 的方法
定義
界定專案
˙確認發展 的機會 ˙決定主題 範圍目標
量測
測量CTQ
•特定CTQ •評估量測 系統 •確認目 前狀況
分析
分析/澄清 潛在原因
˙改善目標 ˙確認潛在 原因 ˙統計驗証
改善
確認根因 及最佳化
˙確認關鍵 少數 ˙最佳化
◎將事實做定量的陳述
˙將定數、定量規劃成數據化，方能掌握現況重點 ◎收集數據，以圖表化表達之 ˙以客觀合理樣本搜集，以層別法把握事實，用圖表顯示之 ◎掌握偏差 ˙經由層別中找出佔大比例項目的偏差項 ◎設定期間達成目標
˙明確「要做什麼」、「做到何程度」、「到何時達成」
3.活動計畫
◎排定活動日程表 ˙沒有計畫就沒有活動 ˙計畫每個步驟開始、結束期限 ˙要將「要做什麼、做到何種程 度、到何時達成」予以明確化 ◎決定權責分配 ˙決定每個步驟的權責責任者 ˙善用成員的長處，發揮所長 ˙整合小組能力達成平方效益
˙可經由實驗、試行加以檢視之
5.對策
◎制定對策方案 ˙對策有應急對策、恆久對策與再發防止對策 ˙靠成員提出有創意的構想經評價後選擇 ◎作成實施計畫表 ˙決定「要做什麼」、「由誰來作」、「做到什麼 時候」 「做到何種程度」 ˙慎重地進行權責分配，達到最佳整合 ◎依自主能力實施有明確效果的對策 ˙考量自主能力並與上司溝通明確解決項目
技巧 + 激勵 + 資源 + 行動計畫 = 混亂 眼光 + 激勵 + 資源 + 行動計畫 = 焦慮 眼光 + 技巧 + 激勵 + 資 源 = 錯誤開始
眼光 + 技巧 + 激勵 + 行動計畫 = 氣餒
眼光 + 技巧 + 資源 + 行動計畫 = 有限的轉變 眼光 + 技巧 + 激勵 + 資源 + 行動計畫 = 生產的轉變
問題解決的程序
◎問題解決的程序 程序 項目 步驟1 選題理由 選題 內容 PDCA步驟
步驟2 把握現狀 步驟3 活動計畫
步驟4 解析 步驟5 對策 步驟6 效果確認
現狀把握與目標設定 活動計畫作成
問題要因分析 對策檢討與實施 效果確認
Plan 計畫的制定
DO計畫實施 Check狀況確認
步驟7 標準化 步驟8 討論、殘留的問題
◎企業經營須達到「三分共享」 ˙能滿足顧客、員工、股東相互間的矛盾需求
問題解決程序與方法
◎問題解決的價值觀 ˙企業於人力、物力、財力有限資源中，追求永續經營 ˙決策的價值觀 價值 = 效益 資源
◎找出一個具價值的管理程序
˙解決問題得將各類復雜類別問題加以整合
˙建立一個有效且可防止再發的問題解決程序 ◎善用良好的管理方法 ˙技術決定成敗，管理決定盈虧 ˙培育對程序步驟中有效的管理方法的應用
Tukey
◎圖基檢驗排序
差 好
Test
頂端終結數（全差）
重疊區域
底端終結數（全好） ◎合計終結數與置信度
合計終結數
6
合 計 終 結 數
置信度
90%
7
10 13
95%
99% 99.9%
依此判定是否為重 要影響參數
實踐、實踐、再實踐
◎為解決問題的文化注入活力 ˙五個要素：眼光、技巧、激勵、資源、行動計畫
◎標準化的展開 ˙讓改善效果的對策，能繼續實施採行，否則活動效果無法 持續 ˙將作業規章化明確定出「由誰、何時、何處、如何、做何」 ◎制訂標準實施程序
˙明確新設、修訂、廢止的手續
◎進行教育、訓練 ˙使相關人員能很快、正確具備該項技能
◎讓標準能確實的實施
˙使標準成為此時點的權威 ◎結果的跟催
˙應用跟催，活化此項活動成果
◎今後的計畫
˙好好活用討論項目，以便能持續並和小組成員 的成長相串聯之
解決問題的關鍵處
◎快速並精確地陳述問題 ◎使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題 ◎進行差異的比較分析
Biblioteka Baidu
◎鑑別潛在的原因
◎選擇出較正確的可能原因
◎驗證真因，追求源流管理
D M A I C 的運用
◎ Y = f (x1、x2、 x3‥‥ xm) 追求真正的源頭要因 1.定義 顧客期望的流程是什麼？ （Define） 定義〝Y〞 2.量測 缺點發生的頻率如何？ （Measure) 量測〝 Y 〞 3.分析 缺點why、when、where? (Analyze) 找出〝 XS 〞 4.改善 如何去改善流程？ (Improve) 改善〝 XS 〞 5.控制 如何讓改善的流程能持 (Control) 續？控制〝 XS 〞
˙經由及腦力激蕩、問題庫、問題檢核表選擇，並具體的描述 ◎問題點的整理、選定 ˙從問題影響重急做選擇並考量小組能力，經由上司指導選定 ◎決定問題點題目名稱
˙將改善對象將改善至某種程度加以展現，並對名稱加以定義
◎選定題目的理由彙總 ˙將困擾狀況明確化、對選題過程與改善目標明確化
2.把握現狀
◎將問題現狀予以明確化 ˙匯集小組成員腦力激蕩，運用檢核法，掌握問題的事實
˙相同者差子件裝於好部件結果變差，此子件亦是重要要因
產品過程問題搜索
◎精確定位過程變量 ˙不打斷生產過程的前提下來解決問題
˙將過程中重要參數與不重要參數相分離
◎將影響問題的參數表列 ˙將懷疑過程某些參數造成產品好或差的原因，以同 類遞降順序列出清單 ˙最少採集8個好部件和8個差部件
˙將8個好部件和8個差部件依相關影響的過程參數 成對比較，進行〝Tukey Test〞然後計算合計終 結數 ˙由終結數判定此參數是否為要因